Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?

Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

Le Groupe ADP exploite, imagine et aménage des aéroports à travers le Monde. Il s'efforce de proposer aux passagers un accueil de qualité, et de leur offrir les meilleures conditions de sécurité, de sureté et de fluidité. Ainsi, le Groupe ADP contribue à mettre en relation des flux de voyageurs et de marchandises à travers la France et le monde, et le fait avec la triple volonté de s'inscrire dans un développement durable, d'associer les parties prenantes et de contribuer à dynamiser les territoires.

Alors que la demande de trafic aérien croît partout dans le monde, le groupe ADP veille à y répondre en intégrant l'urgence écologique à sa réflexion stratégique : nous n’imaginons plus gérer le Groupe sans cette dimension responsable. Notre projet d’entreprise, qui a toujours recherché l’équilibre entre croissance économique, attentes de la société et protection de l’environnement, selon les trois principes du développement durable, amplifie ses initiatives en la matière.

Nous avons entrepris un nombre important d'actions, décrites dans les réponses ci-dessous, qui vise à faire de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) une boussole de notre action au niveau national et un élément clé de notre différenciation sur le plan international.

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

Nous avons conçu une cartographie de l'ensemble de nos émissions carbone internes et externes. Engagés vers la neutralité carbone d'ici 2030 et vers zéro émission nette de CO2 d'ici 2050, avec des objectifs intermédiaires de baisse des émissions de CO2, nous avons mis en place un prix interne du carbone pour toutes nos décisions d'investissements : 20 euros/tonne à sa mise en place, 60 euros/tonne en 2019 et 100 euros/tonne en 2023.

L'objectif de baisse des émissions de CO2 fait l'objet d'une appropriation par l'ensemble des managers de processus opérationnels et par les prescripteurs en charge des décisions d'achat. A titre d'exemple, le prochain marché de renouvellement des véhicules utilitaires inclura des objectifs de technologies de verdissement.

L'impact des phases de chantier et de démantèlement sur les émissions de CO2 est également intégré à l'analyse environnementale conduite lors du développement de nos projets, en accord avec les exigences de la certification ISO 14001. En complément, nous préparons une charte des chantiers propres.

Les émissions de gaz à effet de serre hors CO2 sont marginales dans notre activité (moins de 5%).

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%[1] par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

S'agissant des plateformes aéroportuaires parisiennes, nous avons pris l'engagement d'atteindre la neutralité carbone dès 2030 et zéro émission nette de CO2 d'ici 2050. La feuille de route pour atteindre ces objectifs, telle qu'elle a été fixée en 2018, s'articule autour de quatre axes :

• Améliorer l'efficacité énergétique (consommations internes d'énergie primaire /m2) : la réduction a déjà atteint le résultat intermédiaire de 5,9% (2015-2018) avec un objectif de 7% en 2020.
• Augmenter la production d'énergies renouvelables : elle représente 15,8% de la consommation interne d'énergie finale en 2018, dépassant d'ores et déjà l'objectif 2020 (15%).
• Accélérer l'achat d'électricité verte : il constitue 65% de nos achats en 2018 (objectif de 80% en 2020 et 100% en 2021)
• Augmenter la part de véhicules propres dans la flotte d'ADP : 25,4% du parc de 2200 véhicules fin 2018, dépassant d'ores et déjà l'objectif 2020 (25%).

Par ailleurs, nous prévoyons, dans la feuille de route 2021 – 2025 qui sera décidée en 2020, à titre d'exemples, de poursuivre la rénovation des éclairages et des installations de climatisation, ventilation et chauffage des plateformes aéroportuaires pour améliorer tant le confort des occupants et passagers que la performance énergétique, et d'électrifier et déployer des bornes de recharge électriques pour les véhicules côté ville et côté piste pour l’ensemble des parties prenantes.

Convaincus de l'importance de ce sujet, nous avons d'ores et déjà baissé nos émissions de gaz à effet de serre de 61% en valeur absolue entre 2009 et 2018.

S'agissant de l'ensemble des plateformes aéroportuaires du Groupe, 48% sont certifiées ACA (Airport Carbon Accreditation) et 12% ont déjà atteint la neutralité carbone (niveau ACA 3+).

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

Disposant de plus de 6 600 hectares de territoires franciliens, nous sommes directement concernés par la protection de la biodiversité. Celle-ci, intégrée à la stratégie de l’entreprise, s’organise autour de trois axes :

• Définir et déployer un plan de gestion écologique des aménagements. Nous disposons ainsi de schémas directeurs "aménagement, paysage et biodiversité" pour chaque aéroport, avec lesquels tous les projets doivent être cohérents.
• Réaliser une étude biodiversité pour les projets structurants. En 2014, nous avons ainsi réalisé sur les territoires de nos trois aéroports principaux un diagnostic biodiversité, renouvelé depuis. Par ailleurs, Paris-Orly et Roissy-Charles de Gaulle se sont impliqués dans l’association Hop! Biodiversité. Cette association (désormais devenue Aérobiodiversité) propose aux plates-formes aéroportuaires françaises d’étudier et de promouvoir la biodiversité présente sur leur territoire. Cette démarche donne aussi l’occasion à nos salariés et à nos partenaires d’observer la faune et la flore qu’abritent les espaces verts et les prairies aéronautiques (1 200 hectares à Paris-Charles de Gaulle). Les résultats collectés alimentent nos bases de données et celles du Muséum national d’histoire naturelle. Nous développons donc nos infrastructures en respectant les biotopes.
• Réduire de 50% les consommations de produits phytosanitaires entre 2008 et 2020. D’ores et déjà, Paris‑Orly n’a plus recours aux produits phytosanitaires pour l’entretien des espaces verts côté piste et côté ville.

Bien évidemment, tous les projets ayant des effets sur la biodiversité doivent d'abord chercher l'évitement, à défaut la réduction puis, en dernier recours, la compensation. Cette politique a des conséquences concrètes sur les opérations du Groupe : nous évitons les travaux en période de nidification des oiseaux, contournons une zone sur laquelle se trouve une plante particulière, etc.

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités? Si oui, sur lesquelles ?

Nous n'avons pas d'analyse intégrée sur l'ensemble de notre chaîne de valeur des pollutions globales liées à l'activité du secteur aéronautique. Néanmoins, nous agissons régulièrement avec nos partenaires pour engager des actions qui participent à la réduction de la pollution du secteur. Ainsi à titre d'exemple nous construisons des aires de dégivrage à Paris-Orly, où le dégivrage se fait aujourd'hui "à poste", pour notamment récupérer et traiter les effluents hivernaux utilisés pour traiter les avions.

E. Adoptez-vous une démarche de sobriété[2] réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

Nous encourageons tout d'abord une sobriété dans les déplacements vers nos plateformes :

• Ainsi, nous optimisons les déplacements et la mobilité de nos salariés et des salariés des entreprises installées sur nos aéroports. Nous promouvons les transports collectifs et contribuons à leur déploiement et nous incitons à adopter les modes de déplacement dits « actifs » comme la marche à pied ou le vélo au travers d'un plan de mobilité (covoiturage, mobilités douces, généralisation de la visioconférence, etc.).
• Nous encourageons les accès en transport en commun, avec la mise en service pour 2025 du CDG Express, de la connexion Paris-Orly à la ligne de métro 14 (2024) et de la connexion du Bourget et de Paris-Charles de Gaulle à la ligne de métro 17.

Nous développons également une offre servicielle dans nos aéroports avec la création d'un musée dans le terminal 2 de Roissy, alternative au développement de l'offre commerciale.

Enfin, notre filiale ADP Ingénierie développe une offre de service dont la valeur réside dans la capacité à concevoir et à vendre à travers le monde un aéroport sobre environnementalement et énergétiquement; comme cela se fait pour les projets de nouvelles infrastructures à Paris (100% de nos bâtiments neufs disposent de certification environnementale). L'excellence environnementale et énergétique, créatrice de valeur, est un élément de différenciation entre ingénieries.

F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

Nous ne suivons pas la consommation mondiale et les stocks disponibles de matériaux dont nous dépendons

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?

Nous intégrons le changement climatique à l'analyse des risques et au plan d'action subséquent. Cette analyse des risques et le plan d'action ne sont pas publiés.

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

Non

C. Etes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Au travers de notre objectif de neutralité carbone en 2030 et de zéro émission nette en 2050, nous engageons dès aujourd'hui notre transformation pour être en phase avec les enjeux mondiaux du climat et de la biodiversité. Notre objectif est celui d'un développement durable qui, par conséquent, combine croissance économique, respect de l'environnement et attentes de la société, tel que décrit dans les objectifs de développement durable de l'ONU.

Nous avons par ailleurs avec les autres acteurs du secteur pris l'engagement d'une division par deux des émissions de CO2 du transport aérien en 2050 par rapport à 2005. Cet engagement suppose une forte évolution de l'aviation, et notamment des compagnies aériennes, qui sont nos premiers clients, et des constructeurs.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Si, pour mémoire, le transport aérien n'est pas intégré dans les Accords de Paris, il a pris volontairement l'engagement de diviser par deux ses émissions de CO2 à horizon 2050, ce qui est cohérent avec les engagements définis dans les Accords de Paris.

Nous travaillons donc avec les compagnies aériennes et les constructeurs pour mettre en œuvre la feuille de route correspondante, en prenant l'évolution des marchés en considération.

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?

Nous avons instauré un prix interne du carbone pour toutes nos décisions d'investissements : 60 euros en 2019 et 100 euros en 2023. Notre objectif est ainsi que l'ensemble des fonctions opérationnelles du Groupe intègre dans leurs processus la préoccupation de réduire les émissions carbones.

F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

Durant la période 2016-2020, 44 millions d'euros ont été labellisés "développement durable" par la direction d'ADP concernée, c'est-à-dire qu'ils sont quasi-exclusivement destinés à cet objectif. Il faut ajouter de investissements (certification environnementale pour les bâtiments, bornes de recharge dans les nouveaux parkings, compensations biodiversité, etc) qui ont été regroupés dans un "paquet vert" qui s'élève à 400 millions d'euros sur la période 2016-2018.

G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

Pour le groupe ADP, les économies d'énergie contribuent à la baisse de nos charges et donc de la hausse de notre rentabilité. Pour renforcer cette régulation naturelle, nous avons mis en place plusieurs leviers :

• Inscription dans notre plan stratégique 2016-2020 d'un objectif de progression de notre notation extra-financière ;
• Indicateurs d'économie d'énergie intégrée à notre plan stratégique, et à la détermination de la part variable de différents directeurs;
• Prix interne du carbone (cfr. supra) ;
• Comptabilisation des compensations dans les coûts complets des projets ;
• dans le cadre de notre prochaine politique environnementale 2021-2025, nous lançons une réflexion interne sur la faisabilité d'une monétarisation du point d'indice biodiversité, de sorte à favoriser les projets qui augmentent ou du moins préservent l'indice biodiversité des plateformes.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

Tout au long de l’année, les salariés sont sensibilisés à la préservation de l’environnement ainsi qu’à la maîtrise de l’énergie. Ces informations sont partagées via des supports de communication interne, notamment le système de gestion électronique des documents, le journal interne Connexions et le site intranet du Groupe ADP. Depuis 2016, une formation au management de l’énergie est déployée et 200 salariés auront été formés d’ici à 2020. Des opérations spécifiques sont également déployées (distribution gratuite d’ampoules LED aux salariés, création et diffusion de films humoristiques pour la sensibilisation à la maîtrise de l’énergie, etc.).

Par ailleurs, les sujets liés à l'environnement et à la RSE sont fréquemment abordés en Comité exécutif (COMEX) et un comité RSE, qui traite notamment des thématiques environnementales, a été créé en 2019 au sein du conseil d'administration.

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

Le critère RSE constitue 10% de la part variable du PDG ("Définir et déployer les actions permettant de faire progresser l'engagement sociétal d'Aéroports de Paris pour ses différents volets : gouvernance, environnement, capital humain, achats - clients, sociétal.") et tous les cadres doivent avoir au moins un critère RSE pour l'attribution de leur part variable.

C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

Le sujet environnemental est porté à haut niveau au sein du comité exécutif puisqu'il est sous la responsabilité du Secrétaire général, directeur général adjoint du Groupe, Au sein du secrétariat général, la direction "Environnement, RSE et Territoires" est doté d'un pôle environnement et énergie d'une quinzaine de personnes.

Depuis le début de l'année 2019, sur 33 COMEX, les sujets climat et biodiversité ont été mis 9 fois à l'ordre du jour. Ils ont par ailleurs été abordés dans d'autre sujets sous l'angle des conséquences sur la biodiversité et le climat.

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

Nous encourageons fortement nos collaborateurs à influer sur l'activité de l'entreprise et ses grandes orientations. Nous avons par exemple créé un "club de millenials", qui a choisi de travailler sur le sujet climatique. Certaines de leurs propositions ont été immédiatement mises en œuvre.

Par ailleurs, depuis 2015, les salariés qui désirent s’impliquer dans la préservation de l’environnement dans un cadre professionnel, peuvent s’engager dans la communauté des écosalariés : les collaborateurs peuvent souscrire à notre écocharte, recueil d’écogestes quotidiens. Ambassadeurs des bonnes pratiques environnementales dans l’entreprise, ces écosalariés définissent leurs actions au cours de réunions trimestrielles. Ils élaborent un plan d’actions annuel. 8 actions ont ainsi été engagées depuis 2015. A titre d'exemple, les capsules de café et de thé sont désormais revalorisées (plus de 4 390 kg valorisés en 2017 et 2018 au sein du bâtiment Askia à Paris-Orly et du siège social à Paris-Charles de Gaulle).

De la même façon, nous avons lancé en 2018 un challenge mondial, ouvert aux collaborateurs du Groupe mais aussi aux voyageurs, aux entreprises et aux étudiants, intitulé "Play Your Airport" et visant à inventer l'aéroport du futur, notamment autour de l'impact environnemental. Il a permis de faire émerger le " earthport", qui permettra dans les mois qui viennent de tester de nouveaux matériaux durables dans nos aérogares.

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

Notre politique Achats, signée en 2015 par le président-directeur général d’Aéroports de Paris et par nos principales filiales – ADP International, ADP Ingénierie et Hub One – recherche l’excellence économique, éthique, environnementale et sociale. Ainsi, nous procédons à une évaluation et à une introduction systématique des critères environnementaux et sociaux dans nos marchés (minimum 5% de la pondération). L'ensemble de nos fournisseurs et sous-traitants doivent respecter la Charte RSE fournisseurs d'ADP dont le respect peut à tout moment être audité.

En complément, le Groupe ADP identifie annuellement, parmi l'ensemble des marchés à venir, ceux pour lesquels l'environnement et/ou l'énergie sont des enjeux matériels. Pour ceux-ci (plus d'une centaine par an), des critères de performance environnementale / énergétique sont intégrés dans les consultations, et les grilles de notation technique intègrent explicitement cette performance, de sorte à en faire un élément de différenciation entre fournisseurs.

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?

Le Groupe ADP est en lien constant avec les pouvoirs publics, ce d'autant plus que l’État français est aujourd'hui notre principal actionnaire. Convaincus de l'importance de la transition écologique, nous essayons que puissent être pris compte des critères environnementaux dans l'agrément des assistants en escale et dans l'attribution de créneaux de vols, etc. Nous travaillons également avec le Ministère de la Transition Écologique et Solidaire sur les modalités de la loi dite ELAN, portant sur la performance énergétique des bâtiments tertiaires, afin de fixer un objectif ambitieux de consommation énergétique pour un terminal aéroportuaire.

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ? Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

Air Liquide est un leader mondial des gaz, technologies et services pour l’industrie et la santé. Présent dans 80 pays avec environ 66 000 collaborateurs, le Groupe sert plus de 3,6 millions de clients et de patients. De par la nature de ses activités industrielles (désulfuration des carburants, oxycombustion, mutualisation des actifs...) et dans le domaine de la Santé, Air Liquide a toujours contribué à l’amélioration de l’environnement et de la société. Ainsi, l’ensemble des activités du Groupe se déploie de manière à contribuer aux grands enjeux environnementaux et sociétaux, comme par exemple le climat, la qualité de l’air et les maladies chroniques, qui sont également des facteurs de croissance pour Air Liquide.

La stratégie du Groupe s’inscrit donc dans le cadre plus large de sa démarche de Développement Durable et le programme stratégique NEOS comprend des objectifs de Développement Durable au même titre que financiers.

Voir modèle d’affaire pages 14 - 15 du Document de Référence

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?

Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

Air Liquide analyse l’impact de ses activités en comptabilisant ses émissions selon 3 périmètres, appelés « scopes ». La comptabilisation est réalisée en CO2 équivalent, qui prend en compte tous les gaz à effet de serre émis par le groupe.

Le Scope 1 correspond aux émissions directes générées par l’ensemble des sources d’émissions possédées ou contrôlées par Air Liquide. Les 2 principales sources d’émissions directes pour Air Liquide sont :

• La production d’hydrogène qui est utilisé à ce jour en grande partie pour désulfurer les carburants classiques et adresser un problème de santé publique (pollution) et d’environnement (pluies acides)
• La cogénération qui permet de produire de l’électricité et de la chaleur de manière plus efficace que si ces 2 utilités étaient produites séparément (et donc d’émettre moins de CO2)

Le Scope 1 comprend également le transport des produits jusqu’aux clients et patients (y compris quand ce transport est réalisé par des sous-traitants).

Le Scope 2 correspond à l’ensemble des émissions indirectes liées à l’énergie achetée à l’extérieur du Groupe. Ces émissions dépendent en partie des contenu carbone de l’électricité des pays où Air Liquide est présent. Dans ce domaine, le Groupe s’est engagé, dans le cadre de ses objectifs climat, à augmenter de plus de 70 % entre 2015 et 2025, la part d’achat d’électricité renouvelable alimentant ses unités de production avec des actions volontaires comme :

• la signature de contrats de production d’électricité renouvelables pour permettre à ces producteurs de construire de nouvelles capacités
• l’intégration dans les critères de sélection des fournisseurs du pourcentage de renouvelables dans leur mix électrique

Les scopes 1 et 2 sont analysés par les branches d’activité mondiales ainsi que les opérations. Les résultats sont utilisés pour la réalisation des feuilles de routes opérationnelles entrant dans le cadre du déploiement de l’atteinte des objectifs climat du Groupe.

Les contrats majeurs signés par le Groupe avec ses clients ont en général une durée de 10 à 15 ans. Même si toute taxe est transférée contractuellement aux clients, il est important d’anticiper l’impact d’une telle taxe pour pérenniser l’activité de ces clients. C’est pourquoi pour tout nouveau projet d’investissement significatif, un prix du CO2 de 50€/tonne est utilisé afin d'anticiper l’impact possible d’une taxe et de collaborer avec les clients pour définir la solution technologique la plus viable dans ce contexte.

Enfin, le Scope 3 correspond aux autres émissions indirectes générées par exemple par les déplacements professionnels, ceux liés aux déplacements domicile-travail des collaborateurs et le cycle de vie des produits vendus. Dans le cadre de l’engagement d’Air Liquide aux Science-Based Targets (juillet 2019), des études sont en cours pour permettre d’analyser de manière plus détaillée le Scope 3 du Groupe.

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

Le premier pas du Groupe Air Liquide pour atteindre la neutralité carbone en 2050, est la publication de ses objectifs climat à horizon 2025.

Dans le cadre d’une approche globale, Air Liquide présente les objectifs les plus ambitieux de son secteur.

Les engagements du Groupe visent ainsi non seulement à :

• réduire l’intensité carbone de ses Actifs (A) de 30 % à horizon 2025 vs 2015
• mais aussi à agir avec ses Clients (C) pour une industrie durable
• et à prendre part à l’émergence d’une société bas‐carbone avec les Écosystèmes qui la composent (E).

Le Groupe distingue ses impacts hors mécanismes de compensation.

Le modèle d’affaire d’Air Liquide repose sur l’externalisation des besoins de ses clients en gaz industriels et sur l’efficacité énergétique que cette externalisation est capable de générer. Dans une période de contrainte sur les émissions de gaz à effet de serre, la demande en externalisation va avoir tendance à croître ce qui génère automatiquement un transfert de ces émissions des clients vers Air Liquide. Dans ce contexte, ce sont donc les émissions d’Air Liquide et de ses clients qui doivent baisser. A titre d’exemple, en 2018, les émissions de CO2 d’Air Liquide étaient de 27,8 Mt, alors que les émissions évitées par le Groupe à ses clients étaient de de 15,5 Mt (grâce à des technologies moins émettrices de CO2 et à l’efficacité de ses opérations).

C’est ce qui a amené le Groupe à définir, dans un premier temps, un objectif en intensité, tout en ayant la volonté au travers l’engagement dans les Science-Based Target de s’assurer que cet objectif est compatible avec une trajectoire inférieure à 2°C ou le cas échéant,, à définir un nouvel objectif.

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

L’impact des activités d’Air Liquide sur la biodiversité est limité car les unités de production sont situées généralement sur les sites de ses clients implantés dans des zones industrielles.

Air Liquide soutient néanmoins la préservation de la biodiversité via sa Fondation qui finance, dans le monde, des micro-initiatives de développement local et des projets de recherche scientifique sur la protection de l’environnement, en privilégiant ceux qui contribuent à préserver l’atmosphère de notre planète, notamment la qualité de l’air.

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités? Si oui, sur lesquelles ?

Les niveaux de rejets d’Air Liquide sont faibles.

Air Liquide analyse l’impact de ses activités en comptabilisant ses émissions sur l’ensemble de sa chaîne de valeur (cf question 2.A)

Air liquide intègre également dans son reporting le suivi des rejets dans l’air des composés volatils et des oxydes d’azote et de soufre.

Les rejets dans l’eau et dans le sol sont aussi suivis de près par le Groupe sur l’ensemble de la chaîne de valeur.

E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à 2 travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

Les activités d’Air Liquide consistent à mutualiser des unités de production et des moyens logistiques entre plusieurs clients. Air Liquide valorise également les co-produits (azote, argon, gaz rares, vapeur, monoxyde de carbone, ...) de ses productions principales (oxygène et hydrogène). Air Liquide fournit des produits et des services technologiques permettant à ses clients de réduire leurs émissions de gaz polluant, de recycler des matériaux, de conserver les produits frais plus longtemps et de traiter les eaux usées.

Air Liquide s’associe avec ses clients pour mettre en place de nouvelles solutions permettant de réduire l’impact environnemental dans divers domaines d’activité :

• soit en réduisant les émissions de CO2 de ses clients (émissions évitées) ;
• soit en capturant ce CO2 pour lui donner une deuxième vie (CCU(a) – activité Industriel Marchand ou Clients Grande Industrie) ou pour le stocker de façon définitive (CCS (b) – stockage dans d’anciennes réserves de gaz naturel offshore par exemple.

Le Groupe développe également des offres bas-carbone.

• En promouvant la technologie de l’oxycombustion, Air Liquide a déjà évité plus de 10,7 Mt d’émissions de CO2 à ses clients en 2018.
• Pour les fabricants de semi-conducteurs, Air Liquide a développé enScribeTM, une nouvelle famille de matériaux avancés de gravure. Outre leur efficacité, de par leur structure chimique, ils réduisent l’impact des processus de gravure sur l’environnement. Son utilisation, chez un seul client, a déjà permis de réduire de 1 % les émissions mondiales de l’industrie des semi-conducteurs, soit 117 000 tonnes de CO2-éq. par an.
• Air Liquide est également pionnier dans le monde de l’hydrogène énergie
• Air Liquide maîtrise l’ensemble de la chaîne de valeur : de la production au stockage
• Air Liquide a mis en place 120 stations à hydrogène dans le monde
• 20 ans de développement
• Air Liquide a investi plusieurs centaines de millions dont dans des développement récents - dans l’hydrogène décarboné : https://fr.media.airliquide.com/actualites/air-liquide-investit-dans-la-plus-grande-unite-delectr olyse-a-membrane-du-monde-pour-developper-sa-production-dhydrogene-decarbone-0062-1b a6d.html
• Air Liquide est à l’initiative du Conseil de l’Hydrogène qui réunit maintenant 60 membres pour la promotion d’une économie hydrogène. L’hydrogène énergie est un changement d’usage qui pourrait :
  • contribuer à réduire de 20 % les émissions de CO2 à horizon 2050
  • créer 30 millions d’emplois
  • générer 2 500 milliards de dollars de chiffre d'affaires par an d'ici 2050

Enfin, Air Liquide développe des offres de solutions appelées NexeliaTM qui constituent une gamme de solutions tout-en-un. Au delà de la fourniture de gaz de l’air, cette offre comprend des équipements d'application et le support des expert Air Liquide applicatifs dans le but de générer une efficacité maximum pour la production de nos clients.

F.​ Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

Chez Air Liquide, 85 % des unités de productions sont des unités de séparation de gaz de l’air qui ne requièrent aucun métal rare et dont la matière première est l’air.

Le groupe mesure son empreinte en eau de manière précise depuis 2018. Un plan d’optimisation de la consommation en eau est en cours, en particulier pour les sites qui se trouvent dans les zones de stress hydrique.

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?

Air Liquide a mis à jour son risque Environnement et Société en 2018 pour intégrer tous les risques induits par le changement climatique sur les activités du Groupe. Cette analyse de risque s’applique également à nos fournisseurs directs et nos sous-traitants, conformément au devoir de vigilance. (Voir le document de référence).

Sont ainsi évalués les risques suivants :

• discrimination et atteinte aux droits humains
• atteinte à la santé et sécurité des personnes
• épuisement des ressources naturelles, émissions des gaz à effet de serre, risques physiques et rejets dans l’eau, l’air et le sol.

Les risques cités ci-dessus sont évalués d’un point de vue réglementaire, technologique, marchés et réputationnel. L’analyse de ces risques est publiée dans le Document de Référence du groupe, dans le chapitre Devoir de vigilance (chapitre 1).

Lorsque les opérations présentent un risque trop élevé, des actions correctives sont menées en fonction des spécificités géographiques ou de l’activité.

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

Ces enjeux ont déjà un impact sur la revue stratégique des actifs, en particulier ceux qui génèrent la quantité la plus significative de CO2 :

• 85% des unités de production du Groupe sont des unités de séparation de gaz de l’air qui requièrent de l’air et de l’électricité pour fonctionner. Ces unités sont donc compatibles avec un monde sous contrainte carbone dans la mesure où le Groupe est capable de sourcer de l’électricité renouvelable en quantités suffisantes.
• Air Liquide produit également de l’hydrogène essentiellement à base de reformage de gaz naturel, afin de désulfurer les carburants fossiles. Pour ces unités, le Groupe a développé une technologie de capture de CO2 déjà en utilisation sur un de ses sites en France qui permet de réutiliser le CO2 dans d’autres applications ou de le séquestrer le cas échéant.
• Le Groupe a également développé une offre de production et distribution de biométhane à partir de déchets ménagers ou agricoles par exemple, qui permet de fournir une matière première décarbonée aux unités de production d’hydrogène.

C. Etes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Le Groupe a annoncé son engagement en faveur du climat en publiant ses objectifs climats. Il s’agit d’une démarche globale qui visent à réduire l’empreinte carbone du Groupe, celle de ses clients et à contribuer à la mise en place d’une société bas-carbone en proposant des solutions de mobilité et de transport décarbonés (biogaz et hydrogène énergie). https://fr.media.airliquide.com/actualites/climat-air-liquide-annonce-un-objectif-de-reduction-de-30-de-son-intensite-carbone-entre-2015-et-2025-et-confirme-son-engagement-pour-une-croissance-bas-carbone-340f-1 ba6d.html

Par ailleurs, de nombreuses applications des gaz industriels et médicaux protègent l’environnement chez les clients et la vie chez les patients du Groupe. Ces applications représentent plus de 40 % du chiffre d’affaires du Groupe en 2018.

Enfin, en 2019, le Groupe s’est engagé dans les SBT et a comme en 2018 signé le​French Business Climate Pledge.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

En 2018, Air Liquide a travaillé sur des scénarios "réalistes" à 2°C et en-dessous de 2°C pour son activité et celles des marchés principaux dans lesquels le Groupe opère (scénarios inspirés de ceux de l'Agence Internationale de l'Énergie) : acier, verre, chimie, raffinage, automobile ... Les résultats de l'étude ont été pris en compte pour l'élaboration des objectifs climats du Groupe. Air Liquide utilise également le scénario du Conseil de l’ Hydrogène publié en novembre 2017. L’étude porte sur le potentiel des applications de l’hydrogène dans l'industrie, l’énergie et la mobilité à moyen et long terme (2030 et 2050). Selon cette étude, l’hydrogène pourrait représenter un marché de 2500 milliards de dollars en 2050. Si Air Liquide n'atteint qu'une part de marché de 1 %, cela représente une augmentation des ventes de 25 milliards de $, soit un doublement de la taille du Groupe.

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?

Pour tous ses grands projets, Air Liquide intègre un prix interne du carbone de 50 euros la tonne de CO2 dans son processus de décision d’investissement. Ce prix interne du carbone est une valeur qu’Air Liquide se fixe volontairement pour évaluer le coût économique des émissions de gaz à effet de serre. L’analyse des investissements avec ce prix interne de carbone permet de s’assurer de la robustesse et de la pérennité du projet client : pour les grands projets, les coûts potentiels associés à une éventuelle taxe sur les émissions de CO2 des actifs du Groupe sont reflétés sur le prix des gaz industriels et portés par le client. Cette analyse permet également de valider la pertinence et la viabilité de la solution d’investissement envisagée par Air Liquide et de proposer quand c’est possible des solutions technologiques bas-carbone.

F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

Le Groupe entend consacrer environ 100 millions d’euros de dépenses Innovation chaque année pour réduire son empreinte carbone ou celle de ses clients. Au-delà des dépenses Innovation, les paiements sur investissements cumulés depuis 2014 s’élèvent à plusieurs centaines de millions d’euros dans le biométhane et dans la mobilité hydrogène, avec une forte accélération depuis 2018. Récemment le Groupe a investi entre autres :

● 150 M€ dans une unité de production d’hydrogène décarboné pour servir la mobilité propre en Californie

● 18 M€ pour une prise de participation dans la société canadienne Hydrogenics spécialisée dans la production d’hydrogène par électrolyse (technologie PEM “Proton Exchange Membrane”

● dans la plus grande unité de production PEM (20MW). Cette nouvelle unité de production réduira significativement l'intensité carbone, par rapport au procédé de production d’hydrogène traditionnel. L’émission de près de 27 000 tonnes de CO2 par an - ce qui équivaut aux émissions annuelles d’environ 10 000 voitures berlines - sera ainsi évitée.

G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

Le biométhane et l’hydrogène sont des nouveaux marchés d’Air Liquide qui contribuent à développer une croissance responsable dans une société bas-carbone. Ces marchés sont amenés à grandir et prendre une place non négligeable ces prochaines années.

A titre d’exemple, le biométhane représente un chiffre d’affaires de 100 M€ en 2018 et et on projette que les volumes seront multiplié par 6 en 2025. La transition écologique apporte donc une nouvelle façon d’évaluer les projets mais elle n’est pas un frein à la croissance du Groupe.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

Des formations sur l’environnement et le climat ont été mises en place au sein du Groupe et un e-learning sera prochainement proposé aux collaborateurs une fois par an.

L’ensemble des managers ont suivi cette année un séminaire de 3 jours sur le changement climatique et les risques et opportunités associés pour le Groupe.

Le Conseil d’Administration est régulièrement informé des évolutions règlementaires et de la performance d’Air Liquide dans le domaine. Un comité spécialisé, le comité Environnement et Société, comporte 3 membres du conseil d’administration et se réunit 3 fois par an.

Enfin, le comité exécutif dispose d’un membre dédié au développement durable.

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

15 % de la rémunération variable des managers est liée à des critères de développement durable, comme par exemple la sécurité, la satisfaction clients, l’efficacité énergétique ou la mixité.

Enfin, les 370 premiers dirigeants du Groupe ont une part importante de leur rémunération variable obligatoirement liée à ces critères.

C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

David Meneses, Vice-Président Développement Durable du Groupe est rattaché à Guy Salzgeber, Directeur Général Adjoint et membre du Comité Exécutif du Groupe.

Guy Salzgeber, Directeur Général Adjoint, supervise les Branches d’Activités Mondiales Industriel Marchand et Hydrogène Énergie, ainsi que les Fonctions Globales et Corporates suivantes : Innovation, Propriété Intellectuelle, Digital & IT, Sécurité, Achats, Affaires Publiques et Internationales, et Développement Durable. Il supervise également l’activité Marchés Globaux & Technologies. Il valide la stratégie développement durable du Groupe.

David Meneses et Guy Salzgeber participe au CES (Comité Environnement et Société) avec des membres du conseils d’administration.

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain...) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

Suite à la communication des objectifs climats du Groupe en novembre 2018, la Direction Développement Durable a mis en place un programme interne pour promouvoir et mettre en avant les initiatives locales sur l’environnement. Un intranet, comprenant des modules éducatifs et informatif à été mis en ligne à destination de tous les collaborateurs du Groupe.

Des “climate ambassadors” participent à cette démarche. Leur rôle est multiple :

• sensibiliser et promouvoir les initiatives de développement durable au niveau des entités opérationnelles,
• être un relais de communication et d’information,
• partager les meilleures pratiques avec le reste du Groupe grâce à une plateforme dédiée,
• faire partie d’un réseau qui apporte des idées à mettre en oeuvre dans chaque entité .

Les ambassadeurs sont libre de choisir et de mettre en oeuvre leur projet. Ils sont reconnus et valorisés au sein de Groupe.

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

Le Code de conduite fournisseurs du Groupe a pour objectif de promouvoir et faire respecter les pratiques relatives aux droits de l’Homme, à l’éthique, à la protection de l’environnement et de la sécurité.

Parmi les fournisseurs critiques d’Air Liquide, 1 200 présentent un risque RSE pour le Groupe. L’objectif est d’évaluer, avec le support d’EcoVadis leur performance RSE à l’horizon 2020. Des plans d’actions correctifs sont régulièrement mis en place pour ceux présentant un score insuffisant. En 2018, plus de 230 fournisseurs ont été évalués.

EcoVadis est la principale plateforme mondiale de notation de la performance sociale et environnementale des chaînes d’approvisionnement. Elle évalue les fournisseurs selon 3 critères : environnement, société, éthique. En avril 2018, Air Liquide a obtenu un prix décerné par EcoVadis dans la catégorie « Achats Responsables : Stakeholder Engagement ». Ce prix distingue des pratiques « best-in-class » et l’engagement pour établir des programmes d’achats durables.

Plusieurs actions sont en cours pour sensibiliser et former les acheteurs à la démarche d’Achats Responsables :

• Un module de formation « e-learning » sur les Achats Responsables a été développé. À ce jour, l’e-learning a été suivi par 700 collaborateurs d’Air Liquide.
• Des sessions de formation spécifiques concernant la méthodologie d’évaluation de développement durable des fournisseurs et la mise en place de plans d’action correctifs;
• Depuis 2015, un réseau de correspondants « Achats Responsables » issus des principales organisations Achats du Groupe a été mis en place et sert de relais local pour le déploiement de la démarche d’Achats Responsables

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?

Le Groupe, au travers de sa participation à des associations telles que l’EPE et de l’AFEP, cherche à promouvoir et à accélérer la Transition Énergétique auprès des pouvoirs publics.

Air Liquide travaille avec les pouvoirs publics de chacun des pays où il est implanté de façon constructive et transparente, suivant des règles éthiques et en appliquant une neutralité politique pour permettre le la mise en place des conditions nécessaire au développement d’une société bas carbone.

Par ailleurs, Air Liquide est l’un des fondateurs avec Toyota du Conseil de l’Hydrogène. Lancé lors du Forum Économique Mondial de Davos, début 2017, ce Conseil est la première initiative mondiale du genre qui entend montrer que l’hydrogène compte parmi les solutions clés de la transition énergétique. Le groupe est composé maintenant de 60 membres dont des multinationales de premier rang : Air Liquide, Alstom, Anglo American, Audi, Ballard, BMW GROUP, Daimler, General Motors, Honda, Hyundai Motor, Kawasaki, Plastic Omnium, Royal Dutch Shell, Statoil, Total, et Toyota... Pour en savoir plus : www.hydrogencouncil.com.

L’étude « Hydrogen scaling up » réalisée par le Conseil de l’Hydrogène a révélé que, d’ici à 2050 :

• l’hydrogène pourrait contribuer à hauteur de 20 % à l’objectif de réduction des émissions de CO2
• dans le monde ;
• 30 millions d’emplois dans le monde générés par l’hydrogène ;
• 2 500 milliards de dollars de chiffre d'affaires pourrait être généré annuellement

Lors du G20 des 28 et 29 juin 2019, les chefs d'états réunis au Japon ont décidé d’accroître leur coopération pour faire émerger une filière mondiale de l’hydrogène. A cette occasion, Euisun Chung, vice-président exécutif de Hyundai Motor Group et co-président du conseil de l’hydrogène s’est adressé à tous les ministres de l’énergie du G20 pour en appeler à une action immédiate visant à garantir la durabilité de notre planète. Il a insisté sur le fait qu'il fallait bien plus que des mots et des rapports d’études pour faire avancer la transition vers une énergie propre et s’est dit convaincu qu’une « société fonctionnant à l‘hydrogène » constituait « la solution la plus viable » pour mener à bien cette transition énergétique. Soulignant le fait que d’ici 2050, l’hydrogène pourrait représenter près d’1/5ème de toute l'énergie consommée au niveau mondial, il a encouragé les leaders de tous les secteurs de l’industrie, au-delà même de ceux de l'énergie et des transports, à rejoindre le Conseil de l’Hydrogène, afin de démontrer tout le potentiel de l’hydrogène et sa capacité à répondre aux besoins énergétiques de la planète.

La Chine a déjà entamé ce virage et a engagé une réorientation massive de ses investissements vers l’hydrogène avec un objectif d’un million de véhicules en circulation en 2030. En avril 2019, Air Liquide s’est associé à une entreprise chinoise pour développer des stations de recharge dans tout le pays.

Can you describe in a few lines the usefulness of your company for society as a whole?

Is this utility being questioned at the strategic level in view of the current ecological emergency? Give some concrete examples.

Atos is an international leader in digital transformation with more than 110,000 employees in 73 countries and annual revenues of more than €11 billion.

Atos was the first CAC40 company to anchor its “raison d'être” or sense of purpose in its bylaws, thus marking the identity, vocation and deep essence of the company. The Annual General Meeting of Shareholders was held on April 30, 2019 under the chairmanship of Mr. Thierry Breton, Chairman and Chief Executive Officer, and in anticipation of the Shareholders' Agreement Act, approved by a very large majority the purpose proposed by the Board of Directors: “Atos’s mission is to help design the future of the information technology space. Its services and competences are underpinned by excellence in the advance of scientific and technological knowledge and research and in its commitment to learning and education. Across the world Atos enables its customers and all who live and work in the industry, to grow and prosper in a safe, secure and sustainable environment.”.

Atos' "raison d'être" clearly describes the company's utility for society as a whole and has been questioned at the Group's strategic level.

A. Have you set up carbon accounting to allow a detailed analysis of the impact of your activities on the climate? Do you know the greenhouse gas emissions - not just CO2 - over the entire value chain (including use and end-of-life) on which you depend, discriminated against by product or service lines?

Are these results used in the company's business processes? Give some concrete examples.

Atos has set up a global carbon reporting system (accounting) allowing a detailed annual analysis of the impact of all its activities on the climate. All greenhouse gas emissions - not just CO2 - are known by country and type of activity and are regularly published.

The results are used in the company's operational processes and give rise to specific action plans aimed at gradually reducing the Group's greenhouse gas emissions.

Materiality, risk and impact analyses are also regularly updated to identify the Group's main challenges throughout its value chain. In concrete terms, the main impacts on the climate concern energy, travel and greenhouse gases. They are linked to data-centers, offices, business travel and the solutions and services offered by the Group. These impacts are considered by Atos as priority issues. They are considered by the Group and are at the heart of its Environmental Program.

B. Do you have a credible plan, with resources, by 2050 to reduce your climate impact, which means reducing your value chain emissions by 4% per year in absolute terms (and not per product sold)? When and how do you plan to achieve carbon neutrality? Do you distinguish your direct impacts from your impacts removed from the compensation mechanisms?

For several years and in 2019, Atos has been recognized by many major external players, such as the CDP (Carbon Disclosure Project), EcoVadis (Gold certification in 2019) or the DJSI (Dow Jones Sustainability Index - in which Atos obtained in 2019 the best assessment of the entire IT sector worldwide in terms of environmental responsibility), as one of the world leaders in the IT sector for the credibility and effectiveness of its actions to reduce its carbon emissions and mitigate the risks related to climate change.

Atos distinguishes its direct impacts from the compensation mechanisms. Over the period 2008-2015, Atos has reduced its carbon emissions by 50% (in absolute terms and in terms of intensity). Atos' new reduction targets for 2021-2050 have been officially recognized by the Science-Based Targets initiative (SBTi) as being in line with the global effort to contain temperature increases below 2°C.

The Environmental Program has been in place since 2008. Specific action plans, with the necessary resources, directly address the Group's main environmental challenges. They are mainly focused on energy, travel and carbon.

In addition to these reduction efforts, the Group offsets 100% of CO2e emissions from its offices, business travel and data-centers and thus offers its customers 100% carbon offset services ("carbon neutrality").

C. Do you have a detailed analysis of the impact of your activities on biodiversity? If so, according to which method or with which indicators? Is this analysis used in the company's business processes? To reduce your impact, do you first avoid and then reduce before offsetting?

At Group level, during materiality and impact analyses carried out with external experts, the impacts of our main IT activities on biodiversity were not identified as direct or significant.

Nevertheless, the action plans implemented within the company's operational processes to reduce emissions, energy consumption and travel have a positive impact on all ecosystems.

In addition, the ISO 14001 environmental certification program covers all major Atos sites worldwide and decontamination kits are in place to prevent soil and biodiversity deterioration. In addition, a continuous optimization program of our sites and the development of flexibility at work minimizes the use of space.

At the sites, local preservation or compensation initiatives are regularly carried out: hives on rooftops; shelters for wild bees and insects; collaborative gardens; financial support for scientific research on fauna, flora, climate change and ocean conservation; awareness days; special zero waste days; collection of old telephones; bins dedicated to the recycling of cigarette butts; optimization of sorting, etc. The dissemination of ecological practices to all employees is aimed at both their daily lives as employees and their business expertise.

D. Do you have an integrated analysis of the global pollution linked to your activities throughout your value chain? If so, on which ones?

Atos conducts analyses covering the entire value chain and identifies the global challenges, emissions and pollution related to its activities.

In offices and large data-centers certified ISO 14001, the volume of waste, e-waste, batteries, accumulators and accumulators is monitored in the same way as other environmental indicators. In 2018, at all ISO 14001 certified sites, approximately 448,000 kg of waste was collected and 100% was professionally disposed of.

In addition, some entities are concerned by more specific issues. This is the case, for example, for the Group's Big Data and Cybersecurity Division because of the products and servers it markets: comply with laws, regulations and best practices (REACH, RoHS, WEEE, ASHRAE, etc.); limit impacts through eco- design; pay attention to the origin of raw materials while minimizing their use; study the challenges of the circular economy and good practices; implement QSE practices in production sites; promote more ecological means of transport and freight to reduce the footprint of logistics, etc.

E. Do you adopt a thoughtful sobriety approach through the development of new offers and through your marketing strategy (e.g.: fight against overconsumption)? What examples can you give us?

Atos adopts a global sobriety approach that concerns both its own operations (offices, data-centers, travel, etc.) and its new offerings.

Over the years, many initiatives have been taken in terms of energy efficiency in data-centers or eco-design by the Group's product divisions. As an integral part of the marketing strategy, the promotion of sustainable technologies and solutions or "smart solutions" helps other sectors of activity to solve their own sustainable development challenges.

Some examples of "smart solutions": artificial intelligence to predict and model climate change and its associated impacts; cloud platforms to help governments and cities better manage urban development; automation solutions to support ecosystem services; digital solutions for integrating renewable energy into the grid; Big Data solutions for precision agriculture that uses less water and pesticides, or for permaculture, in cooperation with INRA Lyon; blockchain solutions to track food from producer to consumer; supercomputers to improve contributions to a low-carbon economy; learning solutions to foster innovation in sustainable development, or analysis of the energy consumption of the world's most popular mobile applications (in partnership with the start-up Greenspector).

F. Do you monitor the global consumption and available stocks of the materials on which you depend (copper, gold, silver, gas, tungsten, tin...)?

Do you calculate your material and water footprint?

Since early 2013, the Group has initiated a consultation process with its main suppliers on the origin of the materials and raw materials they use. This process addresses conflict minerals and the potential risks they represent for the Division that produces the group's supercomputers. Atos considers that the specific issues set out above are adequately monitored. Their potential impacts are also marginal compared to the Group's overall activity.

In its external studies and communications, the Group regularly addresses topics related to sustainable development such as "the circular economy" (see in Atos Ascent 2022 ) or "the factory of tomorrow" capable of manufacturing products in an economical and responsible way by reducing the consumption of raw materials, water and energy. (see Atos Connexion , the French Atos Consulting newsletter).

In ISO 14001-certified office sites and data-centers, the volume of water is monitored in the same way as other environmental indicators.

In 2018, the total water consumption was estimated at 0.36 million m3 for 97.134 employees (compared to 0.37 million m3 for 96,168 employees in 2017).

A. Have you developed an analysis of the risks induced on your business by climate change and the collapse of biodiversity (typically physical, regulatory, technological, market, reputation, etc. risks)? Is this risk analysis published and if so where?

Have you developed a plan to adapt your activities to these risks? Does this plan integrate the entire chain of your activity?

Atos welcomed the recommendations of the European Commission and the TCFD ( Task force on Climate-related Financial Disclosures ) to assess and anticipate the consequences of climate change (risks and opportunities), whether in terms of prevention, mitigation, adaptation or

transformation.

To assess the resilience of its activities, Atos considered different climate scenarios and analyzed and described what it perceives today as its 3 main risks and 3 main opportunities in its responses to the 2018 and 2019 CDP (Carbon Disclosure Project) questionnaires. This questionnaire is available on the CDP website .

The following dimensions were considered: main climate-related risk factors; type of risk; positioning of the risk factor in the value chain; specific description of the risk for the company; time horizon; probability; magnitude of impact; potential financial impact; impact on activities; management method and costs; level of consideration in the financial planning process.

Within the company, business continuity, transformation and adaptation plan already take into account the first foreseeable impacts of climate change.

B. Have climate and biodiversity issues already influenced the strategic review of your assets?

Reflections on taking climate and biodiversity issues into account in the strategic review of our assets are progressing within the framework of the work recommended by the European Commission and the TCFD (see question 4.A).

C. Are you ready to undertake the necessary transformations of your company to be in phase with the climate and biodiversity issues raised by the IPCC and IPBES, even if this should lead to lower economic returns?

Atos' new reduction targets for 2021-2050 have been officially recognized by the Science-Based Targets initiative (SBTi) as being in line with the global effort to contain temperature increases below 2°C.

These emission reduction targets and associated action plans underpin internal transformations, but also in our IT sector, opportunities to develop new technological solutions for our customers to support them in their ecological transition.

Improving environmental performance leads to new working methods, improved internal processes, improved operational efficiency and savings. Atos' carbon offset hosting services enable its clients to significantly reduce their emissions. Atos innovates and offers new technologies and sustainable solutions that help its customers address their own environmental challenges.

At this stage, Atos' perception is that given its main geographical locations and activities, the potential risks (economic returns) will be more than offset by new opportunities.

D. Have you carried out an analysis of market developments in a world that is in line with the trajectory of the Paris Agreements (i.e. in which emissions are falling by 4% per year)?

Atos has carried out an analysis of market developments in a world that is in line with the Paris Agreements with a temperature increase of around 2°C.

Atos has analyzed and described what it perceives today as its 3 main risks and 3 main opportunities in its responses to the 2018 and 2019 Carbon Disclosure Project (CDP) questionnaires. This questionnaire is available on the CDP website .

The following dimensions were considered: main climate-related risk factors; type of risk; positioning of the risk factor in the value chain; specific description of the risk for the company; time horizon; probability; magnitude of impact; potential financial impact; impact on activities; management method and costs; level of consideration in the financial planning process.

Market developments presented in detail include risks and opportunities related to supply disruptions, extreme weather events, changes in carbon tax levels, regulatory developments and changes in customer demand.

E. Do you take into account an internal carbon price when calculating the economic profitability of your projects? At what price in €/tCO2e?

The Group's continuous efforts to reduce its emissions, energy consumption and the impact of its travel are gradually improving its ability to operate in a low-carbon economy.

In addition, the introduction of a first level of internal carbon price based on the costs of offsetting 100% of our emissions helps to prepare the Group for the introduction of higher carbon taxes.

Regarding carbon taxes, impact assessments were carried out in 2017 and 2018. In 2018, based on a carbon price or social cost between EUR 56 and 79 (according to the Stern Review and meta surveys), the assessment of the impact of gross GHG emissions on Atos' economic profitability was between EUR 12.5 and 17.4 (between EUR 13 and 18.1 in 2017). In 2018, after offsetting 100% of its emissions, Atos' residual cost of net emissions was zero (between EUR 6.9 and 9.6 million in 2017). At the same time, thanks to its continuous effort to reduce its CO2 intensity, Atos has reduced its expenses (costs for the company) by between EUR 0.32 million and EUR 0.44 million.

F. How much of your budget and investment is spent on addressing environmental problems and implementing solutions, compared to other areas of expenditure (e.g. communication, digital)?

Atos is committed to the fight against climate change through several initiatives:

• Atos' CO2 emissions have been steadily decreasing since 2008 and are in line with the recommendations of the Science-Based Target initiative to keep global warming below 2°C.
• 95% of the energy used in our strategic data-centers comes from decarbonized or renewable sources.
• 100% of the Group's carbon emissions are offset through the financing of wind farms.
• 87% of our main sites are already ISO 14001 certified or in the process of being certified.
• 15 of the top 100 supercomputers on the "Green 500" global list of the most energy-efficient equipment have been manufactured by Atos.
• Our environmental e-learning, deployed worldwide, is now mandatory for all.

These investments are not isolated, as the associated budgets are fully integrated into the operating costs of the Divisions, research centers or country entities. They are part of the normal functioning of their operations. Experience also shows us that the specific costs associated with the environment are most often offset by savings. This is the case, for example, for energy.

G. Given that short-term profitability constraints and the implementation of an ambitious ecological transition strategy are moving in two opposite directions, what internal regulatory mechanisms do you have to ensure this transition?

The Group's strategy considers environmental challenges and the current ecological emergency. The carbon objectives published by the Group are part of its strategic development plan and are therefore as engaging for Atos as its financial objectives.

A. Have you set up training on climate, resources and biodiversity topics for the executive committee? the board of directors? Managers? All employees? Do you have a communication for shareholders on these topics? If so, with which hourly volume?

Internally, specific training covers climate, resources and biodiversity topics. It is aimed at all audiences, including managers and the executive committee. It is deployed worldwide, is part of mandatory training courses, and aims to raise awareness of the issues and progress needed in emissions, energy, water, waste and travel. In 2019, specific training on the environment was organized for the members of the Corporate Social Responsibility (CSR) Committee of the Board of Directors.

Externally, and for shareholders, dedicated information and the Group's environmental policy are available on the Atos website (atos.net) and on the mini- site dedicated to corporate responsibility and sustainable development. The annual reports, Integrated Report and Registration Document distributed to shareholders at General Meetings provide a very detailed overview of our challenges, action plans and results.

In addition, Atos communicates widely and regularly internally and externally via its responses to external questionnaires, flyers, videos, reports, messages, blogs, position papers, websites, dedicated applications ( Atos Green app), press releases or information meetings.

B. To what extent do you integrate environmental issues into the determination of compensation (not necessarily variable) for executives, and in particular for the Chief Executive Officer? If so, how is it indexed to quantitative objectives?

Atos' main environmental issues have been the focus of management's attention for many years and have resulted in specific action plans. In terms of financial incentives and compensation for top management and the Chairman and Chief Executive Officer:

A - Long-term incentive plans (Performance share plans granted annually since 2013) for 1% of the Group's top managers, including the CEO, include a corporate responsibility dimension (social and environmental) as a performance condition. The group must be part of the Dow Jones Sustainability Index (Europe or World) or obtain at least the level of "silver" recognition from EcoVadis.

In 2019 as in 2018, Atos was ranked number 1 in Corporate Social Responsibility (CSR) in the digital services sector by the Dow Jones Sustainability Index (DJSI World & Europe) and was awarded the "Gold" award by EcoVadis. https://atos.net/fr/2019/communiques-de-presse_2019_09_23/atos-a-nouveau-reconnu-leader-mondial-du-secteur-it-en-rse

B - The Balanced Score Card of the first managerial lines also includes 10% of corporate responsibility performance criteria and includes social and environmental parameters.

C. At which hierarchical level is the person responsible for global environmental issues located? What influence does it have on the company's operations? What decision-making processes is it formally integrated into? Is there a person in charge of environmental strategy on the executive committee, and if so, what is his or her position? During how many executive committees have climate or biodiversity issues been on the agenda? Out of how many?

The Senior Executive Vice-President, Head of Group Human Resources & CSR, Chief Digital & Transformation Office, a member of the Group's Executive Committee and reporting directly to the Group's Chairman and Chief Executive Officer, oversees the Group's entire Corporate Social Responsibility (CSR) Program.

He regularly presents to the Executive Committee the latest achievements in terms of environmental and social initiatives, planned objectives and results. The Group's carbon emission reduction targets are an integral part of the 2019-2021 Strategic Development Plan, and Atos' quarterly financial communication regularly incorporates the environmental strategy (see for example the communication of results for the first half of 2019).

In addition, in 2018, Atos' Board of Directors created a specific committee dedicated to CSR. In 2019, this committee has already met twice, and Atos environmental experts have been invited to cover these topics.

In addition to being addressed within the governance set up for the CSR Program, environmental issues are monitored within the Environmental Program by a Group Manager and a dedicated team. In addition, and within the operational and geographical entities, CSR managers are responsible for monitoring environmental issues at regional and local level.

D. Do you encourage your employees, at all hierarchical levels, to influence the company's activity and its main orientations, in view of the ecological emergency? (Working groups, possibility of carrying out sobriety projects, imagining tomorrow's jobs...) What means and room for maneuver do you give your employees to influence the company's development?

Atos regularly encourages its employees, at all levels, to be involved in supporting the company's activities and to participate in its main orientations. In terms of the environment, Atos has developed a digital application called "Atos Green" accessible to all its employees, in order to raise their awareness of Atos's environmental issues and promote eco-responsible individual and collective behavior.

The Group's collaborative tools enable employees to participate in communities dedicated to the environment and innovation.

In 2019, two new Hackathons (Event during which specialists meet for several days around a collaborative computer programming or digital creation project) have been organized. One in India on sustainability and the second in Europe to provide real demonstrations and solutions for the spring InnovAtos 2020.

Specific training is deployed worldwide to involve all employees and promote environmentally friendly behavior regarding carbon, energy, water, waste and travel. This training targets both their daily lives as employees, but also their professional expertise and as such addresses their capacity for innovation.

The Group's Expert Community and Scientific Community regularly work on these topics and publish their results: See Atos Ascent 2022 or Atos Connexion , (the Atos Consulting French newsletter).

A. Do you have an environmental assessment of your suppliers and subcontractors? Do you choose them according to environmental and social criteria? Are these criteria based on quantitative indicators that ensure that the stakeholder is part of an ambitious ecological transition (e.g. within the framework of the Paris Agreements)? If so, which ones? What is your scope for progress in this area? What improvements do you plan to implement?

The objective of Atos Purchasing Department is to subject its strategic suppliers to an evaluation of their CSR performance. The assessments are carried out by EcoVadis and cover four main themes: Environment, Labor Practices, Fair Trade Practices and Responsible Purchasing. Suppliers are invited to complete a detailed questionnaire on their commitment and must document their responses.

During the contract period, Atos requires an evaluation of less than 24 months. Suppliers with insufficient scores are encouraged to implement corrective action plans and must be reassessed 12 months later. If a supplier with a below-average score does not wish to cooperate with Atos to improve its performance, in most cases fewer or no contracts will be signed with it.

In addition, and as part of the ongoing work recommended by the European Commission and the TCFD (see question 4.A), a first specific analysis of our largest suppliers was conducted in early 2019 to more specifically assess their degree of maturity in terms of taking climate issues into account.

B. Do you devote resources to influencing regulations that have or would have positive or negative effects on the environment? What are the major issues you are trying to influence? Which influence groups do you finance?

Atos is a member of many professional organizations, working groups or think tanks to review, support and promote good technological and environmental practices.

Just recently, Atos made a commitment under the French Climate Pledge , which in August 2019 reminded the commitment taken by 99 French companies to "collectively change course by accelerating innovation and research and development through their investments in low-carbon solutions, in order to bring about a drastic reduction in global greenhouse gas emissions".

In its external studies and communications, Atos regularly addresses topics related to sustainable development such as the "circular economy" ( Atos Ascent 2022 ) or the "factory of tomorrow" to manufacture products in an economical and responsible way by reducing the consumption of raw materials, water and energy. ( Atos Connection ).

In 2019, the Atos IT Challenge awarded the Technical University of Berlin for Farmero, a sustainable agricultural application. This application helps farmers minimize the amount of fertilizer and pesticides they need by providing them with an accurate threat assessment for each field area. The team won 10,000 euros and each student had the opportunity to do an internship at Atos or work with the Group to develop their project.

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?

Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

AXA a pour mission de protéger les biens et les personnes par ses activités d’assurance et d’épargne, proposées au grand public ainsi qu’aux entreprises, grâce notamment à son expertise des risques. Notre vocation est de donner les moyens de vivre une vie meilleure (« empower people to live a better live ») ainsi que le formule notre « purpose ». Vivre une vie meilleure implique aussi la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux, au sein de la société dans son ensemble.

C’est pourquoi AXA a mis en place dès 2002 une ambitieuse politique de responsabilité d’entreprise et intègre aujourd’hui pleinement l’urgence écologique dans sa réflexion stratégique. Dès 2015, nous avons notamment mis en place une stratégie Climat (désengagement du charbon, mise en place d’objectifs d’investissement vert) aujourd’hui considérée comme pionnière pour tout le secteur financier, et qui a eu un véritable effet d’entrainement pour l’ensemble des acteurs de l’assurance, de la banque et de la gestion d’actifs. En novembre 2019, une nouvelle étape a été annoncée afin d’accélérer encore davantage notre engagement dans ce domaine.

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

Processus de reporting environnemental

Depuis 2002, AXA a mis en place un processus de reporting environnemental et des politiques associées. Vous trouverez toutes ces informations dans le chapitre 7.3 de notre Rapport Annuel :

https://www.axa.com/fr/newsroom/publications/rapport-annuel-2018.

La gestion de notre empreinte environnementale est l’un des piliers de notre stratégie de responsabilité d’entreprise. Ce processus s’appuie sur un outil de reporting interne qui collecte des informations sur la consommation d’énergie, les déplacements professionnels, les flottes de véhicules appartenant à AXA et la consommation de papier, avec leurs émissions de CO2, ainsi que les déchets et l’eau. Le reporting environnemental d’AXA s’inscrit dans le cadre d’un système de management plus large qui inclut les contrôles internes, les processus et les progrès réalisés dans le déploiement des objectifs. Les données collectées et rapportées via le reporting sont validées localement par le Directeur Financier des entités. Par ailleurs, AXA réalise des audits au niveau du Groupe et des entités pour s’assurer de la qualité des données et mesurer l’efficacité des systèmes locaux de management environnemental.

Objectifs de performance

AXA est une industrie de service et, en tant que telle, l’empreinte environnementale est principalement liée au nombre de salariés employés dans nos locaux. L’objectif d’AXA pour la période 2012-2020 a été de réduire ses émissions de CO2 par équivalent temps plein (ETP) de 25 %. Cet objectif étant déjà atteint en 2019, AXA a développé de nouveaux objectifs pour la période 2018-2025 :

• 25 % de réduction des émissions de CO2 d'AXA (en termes absolus t.CO2 eq.) réparties entre les sous-objectifs de réduction des émissions de CO2 suivants : -20 % des émissions de la flotte de véhicules d'AXA ; - 35 % de la consommation électrique d'AXA liée aux bâtiments et aux centres de données ; - 15 % des émissions liées aux voyages d'affaires d'AXA.
• S'approvisionner à 100 % en électricité d'origine renouvelable (sites de bureaux et data centers d’AXA) d'ici 2025, conformément à notre engagement " RE100 " (RE100 est une coalition d'entreprises qui s'engagent à acheter 100 % de leur électricité à partir de sources renouvelables, voir encadré).
• Réduire les déchets de 15%.
• Réduire la consommation d'eau de 15%.

Notre objectif absolu d'émissions de CO2 représente une réduction de 17 % des émissions de CO2.

Ces objectifs de réduction des émissions de CO2 s'inscrivent dans la démarche promue par l'initiative " Science Based Targets ", à laquelle AXA a adhéré en 2015. Selon SBT, les objectifs adoptés par les entreprises pour réduire les émissions de gaz à effet de serre sont considérés comme "scientifiques" s'ils sont conformes à ce que la science climatique la plus récente attend des entreprises pour atteindre les objectifs de l'Accord de Paris visant à limiter le réchauffement climatique à moins de 2°C au-dessus des niveaux préindustriels.

Par ailleurs, le Groupe a décidé de s’approvisionner à 100 % en énergies renouvelables d’ici 2025 (sites de bureaux et data centers détenus par AXA), conformément à son engagement « RE100 » (RE100 est une coalition d’entreprises qui s’engagent à acheter 100 % de leur électricité à partir de sources renouvelables).

Résultats

Les émissions de CO2 (par employés) liées à l’énergie, au papier et aux déplacements professionnels (avion, train et voiture) sont mesurées et publiées chaque année. Ces émissions ont diminué de 14 % entre 2017 et 2018 et de 38 % entre 2012 et 2018 (notre objectif global de 2020 a donc été atteint plus tôt que prévu). 43 % des émissions de CO2 du Groupe sont liées à la consommation d’énergie, 35 % aux déplacements professionnels (avion et train), 15 % à la flotte de véhicules du Groupe et 7 % au papier.

Investissements

Au-delà de ces indicateurs d’empreinte « directe », AXA réalise une analyse sophistiquée de la « dynamique climatique » de ses investissements depuis 2014 :

• Empreinte carbone
• « Potentiel de réchauffement climatique »
• « Coût climat ».

Ces métriques innovantes, leur contexte et impact sur notre stratégie d’investissement sont détaillés dans notre Rapport Climat 2019 : https://www.axa.com/fr/newsroom/publications/rapport-climat-2019

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%[1] par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

Comme décrit plus haut, notre objectif de réduction des émissions de CO2 sur notre périmètre « direct » pour la période 2018-225 est de 17 % en valeur absolue, soit une moyenne de 3.5% / an sur cette période.

Cependant, en tant que société de services financiers, nous estimons que notre impact porte également sur notre activité business. C’est pourquoi le 27 Novembre 2019, AXA a annoncé s’être doté d’un objectif d’alignement de ses investissements avec l’Accord de Paris, et ainsi adopté un engagement à contenir le « potentiel de réchauffement climatique » de ses investissements en deçà de +1.5°C d’ici 2050, ce faisant visant la neutralité carbone.

En effet, l’Accord de Paris invite tous les acteurs économiques à « réorienter les flux financiers », conformément à l’objectif +1,5°C. Nous avons testé ce concept de « température d’investissement » lors de notre Rapport sur le climat de 2019, et notre ambition est à présent de contenir le « potentiel de réchauffement » de nos investissements à moins de 1,5°C d’ici 2050. Nous estimons que ce concept nous permet d’illustrer les dynamiques climatiques de nos investissements dans une perspective de long terme.

Nos modélisations actuelles démontrent que nos investissements possèdent un potentiel de réchauffement de 3,3°C. Bien que ce chiffre soit bien en dessous de notre référence du marché de 3,7°C, nous sommes encore loin de 1,5°C, ce qui prouve que la plupart des investisseurs exercent leurs activités dans un environnement commercial non-aligné sur Paris, et où les stratégies d'investissement classiques ne peuvent déboucher que sur un réchauffement supérieur à 1,5°C. Nous restons donc soumis à une économie mondiale encore très émettrice de CO2.

C'est pour cette raison que nous prenons cet engagement en espérant que les gouvernements et les entreprises industrielles tiendront leurs propres engagements. Nous avons également décidé de rejoindre et de soutenir la « Net Zero Asset Owner Alliance » récemment créée, dans le cadre de laquelle nous contribuerons au développement de moyens de mesure et de méthodologies.

En outre, nous nous sommes engagés sur une sortie totale de l’industrie du charbon, avec les seuils les plus exigeants de notre secteur : https://www.axa.com/fr/magazine/story/axa-s-engage-a-eliminer-progressivement-le-charbon

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

La disparition de plus en plus rapide des espèces représente un danger pour les services écosystémiques et une menace pour l’itégrité humaine. La disparition potentielle des services écologiques fondamentaux met en péril non seulement la population, mais aussi les activités qui en dépendent.

Nous considérons le défi de la biodiversité comme une extension naturelle de nos efforts en faveur du climat. En effet, le changement climatique aggrave considérablement la destruction des écosystèmes dans le monde entier, en raison notamment des contraintes liées à la sécheresse, à l’acidification des océans ou à des catastrophes naturelles de plus en plus violentes.

C’est pourquoi nous avons décidé d’étudier l’impact de la destruction de la biodiversité sur la société, afin de déterminer nos moyens d’action en tant qu’assureur et en tant qu’investisseur.

AXA – WWF : « Into the Wild »

Le Groupe AXA, en collaboration avec le WWF, a développé des recommandations dans le rapport « Into the Wild » publié en Mai 2019 lors du G7 Environnement : https://www.axa.com/fr/newsroom/actualites/comment-accompagner-la-transition-vers-la-protection-de-la-biodiversite. Ces recommandations démontrent que la destruction de la biodiversité peut être enrayée par les investisseurs grâce à de nouvelles formes de collaborations public-privé.

Ce rapport vise à sensibiliser le public à la destruction de la biodiversité et à ses impacts économiques et financiers. Il contient plusieurs recommandations, notamment le lancement d’une vaste coalition visant à protéger la biodiversité. Le rôle des institutions financières est essentiel en matière de sensibilisation et de prise de décision en faveur de la biodiversité ; mais pour parvenir à un changement significatif, il faudra cependant constituer une alliance élargie regroupant l’ensemble des acteurs qui font à la fois partie du problème et de la solution. Ce groupe de travail aura pour but d’ouvrir le dialogue entre les secteurs public et privé, y compris les décideurs, dans l’objectif de promouvoir des engagements intersectoriels et transfrontaliers.

Le rapport préconise également de demander aux agences de notation extra-financière de s'assurer de l'inclusion des enjeux de biodiversité dans le cadre de leur analyse ESG et de leurs méthodologies d'évaluation. Il est également proposé aux gouvernements de créer des labels pour des produits financier avec un impact positif sur la biodiversité.

L’ambition d’AXA au-delà de ce nouveau rapport

Au-delà de ces futures actions, AXA s’engage d’ores et déjà en faveur de la biodiversité, à travers la recherche, l’action et la protection.

• Nous soutenons la recherche universitaire fondamentale grâce au Fonds AXA pour la Recherche. Nous avons récemment lancé un nouvel appel à projets axé sur la biodiversité marine, pour lequel 8 thèses ont déjà été retenues.
• Notre action passe aussi par l’investissement : nous avons lancé en mai 2019 un fonds d’investissement à impact, consacré à la protection de la biodiversité. Il investira entre 150 et 200 M€ dans la mise en place de solutions concrètes visant des résultats positifs, volontaires et mesurables pour accompagner la lutte contre le changement climatique et la destruction de la biodiversité.
• En outre, en tant qu’investisseur, nous avons le pouvoir d’inciter les entreprises dans lesquelles nous investissons à modifier leurs comportements. Nous avons choisi d’être membre « Plastic Solutions Investor Alliance », une coalition d’investisseurs qui sensibilise collectivement les entreprises productrices de biens de consommation sur les menaces induites par les déchets et la pollution plastique.
• Nous sommes en mesure de concevoir des produits d’assurance capables de participer directement à la protection de la nature. AXA XL propose des couvertures de responsabilité environnementale qui assurent les entreprises contre les dommages accidentels sur l’environnement, et qui fournissent une expertise et des moyens substantiels afin de contribuer à protéger les écosystèmes, le cas échéant, favorisant ainsi la résilience des communautés locales touchées par ces dommages.
• Nous avons adhéré au premier programme du secteur mondial de l’assurance sur l’assurance maritime durable, qui interdit la pêche illégale. Ce programme, élaboré conjointement par les Principes des Nations Unies pour une assurance responsable et par Oceana, une ONG internationale de défense et de préservation des océans, attire l’attention sur les risques de la pêche illégale à travers l’éducation, la sensibilisation, la gestion des risques et la souscription d’assurances.
• Enfin, nous soutenons activement l’ORRAA (Ocean Risk and Resilience Action Alliance), une coalition axée sur l’élaboration de stratégies de gestion des risques faisant appel à l’expérience et au savoir-faire du secteur de l’assurance et, plus largement, du monde de la finance, pour lutter contre les risques spécifiquement liés aux océans et renforcer la résilience dans les régions et les communautés qui en ont le plus besoin.

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

Notre politique environnementale est décrite dans la réponse A. Nous attirons l’attention du lecteur sur la faible empreinte environnementale « directe » du Groupe en matière de « pollutions globales ». Les enjeux liés au climat et à la biodiversité sont décrits plus haut.

Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

Diverses démarches sont développés au sein d’ AXA et dans différents pays où le Groupe est présent. A titre d’exemple principal, AXA France a lancé en 2015 la démarche Assurance citoyenne pour intégrer systématiquement des critères RSE dans ses offres d’assurance. Concrètement, c’est un référentiel qui s’appuie sur 4 engagements et qui s’applique à tous les produits (pour les particuliers, les professionnels et les entreprises de toutes tailles) : la confiance, la prévention, l’environnement et la solidarité.

Les enjeux environnementaux sont intégrés au développement de nos offres dans une démarche de sobriété réfléchie. Pour les particuliers, nous proposons par exemple, à nos assurés dont le véhicule a été accidenté d’opter pour le remplacement des pièces endommagées par des pièces d’occasion. L’option Energie verte protège par ailleurs les propriétaires d’équipement en énergies renouvelables si ces équipements écologiques deviennent inutilisables suite à un sinistre, un chèque vert pouvant aller jusqu’à 2 000 € leur est remis. Cela permet ainsi de compenser le prix de la location d’un appareil de chauffage de substitution ou alors, de limiter la perte financière liée à la non-revente de l’excédent d’énergie.

Pour les entreprises, avec l’option Garantie verte en cas de sinistre, nous participons au financement d’investissements ayant pour objectif de réduire l’émission de gaz à effet de serre des locaux sinistrés (isolation thermique, chauffage favorisant les énergies renouvelables, panneaux photovoltaïques...). Le financement peut aller jusqu’à 10% du montant de l’indemnité avec un maximum de 100 000 €.

Ces initiatives sont mises en avant auprès de nos clients dans le cadre de la stratégie marketing des offres afin d’informer et de sensibiliser nos clients (affichage sur les brochures commerciales, sur le site web, etc.).

Le site de crowdsourcing monassurancecitoyenne.com permet en outre de dialoguer en direct avec les internautes et de co-créer des offres d’assurance plus responsables.

E. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

L’activité d’AXA n’est pas dépendante de ces stocks de matières premières. Cependant AXA mesure et réduit sa consommation d’eau et de papier, tel que décrit dans notre rapport annuel au chapitre 7.3.

• La consommation d’eau d’AXA par ETP est restée stable entre 2017 et 2018, et a diminué de 19 % entre 2012 et 2018. Cette diminution est liée à de meilleures initiatives de gestion de l’eau menées par nos entités locales.
• L’utilisation du papier par AXA concerne le papier de bureau (mesurée par employé) et le papier marketing et distribution (brochures, etc., mesurée par client). Notre consommation de papier de bureau par ETP a diminué de 17 % entre 2017 et 2018 et de 54 % entre 2012 et 2018. En 2018, AXA s’est procuré 58 % du papier de bureau auprès de sources recyclées ou issu d’une gestion durable.

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?

Les aléas naturels créent des risques volatils. L'exposition d'AXA aux catastrophes naturelles, au changement climatique et à l’effondrement de la biodiversité dépend de divers facteurs et est souvent plus prononcée dans certaines zones géographiques, y compris les grands centres urbains, avec une forte concentration de clients, d'employés et d'employés et/ou des biens et actifs assurés.

Nous modélisons ces risques en utilisant des données sur l'exposition et les sinistres, combinée à des données climatologiques de pointe. Ces menaces sont ensuite atténuées conformément à la politique de gestion des risques en respectant des niveaux prédéfinis "d’appétit pour le risque", de la part de tiers. Cela en utilisant les techniques de réassurance et autres techniques d'atténuation des risques, notamment le transfert des risques vers le marché du capital.

En outre, AXA étudie aussi le "coût du climat" pour ses investissements. Cette analyse est détaillée dans notre Rapport Climat 2019 (https://www.axa.com/fr/newsroom/publications/rapport-climat-2019). Cette métrique s’appuie notamment sur

• Coûts du risque liés à la transition (ou à la réglementation)
• Coûts physiques
• Chiffre d'affaires « vert »

Ces coûts et opportunités combinés sont ensuite traduits en un indicateur de "coût du climat". Notre analyse exploratoire montre que, globalement, les sociétés dans lesquelles nous investissons peuvent perdre 4,61 % de leurs revenus totaux en coûts de transition et 4,42 % de leurs revenus en coûts physiques, mais ceci est partiellement compensé par des revenus verts équivalents à 4,40 % du revenu total, grâce aux résultats dérivés des investissements en brevets verts prospectifs. Selon cette méthodologie, le "coût net du climat" d'AXA apparaît limité à une réduction de 4,63 % du chiffre d'affaires des sociétés dans lesquelles nous investissons. Voir notre Rapport Climat 2019.

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

Comme mentionné ci-dessus, AXA a mené en 2019 une revue stratégique de son portefeuille d'investissements en matière de risque climatique qui a abouti de notre nouvelle stratégie qui a été annonce le 27 novembre, en particulier un engagement d’un objectif d’alignement de ses investissements avec l’Accord de Paris, et ainsi un engagement à contenir le « potentiel de réchauffement climatique » de nos investissements en deçà de +1.5°C d’ici 2050. Par ailleurs, dès 2015, AXA a procédé à certaines réallocations d’actifs liés à ses désinvestissements du secteur du charbon et des sables bitumineux, ainsi qu’en poursuivant un objectif d’investissements « verts » ambitieux.

En ce qui concerne la biodiversité, nous continuons de travailler avec le WWF et d'autres acteurs de l'industrie financière afin d'élaborer des mesures spécifiques à la perte de biodiversité. L'objectif de ce travail est de pouvoir à terme utiliser ces indicateurs pour mener une analyse stratégique de notre portefeuille d'investissements.

C. Êtes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

AXA est pleinement mobilisé sur ces enjeux (voir sections précédentes) et démontre son engagement dans les transformations nécessaires. En se désengageant des secteurs du charbon et des sables bitumineux, notamment en arrêtant de fournir des couvertures assurantielles, le groupe s’est coupé de sources de revenus liés à ces contrats et cette catégorie de clients.

Mais au dela de cette exemplarité nécessaire à la prise de conscience, notre conviction est qu’il faut aujourd’hui trouver les nouveaux modèles économiques qui nous permettront de concilier transition écologique, acceptabilité sociale et performance sur le long terme. Nos récentes annonces en novembre dernier, autour de la nouvelle étape de notre stratégie Climat, vont dans ce sens.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est-à-dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

L’élaboration par AXA d’un cadre global visant à aligner ses investissements sur l’Accord de Paris, en maintenant le “potentiel de réchauffement” à +1,5°C d’ici 2050, constitue une des pierres angulaires de notre stratégie climat. Voir réponse B et ici.

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?

AXA n’a pas recours à un prix du carbone en interne. Cependant, AXA étudie le "coût du climat" pour ses investissements, tel que décrit plus haut et dans notre rapport Climat 2019 (voir p. 18-19).

F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

L’environnement et le changement climatique font partie des 3 piliers stratégiques de la responsabilité d’entreprise du groupe AXA. En 2018, l’entreprise a notamment consacré plus de 3,5 millions d’euros de son budget de mécénat à cette thématique en finançant des travaux de recherche via le fonds AXA pour la Recherche, un partenariat majeur avec l’ONG CARE (sur le programme « Where the rain falls » pour aider les populations vulnérables à mieux se préparer face aux risques climatiques) mais aussi en soutenant aussi divers projets locaux comme le Forum de la Mer au Maroc qui a permis à 3 500 enfants d’être sensibilisés aux problèmes environnementaux…

En 2019, le Groupe a souhaité renforcer encore cet engagement en nouant un partenariat de 3 ans avec WWF. Ce partenariat porte notamment sur la création et la mise en œuvre d’un ambitieux réseau d'Aires Marines Protégées (AMP) en Nouvelle-Calédonie ainsi qu’un projet de reforestation afin de préserver la résilience à long terme d'un bassin fluvial prioritaire au Mexique.

A noter qu’au-delà de ces budgets de mécénat, nous avons également annoncé le lancement d’un fonds à impact de 200 M€ dédiés au Climat et à la Biodiversité, ainsi qu’une nouvelle target d’investissement verts dans la transition énergétique de 24Mds€ d’ici 2023. (Déjà mentionnés dans les sections précédentes et décrits dans les documents accessibles via les liens).

G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

Le métier d’assurance est d’analyser et anticiper les risques sur le court, moyen et long terme. De par notre métier et notre expertise, nous inscrivons par essence nos décisions dans une approche de durabilité. La gouvernance décrite dans la section 3.C nous permet de tenir compte des notions de performance nécessaire à notre activité et notre raison d’être en tant qu’entreprise de service (remboursement des sinistres de nos clients, placement de leur épargne) tout en intégrant les enjeux sociaux et environnementaux. Les différentes initiatives décrites dans les précédentes sections en sont l’illustration.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

De nombreuses actions de sensibilisation sont menée au sein du groupe. En France notamment, l’acculturation des collaborateurs AXA France aux enjeux RSE repose sur la volonté de permettre à chacun d’incarner au quotidien ses convictions et engagements, grâce à de la formation/sensibilisation adaptée aux spécificités des métiers et intégrée aux étapes de vie de l’entreprise du collaborateur (recrutement, cadres etc.). Cela se passe dès l’intégration de nos collaborateurs dans l’entreprise dans les dispositifs d’onboarding. Mais aussi par la mise à disposition de ressources pédagogiques internes dans l’espace de formation et via des communications récurrentes (articles, infographies, affichages, vidéos, etc) et des évènements liés (Semaine de la responsabilité d’entreprise fin juin de chaque année, semaine du Climat novembre 2019, 3 jours/3 risques chaque année, etc). Ou encore par des ressources pédagogiques externes avec des intervenants lors de conférences, des ateliers Fresque du climat (plus de 100 collaborateurs déjà sensibilisés au cours du dernier trimestre 2019), des expositions de collaborateurs artistes de l’association Talents en mouvement (sculptures d’objets en matériaux recyclés, photos sur la biodiversité), des rencontres associatives sur ces thématiques avec l’association AXA Atout Cœur (chantiers nature avec l’ONF, ateliers Do It Yourself, récupération et valorisation de vieux jouets, etc…). Même lors de kids day pour les enfants de nos collaborateurs, nous organisons des ateliers de sensibilisation sur les risques climatiques, la sensibilisation au plus jeune âge.

Au niveau de l’ensemble du Groupe, en 2019, AXA a lancé un « e-learning » sur l'Investissement Responsable. Cette formation est proposée à tous les collaborateurs d'AXA et est obligatoire pour les salariés travaillant dans la fonction investissement du Groupe AXA. Elle a pour objectif à la fois de sensibiliser les collaborateurs d'AXA aux concepts clés d’investissement responsable, et de leur permettre de les aborder dans un contexte professionnel.

Des présentations dédiées aux actionnaires sur le Climat et l’environnement sont également effectuées au moins une fois par an.

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

Les résultats du questionnaire DJSI (Dow Jones Sustainability Index) dont un des principaux axes est lié à l’environnement (stratégie climat, éco-efficacité opérationnelle et reporting environmental) impactent les actions de performance des ~ top 7 500 managers du groupe.

Ainsi depuis 2016, notre classement au DJSI est utilisé à hauteur de 10% dans l’attribution des actions de performance. Ainsi les bénéficiaires reçoivent 100% de la part des actions liées au DJSI si notre classement en matière de percentile est supérieur à 85% trois années de suite. Il atteint 130% si ce même classement est supérieur à 95%. Pour 2017, 2018 et 2019, notre classement était respectivement de 99, 95 et 97%, ce qui donne un taux de 130% sur les 10% des LTIs liés au DJSI.

C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

La responsabilité des enjeux environnementaux est placée sous la responsabilité de la Directrice Communication, Marque et Responsabilité d’Entreprise qui est invitée permanente du Comité de Management du Groupe (instance de décision en présence du Directeur Général d’AXA qui se réunit tous les 15 jours). A titre d’exemple, les sujets Climats et Biodiversité ont été à l’ordre du jour au moins à 3 reprises en 2019. Elle est également membre du Partners du Groupe AXA (réunion stratégique bi-annuelle des 48 principaux dirigeants du Groupe AXA). La stratégie de responsabilité d’entreprise est également présentée annuellement au Conseil d’Administration du Groupe (en présence du Président du Groupe).

Le Groupe AXA s’est également doté d’un « Stakeholder Advisory Panel » qui se réunit deux fois par an et qui est composé de représentants de la société civile (avec systématiquement parmi ses membres, la représentation d’une grande ONG environnementale : WWF puis The Nature Conservancy). Cette instance consultative oriente les dirigeants du Groupe dans leurs grands engagements de responsabilité d’entreprise, afin de garantir une meilleure prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux dans leurs décisions.

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (Groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

Comme décrit dans la section A, AXA se fixe des objectifs ambitieux pour la réduction de son empreinte directe et s’est dotée d’un processus rigoureux de suivi et de mise en œuvre dans toutes les entités du Groupe. A l’instar d’AXA France qui a mis en place un Comité d’éco-responsabilité, pour impulser et coordonner les actions de réduction de nos impacts sur l’environnement. Il est composé des représentants de directions de l’entreprise (RH, Gestion des infrastructures, Achats, Informatique, etc.). La mise en œuvre de la politique environnementale s’appuie quant à elle sur un reporting mensuel des indicateurs clés de performance et sur un réseau de correspondants. Ces derniers, présents sur chaque site, sont en charge du management environnemental, du reporting et de la mobilisation des collaborateurs. La préoccupation grandissante des Français sur l’urgence écologique est bien présente aussi chez les salariés.

Une communauté de Green Champions particulièrement soucieux de ces problématiques s’est créée en 2019 et organise des réunions mensuelles pour partager les projets et faire évoluer la transition écologique de l’entreprise en soutien de la RSE. Plus de 150 collaborateurs concernés. Cela se traduit par différentes actions concrètes : de la suppression de gobelets plastiques sur le site de Wasquehal avec mise en place d’écocup lavables et réutilisables, à l’organisation d’une « marche verte » pour ramasser les déchets autours de nos locaux de Nanterre. De « petits pas » qui se multiplient et fédèrent nos collaborateurs autour de nos valeurs.

Au niveau international, le programme de volontariat « AXA Atout Cœur » permet aux collaborateurs de s’engager bénévolement tout au long de l’année avec un temps fort annuel : la CR Week (semaine de la responsabilité d’entreprise).

En 2018, ce sont par exemple 11 526 heures de bénévolat dédiées à la cause environnementale. Les actions sont proposées soit à l’initiative de l’entreprise, soit à l’initiative des salariés eux-mêmes : nettoyage et l’entretien de sites naturels notamment avec Surf Riders ou l’ONF, replantation d’essence d’arbres adaptées aux effets du changement climatique ou replantation de mangroves, opérations de sensibilisation et de mobilisation des collaborateurs pour réduire l’utilisation des plastiques (en Egypte ou en Belgique), collectes diverses notamment de livres, de jouets ou vêtements pour leur donner une seconde vie et limiter le gaspillage…

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

Depuis 2006, AXA a mis en place une politique d’achats responsables. AXA est en effet un acheteur majeur de produits et services, aussi bien pour ses besoins de fonctionnement interne que pour les services à ses clients assurés. Ce volume d’achats, qui représente plus de 10 milliards d’euros en 2018, est un champ d’action supplémentaire pour le Groupe dans sa responsabilité d’entreprise. Le Groupe fixe des critères sociaux et environnementaux pour sélectionner ses fournisseurs et demande à ses fournisseurs de s’engager formellement sur les principes de l’OIT (Organisation Internationale du Travail), via une clause contractuelle spécifique introduite dans les contrats dès 2006. Le Groupe ajoute également des critères sociaux et environnementaux dans l’évaluation de la performance de ses fournisseurs. Ces critères permettent au Groupe d’encourager concrètement les fournisseurs à améliorer leurs pratiques et d’identifier les principaux risques auxquels ils sont confrontés.

Depuis 2008, une analyse approfondie de la performance en matière de responsabilité d’entreprise de plusieurs centaines de fournisseurs locaux et globaux du Groupe est conduite chaque année par AXA avec l’aide d’un prestataire spécialisé (EcoVadis). Une cartographie des risques permet de cibler en priorité les catégories d’achats et les fournisseurs combinant risques forts ou moyens et forts volumes d’achat. L’objectif de cette analyse est d’identifier les principaux risques de responsabilité d’entreprise et d’encourager les fournisseurs à améliorer leur performance. Les fournisseurs n’ayant pas des résultats satisfaisants alors qu’ils interviennent dans des catégories à fort enjeu environnemental, social ou de gouvernance font l’objet d’un plan d’action et sont réévalués quelques mois après pour s’assurer qu’ils ont pris les mesures nécessaires.

Enfin des sessions spécifiques de formation sont régulièrement organisées pour sensibiliser les acheteurs aux enjeux sociaux et environnementaux de leurs fournisseurs et pour les soutenir dans le suivi du processus et du plan d’action.

Nous n’intégrons pas aujourd’hui la trajectoire des accords de Paris mais cela est une axe d’amélioration intéressant d’autant plus que la loi de 2017 sur le Devoir de Vigilance nous incite à renforcer ces contrôles. Nous pensons également que passer d’une démarche de contrôle des risques à une approche de différenciation en matière de critères environnementaux et sociaux représente également une formidable opportunité, notamment pour ce qui concerne nos achats stratégiques, à savoir les prestataires qui interviennent dans la gestion des sinistres (ex. assèchement / décontamination, garages de réparation automobile, hôpitaux).

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?

Nous sommes convaincus que l’urgence écologique nécessite une mobilisation de tous les acteurs publics et privés. C’est pourquoi nous sommes membres de coalitions d’acteurs qui visent à favoriser le dialogue afin de faire émerger des solutions nouvelles : ainsi, AXA a notamment co-présidé de 2015 à 2017 la Task Force for Financial Disclosure qui a permis d’élaborer les guides lines au niveau international de la publication des données relatives à l’impact des risques climatiques. AXA publie ainsi depuis 3 ans un rapport TCFD (article 173 en droit français) qui devient un standard et permet de mieux intégrer les enjeux climatiques dans les décisions d’investissement et de publier des métriques innovantes comme le potentiel de réchauffement de notre portefeuille et le cout du climat sur nos actifs.

AXA est aujourd’hui également membre de Net Zéro Asset Owner Alliance ainsi que CFLI (Climate Finance Leadership Initiative)… et appelle aux cotés des pouvoirs publics français, suite au G7 2019, à la création d’un groupe de travail sur la biodiversité (Task force on Natural Impact) dans son rapport cosigné avec WWF « Into the Wild »

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?

Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

La mission de Bpifrance est explicite dans le texte de loi de constitution du 31.12.2012 et notamment dans ses articles 1 et 4. La dimension de Banque responsable et la prise en compte des dimensions environnementales, sociales, sociétales et de gouvernance sont pleinement intégrées dans les missions développées par Bpifrance avec les entreprises.

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?

Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

Concernant l’interne, nous mesurons les émissions relatives à l’immobilier, l’informatique et les déplacements. Il n’y a pas à proprement parler de comptabilité carbone mise en place.

Concernant nos métiers, nous mesurons les émissions des entreprises cotées.

Enfin lors de l’instruction des dossiers, une étude extra-financière est réalisée systématiquement pour le financement (RSE) et l’investissement (ESG) qui vient en complément des diligences économiques, financières, juridiques. Cette étude vient éclairer la prise de décision dans le cadre de nos process de décisions.

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

Un plan Climat qui s’inscrit dans le prolongement du plan stratégique de Bpifrance est mis en œuvre. L’agenda est celui de la SNBC.

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

Compte tenu des missions de Bpifrance et de son rôle dans l’économie française, la doctrine d’intervention de Bpifrance n’est pas l’exclusion mais l’accompagnement des entreprises vers des énergies plus sobres.

Concernant la Biodiversité, ce sujet est pleinement intégré dans nos engagements sur la TEE (Transition Ecologique et Energétique). Ce domaine est l’un des quatre piliers de notre Charte de Responsabilité Sociétale Groupe.

Par ailleurs, en tant que filiale à 50% de la CDC, nous sommes partenaire et très actif dans les travaux de CDC Biodiversité à travers nos engagements dans le club B4B+ et le programme Nature 2050. Nous organisons des tables rondes et évènements dans ces domaines en France avec des entrepreneurs afin de montrer en quoi ces sujets créent de la valeur pour les entreprises et du sens pour les salariés qui y travaillent.

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

Non.

E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

En tant que Banque responsable, ces dimensions sont totalement intégrées dans nos offres et sont abordées systématiquement dans nos instances, comme par exemple le Comité de l’offre groupe.

F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain,…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

Sans objet.

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?

Lors de l’instruction des dossiers (Financement, investissement, export) une analyse RSE ou ESG est systématiquement réalisée afin d’éclairer les décisions. Si besoin, des diligences plus poussées sont réalisées en fonction des secteurs d’activités.

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

Cette dimension est prise en compte dans le cadre des Business Review.

C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Bpifrance en tant que Banque responsable, régulée par la BCE et ayant pour actionnaire la CDC et l’Etat est pleinement engagée sur ces sujets.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Bpifrance est dotée d’une direction des études et de l’évaluation et procède à de très nombreuses analyses et veilles sur différents sujets relatifs aux entreprises.

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?

Pas à ce stade.

F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

Non défini.

G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

Bpifrance en tant que Banque responsable et actionnaire patient n’intervient pas dans une logique de court-terme mais accompagne les entreprises dans la durée.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

La Direction du Développement Durable et de la RSE est rattachée à la Direction Exécutive de l’International, de la Stratégie, des Etudes et du Développement de Bpifrance, il s’agit donc d’une direction transverse sur l’ensemble des métiers de Bpifrance. Les actions menées prennent différentes formes : formation des équipes, des administrateurs.

Par ailleurs, le plan Climat est validé par les actionnaires (CDC et l’Etat) / Conseil d’administration de Bpifrance.

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

Pas à ce stade.

C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

La Direction du Développement Durable et de la RSE est rattachée à Pascal Lagarde, Directeur Exécutif de l’International, de la Stratégie, des Etudes et du Développement de Bpifrance, il s’agit donc d’une direction transverse, de pilotage, sur l’ensemble des métiers de Bpifrance.

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manoeuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

De nombreuses initiatives ont été mises en œuvre à destination des salariés (plateforme éco socio gestes, des séances de films, d’échanges sur les thèmes du Climat et de la TEE et d’interventions avec des entrepreneurs dans le cadre de « Midi Planète ». Des groupes « Eco-frugal » ont été mis en œuvre de manière transverse sur l’ensemble des directions afin de faire remonter les initiatives et les propositions des salariés.

Des groupes de travail sont mis en œuvre pour recueillir le maximum de propositions concrètes.

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

Bpifrance a mis en place une plateforme de référencement de ses fournisseurs avec des demandes systématiques sur les sujets relatifs à la RSE. Il ne s’agit pas d’une logique d’exclusion mais d’accompagnement et de progrès pour les entreprises.

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financés ?

Bpifrance, comme acteur de place sur ces sujets, intervient avec différents partenaires comme par exemple l’Observatoire de la RSE (ORSE) dans le cadre de livrables à destination des entreprises afin de les faire progresser. Le Lab de Bpifrance publie également de nombreuses études à destination des entreprises. Bpifrance interagit de manière permanente avec ses actionnaires la CDC et l’Etat sur ces sujets, en France et à l’échelon européen.

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?

Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

BNP Paribas s’est doté d’un « Manifeste de l’engagement 2020 » (le texte complet est disponible en page 511 de notre Document de référence). Ce Manifeste décrit l’utilité de notre entreprise pour la société dans son ensemble et met en avant les enjeux environnementaux et de développement. Ce Manifeste affirme notamment :

« En tant que grande entreprise internationale et grand groupe bancaire, nous avons les moyens humains, technologiques et financiers de contribuer à faire bouger les lignes, de faire partie de la solution, d’être précurseurs. (…) Partout dans le monde, les collaborateurs du Groupe sont au contact de l’économie réelle. Ils aident les femmes et les hommes, ainsi que les entreprises, les associations, les institutions à construire leurs projets et à résoudre des problèmes concrets. C’est sur ces bases que nous allons renforcer notre engagement, notamment dans le cadre des 17 Objectifs de Développement Durable (ODD) de l’ONU. (…) Au cœur de notre engagement, se trouvent une ambition et une exigence fortes en matière de responsabilité sociale et environnementale, d’éthique, de diversité et de promotion des droits humains, dans le respect des législations des pays où nous sommes implantés et des différentes cultures. »

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce-que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

Nous avons mis en place une comptabilité carbone précise et auditée pour les émissions de GES liées à notre périmètre opérationnel : émissions directes liées à la combustion de carburants fossiles (Scope 1), émissions indirectes liées à la consommation d'énergie (Scope 2) et émissions indirectes liées à la mobilité (Scope 3). Les détails de cette comptabilité sont communiqués dans notre document de référence annuel (disponible ici ; voir page 555).

La comptabilisation de nos émissions sur l’ensemble de la chaîne de valeurs des produits n’est pas une notion véritablement pertinente dans notre cas.

Par ailleurs, nous travaillons activement à la comptabilisation des émissions de GES liées à nos activités pour nos clients. Pour une grande banque généraliste, il s’agit d’un chantier considérable, à cause de la variété des secteurs dans lesquels nous investissons, du grand nombre de nos clients et de la disparité des pratiques de reporting de ceux-ci. En effet pour comptabiliser les émissions liées à nos activités, nous avons besoin des données d’émissions de nos clients ; or ceux-ci ont des pratiques de reporting différentes, plus ou moins transparentes, qui dépendent des pays dans lesquels ils sont implantés (nous opérons dans 74 pays). Il n’existe pas actuellement de méthodologie largement acceptée pour mesurer l’empreinte carbone d’un portefeuille de crédit. Pour surmonter ce manque, nous avons pris en 2018, avec 4 autres grandes banques internationales, l’engagement de développer des méthodologies pour mesurer l’alignement de nos portefeuilles de crédit avec une trajectoire 2°C (« Katowice commitment »).

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

Pour les émissions sur notre périmètre opérationnel, nous avons mis en place un plan ambitieux de réduction de nos émissions et nous compensons nos émissions résiduelles, ce qui nous permet d’être neutres en carbone depuis l’année 2017.

En ce qui concerne les émissions liées à nos activités de crédit, nous nous sommes engagés en 2018 à aligner notre portefeuille de crédit avec les objectifs de l’Accord de Paris. Atteindre cet objectif passe par la mise en œuvre de politiques et de moyens ambitieux à plus court terme que 2050.

Par le biais de ses politiques sectorielles, BNP Paribas diminue son soutien aux activités les plus émettrices de GES et a considérablement réduit son soutien aux énergies fossiles : charbon, pétrole et gaz non conventionnels. Cela se traduit par une baisse de la part du charbon dans le mix d’énergie primaire et le mix électrique financés par BNP Paribas, comme le montrent les deux graphiques ci-dessous.

En parallèle, BNP Paribas accroît son soutien aux activités bas-carbone. En 2015, BNP Paribas s’est engagé à doubler son soutien aux énergies renouvelables d’ici 2020 pour le porter à 15 milliards d’euros. Cet objectif a été atteint avec deux ans d’avance, dès 2018. Une nouvelle cible a été fixée : 18 milliards d’euros en 2021.

Nous distinguons clairement nos impacts directs, notre niveau de compensation carbone et nos impacts retranchés des mécanismes de compensation (ces impacts nets étant nuls sur notre périmètre opérationnel comme expliqué ci-dessus).

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

À l’heure actuelle, il n’existe pas de méthodologie pertinente et partagée pour analyser l’impact des activités d’un acteur financier tel que BNP Paribas sur la biodiversité. Dans ce contexte, nous avons travaillé avec la CDC Biodiversité au développement de la méthodologie « Global Biodiversity Score » dans le cadre de notre participation au club des entreprises B4B+.

Pour réduire l’impact de nos activités sur la biodiversité, nous privilégions d’abord l’évitement, puis la réduction, enfin seulement la compensation. Cela nous a conduits à intégrer la protection de la biodiversité au cœur de nombreux processus opérationnels de BNP Paribas.

Ainsi, aux côtés de 64 autres entreprises internationales, BNP Paribas a soutenu, dès son lancement, act4nature, initiative lancée par l’association EpE pour protéger et restaurer la biodiversité. Dans ce cadre, BNP Paribas s’est engagé à intégrer la question de la biodiversité dans toutes ses activités, de sa gouvernance et de sa stratégie aux opérations les plus concrètes.

BNP Paribas a pris un engagement de zéro déforestation nette à l’horizon 2020, ce qui se traduit par de nombreuses actions :

• Renforcement de ses politiques sur les secteurs liés à la déforestation comme l’huile de palme, la pâte à papier et l’agriculture.
• Proposition à ses clients de nouveaux outils de finance durable (e.g. en juillet 2019 lors de l’accompagnement de Marfrig dans l’émission de son Sustainable Transition Bond, dont l’utilisation dédiée des fonds est en ligne avec sa politique de lutte contre la déforestation).
• BNP Paribas Asset Management, en tant que signataire du Cerrado Manifesto, soutient la protection de la savane brésilienne du Cerrado et de son écosystème exceptionnel.

BNP Paribas s'engage également à financer de façon responsable les activités susceptibles d’impacter l'océan. Ainsi BNP Paribas encourage la mise en œuvre des meilleures pratiques et s’engage à financer la transition écologique des navires à hauteur d’un milliard d’euros d'ici 2025. BNP Paribas accompagne l'innovation et les initiatives de sensibilisation, sans oublier le soutien de la Fondation BNP Paribas aux programmes de recherche sur l'océan.

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

La notion de chaîne de valeur est surtout pertinente dans le cadre du cycle de vie de produits, ce qui n’est pas réellement applicable à nos activités.

E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

Cette question ne nous semble pas directement applicable à nos activités.

Si l’on considère la question de façon plus large, nous mettons bien entendu en œuvre une démarche de sobriété pour nos impacts directs (notamment en favorisant et en encourageant les démarches de sobriété de nos collaborateurs dans leur consommation énergétique et leurs déplacements professionnels) et nous développons des offres destinées à aider nos clients à entreprendre des démarches de sobriété (par exemple lorsqu’Arval, notre filiale de gestion de flotte automobile, permet à ses clients de mettre en œuvre des solutions de mobilité alternative).

F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

Cette question ne nous semble pas directement applicable à nos activités : nous ne dépendons que très marginalement de matières premières. Notre empreinte en matériaux ne nous semble donc pas être un indicateur pertinent.

Nous calculons notre empreinte eau. En 2018, notre consommation en eau a été de 19,05 m3 par employé (ETP). Et nous cherchons à réduire cette consommation.

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?

Depuis l’Accord de Paris en 2015, BNP Paribas a pris un certain nombre de mesures pour intégrer la gestion des risques liés au changement climatique et soutenir la transition énergétique en ligne avec une trajectoire 2°C. BNP Paribas prend diverses mesures pour améliorer l'intégration des risques ESG, en particulier des risques liés au changement climatique (risques de transition et risques physiques), dans son système de risque de crédit. Dans le cadre de l’application de la loi sur le devoir de vigilance, outre les politiques sectorielles et les exclusions de financement, le Groupe a également décidé de renforcer l’évaluation ESG de ses clients pour la rendre plus systématique et mieux comprendre le profil de risque ESG de tous ses clients. Les critères relatifs aux émissions de gaz à effet de serre ont été renforcés dans les politiques sectorielles et dans les politiques de crédit spécifiques. Des indicateurs à cet effet ont été inclus dans la déclaration d’appétence au risque de BNP Paribas.

Ces données relatives à l’analyse de risque sont décrites plus en détail aux pages 106 et 333 du document de référence 2018).

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

Le Groupe a mis en place un « Risk Appetite Statement » et un « Risk Appetite Framework » qui constituent la formalisation de la tolérance du Groupe aux risques auxquels il est exposé dans l’exécution de son plan stratégique. Ces éléments intègrent les enjeux du climat et de la biodiversité à chaque fois que c’est pertinent.

Ainsi le Risk Appetite Framework inclut des critères ESG (Environnement, Sociaux, de Gouvernance) sous plusieurs formes :

• Des politiques de financement et d’investissement pour quelques secteurs clés (notamment pour les secteurs de la Génération d’électricité à partir du charbon, du Pétrole & Gaz non conventionnels, de l’Industrie minière, etc.) ;
• Des outils RSE dédiés aux métiers, notamment des grilles d’évaluation CSR ;
• Des outils d’analyse RSE préparés par les experts de BNP Paribas spécialistes des différents secteurs industriels : guide d’analyse RSE, cartographie sectorielle (sensibilité, principaux problèmes).

En outre, les procédures internes précisent explicitement que les dimensions ESG (Environnementales, Sociétales et de Gouvernance) entrent pleinement en ligne de compte dans les analyses d’acceptabilité des risques effectuées par le Comité de Crédit de Direction Générale (CCDG), qui est l’instance la plus élevée dans le Groupe concernant le risque de crédit et de contrepartie.

C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Nous sommes convaincus que la prise en compte des enjeux climat et biodiversité est compatible avec le maintien, voire la croissance, des rendements économiques (voir réponse 4G ci-dessous).

Cependant, dans certains cas, BNP Paribas a engagé des transformations pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité qui ont amené une baisse de nos revenus. Ainsi, après s’être engagé en 2016 à ne plus financer de projets d’extraction de charbon ou de centrales électriques à base de charbon, ni de sociétés liées à ces secteurs d’activité et n’ayant pas de stratégie de diversification, BNP Paribas a cessé d’accompagner les entreprises et les infrastructures dont l’activité principale est dédiée à l’exploration, à la production et à l’exportation de pétrole de schiste, gaz de schiste, sables bitumineux et de pétrole ou de gaz en zone arctique. Ces engagements s’appliquent aux clients existants du Groupe qui, en conséquence, dans certains cas, ne peuvent plus être accompagnés. À titre d’exemple, 295 entreprises ont été placées sur la liste d’exclusion et de surveillance en 2018 au titre des politiques sectorielles énergétiques. Cela a conduit à une perte de revenus pour BNP Paribas d’environ 100 M€ par an.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Nous conduisons régulièrement des analyses de l’évolution des marchés (via notamment une cellule Risk Anticipation), qui prennent en compte différents scénarios possibles.

Pour les analyses des risques et opportunités liés à la transition énergétique, nous nous appuyons sur des scénarios existants et reconnus (comme ceux de l’Agence internationale de l’énergie, et notamment son scénario SDS, compatible avec la trajectoire de l’Accord de Paris).

Nous contribuons également, lorsque nous le considérons pertinent, à des travaux de prospective plus spécifiques. Ainsi, au sein de l’association EpE (Entreprises pour l’environnement), dont notre Administrateur Directeur général, Jean-Laurent Bonnafé, est président, nous avons été très actifs dans la préparation et la diffusion de l’étude « ZEN 2050 – Imaginer et construire une France neutre en carbone », qui est une exploration, par un groupe d’entreprises de tous les secteurs, de la faisabilité de la neutralité carbone de la France en 2050 (l’étude est téléchargeable ici).

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?

L’approche visant à calculer la rentabilité économique de projets en intégrant un prix du carbone est pertinente pour des projets de type industriel. Elle n’est pas réellement applicable à nos métiers.

F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

Cette question ne nous semble pas directement applicable à nos activités : L’essentiel de la mise en place de solutions passe pour nous par une évolution de ce que nous proposons à nos clients, ce que nous faisons de façon significative, mais ce n’est pas associé à une part de budget qui y serait consacrée.

G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

Nous sommes convaincus que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse peuvent aller dans la même direction. Les exemples de ceci sont nombreux. Nous pouvons citer notamment les exemples suivants

• les investissements dans les énergies renouvelables, de plus en plus intéressants, notamment grâce à la forte réduction du coût de ces énergies ;
• les investissements dans des actions d’économie d’énergie, qui permettent de réduire les factures énergétiques ;
• les SLL (sustainability linked loans), des prêts aux entreprises dont les taux sont ajustés en fonction de l’atteinte d’objectifs ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance) par l’entreprise empruntrice : si l’entreprise qui contracte le prêt atteint les objectifs ESG préalablement fixés, le taux de son crédit sera réduit.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

La formation et la sensibilisation de nos collaborateurs sont capitales pour que chacun d’entre eux soit en mesure de prendre en compte ces sujets efficacement.

BNP Paribas a développé avec le Cambridge Institute for Sustainability Leadership une formation certifiante « Leadership for Change » visant à former ses comités exécutifs et ses managers aux problématiques de développement durable. Cette formation est en cours de déploiement. À fin 2019, plus de 100 managers en auront bénéficié.

Le principal relai de communication à destination des actionnaires est l’assemblée générale annuelle. Lors de cette assemblée générale, un temps significatif est consacré à la présentation des enjeux RSE par Laurence Pessez, directrice RSE du Groupe.

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

Une partie de la rémunération de 6 750 collaborateurs clés du Groupe tient compte de 9 indicateurs RSE. Ces 9 indicateurs sont intégrés dans le calcul du plan de fidélisation à 3 ans de ces collaborateurs clés, où ils pèsent pour 20 % dans les conditions d’attribution. La liste de ces indicateurs est disponible en page 513 du Document de référence.

En outre, 10 % de la rémunération variable cible des mandataires sociaux du Groupe sont liés à la performance RSE du Groupe. Cette structure de rémunération intègre trois critères pondérés chacun à 3,33 % :

• évaluation par le Conseil d’administration des faits marquants de l’année principalement au regard des enjeux climatiques et sociaux ;
• publications d’agences de notation extra-financière mesurant la qualité du positionnement de BNP Paribas par rapport à ses pairs en matière de RSE ;
• alignement avec les objectifs retenus en matière de RSE dans la rémunération due au titre du plan de fidélisation attribué à des collaborateurs clés du Groupe.

C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

La personne responsable des enjeux environnementaux globaux est le directeur de l’Engagement de BNP Paribas. Il est membre du Comité exécutif du Groupe. À ce titre, il a, comme tous les membres du Comité exécutif, une influence significative sur le fonctionnement de l’entreprise.

Il peut aborder les sujets climat et environnement dans toutes les réunions du Comité exécutif.

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

L’implication des collaborateurs est clé pour réduire nos impacts environnementaux directs et pour engager nos clients sur ces sujets. Dans ce contexte, en 2018, le Groupe a lancé Green Company for Employees, un programme qui mobilise les collaborateurs en vue d’accélérer la réduction des impacts directs de l’entreprise sur l’environnement. Le programme se structure au départ autour de deux plans d’action concrets : la lutte contre le plastique à usage unique et la promotion de la mobilité durable.

Afin d’encourager les initiatives de nos collaborateurs pour faire face à l’urgence écologique, BNP Paribas a lancé People’sLab4Good, un programme d’intrapreneuriat de l’Engagement d’entreprise, qui accompagne des projets 100 % à impact positif. La promotion 2018 a rassemblé 15 intrapreneurs de 4 pays : France, Suisse, Luxembourg et Côte d’Ivoire et permis à 9 projets de se développer au sein des métiers.

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

BNP Paribas prend effectivement en compte des critères environnementaux et sociaux dans ses relations avec ses fournisseurs et sous-traitants.

Au sein de la Direction des Achats du Groupe, une structure dédiée aux Achats Responsables, s’appuyant sur un réseau d’environ 50 correspondants, couvre l’ensemble des sujets RSE liés aux activités des fournisseurs et sous-traitants de rang 1.

2 300 évaluations RSE de fournisseurs et sous-traitants ont été réalisées en 2018 dans le cadre d’appels d’offres.

Une nouvelle charte « Achats responsables » élaborée conjointement avec trois autres banques françaises a été publiée sur le site internet du Groupe en mars 2018 (https://group.bnpparibas/uploads/file/charte_achats_responsables_fr.pdf) et mise à disposition de la filière Achats. Cette Charte Groupe reprend tant les engagements des signataires vis-à-vis de leurs fournisseurs que ceux attendus des fournisseurs notamment en termes de respect de l’environnement et de démarche de progrès, y compris à l’égard des sous-traitants. Au total, près de 1 000 chartes fournisseurs ont été signées en 2018 ou intégrées dans les contrats signés par les fournisseurs. En signant cette charte, les fournisseurs et sous-traitants de BNP Paribas prennent un certain nombre d’engagements, notamment environnementaux.

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?

Vis-à-vis des organismes de régulation, des gouvernements et des parlementaires, BNP Paribas a adopté en novembre 2012 la « Charte pour une représentation responsable auprès des autorités publiques », approuvée en 2015 par le Conseil d’administration. En 2017, BNP Paribas s’est inscrit sur le répertoire numérique des représentants d’intérêts, géré par la Haute Autorité pour la Transparence de la Vie Publique (HATVP). BNP Paribas est également signataire de la déclaration commune sur le lobbying des entreprises membres de Transparency International France. Le site dédié des Affaires Publiques France détaille ses pratiques en matière de représentation responsable.

Récemment, sur les questions relatives au climat, BNP Paribas s’est notamment engagé dans les groupes suivants :

• Le Technical Expert Group (TEG) de la Commission européenne, qui a pour objet d’aider la Commission européenne à développer la finance durable et dont Helena Vines Fiestas, Deputy Global Head of Sustainability de BNP Paribas Asset Management est un membre actif.
• La TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosures), dont les recommandations ont été formellement soutenues par Jean-Laurent Bonnafé, et dont deux employés de BNP Paribas sont membres : Mark Lewis et Jane Ambachtsheer.
• EpE (Entreprises pour l’environnement), association dont Jean-Laurent Bonnafé est le président.

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?

Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

Notre entreprise est un cabinet de conseil qui accompagne des organisations (notamment des entreprises) dans leurs transformations stratégiques pour s’adapter à son environnement et bâtir un avantage durable.

La notion d’avantage durable dépasse aujourd’hui la pure position économique des entreprises pour couvrir la création de valeur sociétale.

À ce titre, notre métier s’inscrit dans la continuité tout en élargissant son périmètre. Nous avons ainsi mis en place une practice Social Impact au niveau mondial qui inclut une ligne de produit TSI (Total Societal Impact) qui vise à maximiser la valeur sociétale et environnementale de chaque entreprise, notamment en accompagnant nos clients dans la transition vers la neutralité carbone.

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce-que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

Le BCG au niveau global a effectué un bilan carbone dès 2018 dans le cadre de la démarche de neutralité carbone. Nous sommes neutres en carbone depuis 2018, principalement via des offsets, un plan de réduction ambitieux de nos émissions est en cours de finalisation avec des cibles quantifiées en quantité et dans le temps, inspirées par les science-based targets.

Nous avons de plus au bureau de Paris réalisé notre propre bilan carbone en 2019, afin de mesurer l’impact spécifique de notre bureau. Nous travaillons actuellement à mettre en place des indicateurs de suivi opérationnels, afin de pouvoir piloter notre impact dans la durée, et à identifier des actions concrètes de réduction.

Les particularités de notre métier font que l’avion est la source majeure d’émissions, suivi par les transports de proximité. Nous mettons en place des indicateurs permettant de suivre leur impact. Ce bilan n’inclut pas aujourd’hui l’impact de nos recommandations (qui constituerait « l’utilisation » de nos « produits ») sur les émissions de nos clients, dont la mesure est compliquée mais que nous souhaitons à terme évaluer systématiquement.

La réalisation de ce bilan carbone comme la définition des plans d’actions est notamment effectuée en fort lien avec le collectif de salariés GoGreen, créé en 2018 pour accélérer les comportements éco-responsables, ce qui facilite l’intégration dans les comportements du quotidien. Par exemple, nous intégrons l’aspect environnemental dans les discussions de début de projet, (Team Norms) afin s’aligner sur les comportements collectifs et individuels adaptés aux cas; nous avons paramétré par défaut le choix de taxi « Green » dans les applications de commandes de taxis permettant d’augmenter cette part de 30 points; nous avons favorisé les repas végétariens, permettant de réduire la consommation de viande par 40%, nous revoyons cet automne notre choix de prestataires de plateaux repas …

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

À un niveau global, nous sommes insérés dans le processus d’établissement de Science-Based-Targets.

De manière plus spécifique à Paris, nous sommes un bureau pilote pour identifier et tester des leviers concrets de réduction de l’impact carbone. La forte centralisation de l’activité en France correspondent par ailleurs à une contribution moindre au bilan carbone de l’entreprise.

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

La particularité de notre activité fait que l’impact biodiversité est peu distinguable de l’impact carbone dans nos activités directes, et n’avons pas d’analyse spécifique biodiversité. En revanche nous réalisons des missions pour nos clients dont le but est de protéger la biodiversité dans leurs activités, ainsi que pour des organisations qui œuvrent à la préservation de la planète et de ses habitants (WWF, Fondation de la Mer, En Direct des éleveurs dans le cadre du Prix de l’Entrepreneur social, … )

Nous avons avec WWF un partenariat mondial depuis 2012. Dans le cadre de ce partenariat, nous assistons cette organisation dans la définition de ses programmes de conservation de la nature, ainsi que dans leur mise en œuvre. Récemment, nous aidons particulièrement sur la projet New Deal for Nature and People, dont l’objectif est d’élargir les engagements sur le Climat à la protection et la restauration de la nature au sens large. En effet, le Climat est un facteur nécessaire mais non suffisant au maintien des écosystèmes et de la biodiversité dont notre civilisation dépend.

Notre stratégie est bien de privilégier l’évitement puis la réduction. Nous compensons nos émissions depuis janvier 2018, mais n’avons pas de programme de compensation spécifique à la biodiversité.

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

Nos sources de pollution significatives sont :

• La mobilité (de très loin le plus important)
• L’informatique (achats et utilisation)
• L’alimentation (employés et événements)

E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

Nous sommes en train de renforcer notre offre dédiée « Sustainability », qui constitue une priorité stratégique, tant au niveau global qu’au bureau de Paris. Une équipe est dédiée au développement de cette offre, qui a fait l’objet au cours de l’année passée d’un effort de communication important, aux Managing Directors comme à l’ensemble des équipes Par exemple, nous avons mobilisé plus de 30 de nos Partners pour mener des discussions préliminaires avec nos clients pour comprendre les enjeux de la Sustainability pour eux (qui seront publiés dans un rapport dédié à l’automne).

De plus, les initiatives du collectif GoGreen pour la sensibilisation et le changement des habitudes concrètes au quotidien a permis de donner, sous l’égide du management, une place de premier plan aux sujets de transition écologique, qui ont favorisé la connaissance, la compréhension, et l’envie, de continuer à développer la « sobriété ».

F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain,…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

Nos besoins sont indirects et concernent essentiellement le matériel informatique

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?

Ces risques n’auraient qu’un impact indirect sur la nature de notre activité de conseil, même s’ils affecteraient chacun d’entre nous en tant que citoyens.

En revanche, ce sont des risques qui entraîneraient la disparition de pans d’activités de certains de nos clients, voire la disparition de certains d’entre eux. Ce sont donc des risques réels que nous intégrons dans notre analyse stratégique.

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

Nos actifs principaux sont notre expertise et notre propriété intellectuelle. De ce fait, nous augmentons l’offre de formation et de sensibilisation aux enjeux de climat et de biodiversité pour les faire évoluer en ce sens.

Si certaines approches pourraient être affectées (par exemple des technologies d’Intelligence Artificielle trop consommatrices en situation de pénurie d’électricité), pour l’essentiel nous ne sommes pas concernés par la notion de Stranded Asset.

En revanche, nous examinons déjà nos modèles d’exécution de projets pour réduire les besoins de déplacement.

C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Notre entreprise vise à évoluer selon les SBT. Nous devons bien sûr rester rentables pour continuer à exister et aider nos clients à accélérer leur transformation durable. Dès que cette rentabilité est acquise, nous nous appliquons le cadre de la création de valeur sociétale comme ambition, au cœur duquel se trouvent les enjeux climat et biodiversité.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Pour nos marchés, cette profonde transformation se traduira surtout par un changement dans la nature de nos missions, et nous nous attendons à ce que l’offre Sustainability soit l’offre majeure des années 2020, comme la transformation digitale avait pu l’être lors de la décennie précédente.

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?

Nous nous organisons pour aller plus loin, et l’instauration d’une véritable taxe carbone interne (en addition du coût de compensation des émissions, déjà en place depuis 2018) est envisagée. Les projets seraient donc amenés à payer cette taxe dont l’utilisation serait décidée par la direction générale.

F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

Le BCG s’est engagé à consacrer de l’ordre de 250 millions de dollars au niveau mondial à des thématiques « pro-bono », qui nous permettent d’accompagner des entreprises ou des acteurs environnementaux / sociaux dans cette direction.

À Paris, les actions internes, notamment impulsées par le collectif GoGreen et nos équipes Opérationnelles, ont déjà permis d’améliorer l’empreinte environnementale de plus de 1,5M€ de budget de fonctionnement (changement du prestataire de cantine, augmentation des taxis Green, mise en place du tri sélectif avec une entreprise française de l’ESS, changement des approvisionnements en caféterias…)

Ceci en parallèle des actions de réductions, qui mènent à des réductions de coût, à articuler avec une évolution des attentes et de la gestion de la relation client, dans une logique de conservation de la valeur ajoutée mais de diminution des déplacements.

G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

Notre métier est de construire le monde de demain, et non de maintenir celui d’aujourd’hui. Nous avons l’ambition d’être un acteur de la transition écologique. Nous n’avons pas à ce jour mis en place de mécanisme de régulation interne pour garantir cette transition chez nos clients, mais nous avons des mécanismes d’incitation positive à pousser les sujets de transition avec eux.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

Nous avons mené cette année au bureau de Paris 15 projets en lien avec la Sustainability (sur des sujets dédiés, pour des clients Corporate, ou pour des organisations à vocation sociale / environnementale), permettant de renforcer notre expertise interne sur le sujet, rayonner en externe, et offrir autant d’opportunités de développement à nos consultants. Au niveau global, ce sont plus de 700 projets depuis 2010.

Le thème de la journée de cohésion annuelle était la « Sustainability », journée au cours de laquelle des formations et des présentations ont été offertes sur ce sujet. Au niveau global, ce fut également un des thèmes principaux lors du Worldwide Officers Meeting, la réunion mondiale des dirigeants du BCG.

À Paris, le collectif GoGreen utilise plusieurs canaux de sensibilisation 1) newsletters mensuelles (45% de taux d’ouverture moyen), 2) Présentation des enjeux et démarche au bureau pendant 1 heure lors de la semaine d’intégration des nouveaux arrivants, formations ad hoc, communications dédiées dans les bureaux. 3) Une « Semaine GoGreen », organisée pendant la COP 24, offrant aux salariés un ensemble de conférences, formations, ateliers sur ces sujets, par des intervenants qualifiés internes et externes. Le cycle de conférences mensuelles du vendredi est aussi spécialisé cette année sur les sujets environnementaux. Nous y avons notamment reçu, ou recevront : Kerry Emmanuel, Emile Meunier, Inès Leonardi, Allon Zeitoun …

Nous mettons à disposition des formations régulières via notre outil de formation en ligne. Elles ne sont toutefois pas obligatoires. Une forte intensification de la formation est en cours de conception, dans l’optique d’un cursus à déployer en 2020

Le recueil de lectures estivales à destination des Partners comptait un chapitre dédié aux enjeux de Sustainability.

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

Cela n’existe pas aujourd’hui pour le senior management.

Pour les populations de consultants, la contribution au collectif GoGreen est intégrée au processus de bonus dans le cadre de la contribution aux activités du bureau.

C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

• Organisation de réduction de notre impact pilotée par Wendy Woods, responsable de la practice Sustainability au niveau mondial, reportant directement au CEO
• Michel Frédeau, Senior Managing Director au bureau de Paris, est responsable du sujet climat au niveau mondial

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

Au bureau de Paris, une partie des salariés avait pris l’initiative début 2018 de se constituer en collectif pour encourager les comportements éco-citoyens. Ce collectif, Go Green, réunit aujourd’hui un huitième de nos effectifs, à tous les niveaux et dans tous les métiers.

La direction a choisi de s’appuyer sur Go Green comme animateur du changement, et d’en encourager les activités, y compris en dégageant des budgets spécifiques et en proposant l’ouverture de postes pour en accélérer les travaux. Go Green est pleinement intégré aux chantiers à impact environnemental (conception des nouveaux locaux, réduction des avions, mobilité de proximité, revue des prestataires d’alimentation …)

Nous laissions déjà aux équipes une grande latitude pour ceux qui souhaitaient réduire leur empreinte (par exemple choix d’un mode de transport plus vert, même s’il est plus cher). C’est aujourd’hui instauré de façon systématique dans l’organisation opérationnelle des projets. L’angle choisi reste celui de l’encouragement et non de la contrainte.

De plus, dans le cadre de l’initiative GoGood lancée cet été 2019, 35 salariés travaillent déjà en volontariat pour des associations.

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

À Paris, les fournisseurs qui ont été audités dans le cadre des initiatives GoGreen (cantine, fontaines à eau, tri sélectif, taxis / VTC, traiteurs), ont été choisi en intégrant les critères écologiques et sociaux, notamment par l’intermédiaire de grilles comparatives envers les concurrents. Les choix effectués à date ont permis de sélectionner de manière systématique des fournisseurs qui amélioraient l’empreinte écologique.

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financés ?

Les effets de la réglementation sur l’environnement ne sont pas un sujet pour notre activité.

Nous contribuons aux travaux de groupes d’influence tels que Entreprises pour l’Environnement, l’Institut Montaigne ou le WWF, avec lesquels nous avons une collaboration régulière.

Can you describe in a few lines the usefulness of your company for society as a whole?

Is this utility being questioned at the strategic level in view of the current ecological emergency? Give

some concrete examples.

Any company able to last over time thanks to its activity can claim to have some sort of utility. However, instead of talking about utility for the common good, I would prefer to talk about “positive contribution”, “impact”, “reduction/eradication of negative externalities” or “is it for the greatest (inclusiveness) or for a minority?” Perhaps we should consider the question through the lens of the SGDs, since they are relevant to the sector(s) of activities of the company in question.

The “utility” of the Bouygues group relates to its main activities. It is to make life better every day for as many people as possible and provide local authorities with buildings and infrastructure (schools, hospitals, bridges etc.) across the world, so that people may benefit from housing, work and travel etc. It is also to facilitate communication between people,whether via mobile or fixed networks (in 2016 the UN recognised access to the Internet as a fundamental right). And, finally, to provide entertainment via its media arm.

At the moment, this utility is not undergoing a strategic re-examination, within the meaning of the redefinition of “reason for being”, although the proposals of the PACTE law are currently being looked at.

A. Have you set up carbon accounting to allow a detailed analysis of the impact of your activities on the climate? Do you know the greenhouse gas emissions - not just CO2 - over the entire value chain (including use and end-of-life) on which you depend, discriminated against by product or service lines? Are these results used in the company's business processes? Give some concrete examples.

The Group has implemented and tracks carbon accounting. For over 10 years, the results for the Group and its business segments have been published in its Registration Document. Emissions are converted into CO2 equivalent, which doesn’t mean that other greenhouse gases are not taken into account in the calculations (e.g. refrigerants). The breakdown of emissions into Scope 1, 2 and 3, as well as the breakdown of Scope 3 imposed by Article 173, gives a detailed vision of emissions sources.

At the time being, these results are used by Bouygues Immobilier and Bouygues Construction, which, as a first step, have set greenhouse gas emissions reduction targets of 30% and 20% respectively by 2030. These targets may be revised upwards depending on initial results, the regulatory context and market maturity. The results are used and analysed during operational reviews and are factored into the calculation of executive officer remuneration. For example, the number of BBCA label low carbon property development programmes is tracked. For 2019, the Bouygues group is the third ranked property developer in this domain and we are also in the A list of the CDP.

B. Do you have a credible plan, with resources, by 2050 to reduce your climate impact, which means reducing your value chain emissions by 4% per year in absolute terms (and not per product sold)? When and how do you plan to achieve carbon neutrality? Do you distinguish your direct impacts from your impacts removed from the compensation mechanisms?

We currently have no formal plan for 2050 for these objectives. We currently do not integrate compensation mechanisms into our accounting, although we do on an ad hoc basis. The most effective action remains avoidance and reduction at source, not compensation. Our Construction businesses are significantly dependent on public sector customers (in France and abroad). At the moment, our customers are a long way off including low carbon requirements into their contractual conditions. Furthermore, it is impossible to define a linear decarbonisation strategy since we often have no control over the construction method demanded by the customer.

C. Do you have a detailed analysis of the impact of your activities on biodiversity? If so, according to which method or with which indicators? Is this analysis used in the company's business processes? To reduce your impact, do you first avoid and then reduce before offsetting?

We currently don’t carry one out, apart from to comply with the legal obligations for specific facilities or worksites. The activities of Colas and Bouygues Construction, depending on the specific situation, are obliged to produce environmental impact studies before the start of operations, and then to return the sites to their “natural state” following the end of work.

Bouygues Immobilier and Bouygues Construction are very involved in the development and promotion of the Biodivercity label, which encourages the protection and integration of wildlife in the context of construction projects, mainly commercial and residential ones. Bouygues Immobilier is the first company to have signed the Paris “Metropole Nature” charter.

D. Do you have an integrated analysis of the global pollution linked to your activities throughout your value chain? If so, on which ones?

The main identified pollution to date is that caused by the indirect and direct greenhouse gas emissions of our activities.See previous answer. For each Bouygues activity an environmental analysis that identifies the main environmental externalities is carried out within the framework of our ISO 14001 certifications.

E. Do you adopt a thoughtful sobriety approach through the development of new offers and through your marketing strategy (e.g.: fight against overconsumption)? What examples can you give us?

The Group develops ranges of services and products that promote energy efficiency, particularly via the certification/labelling (NF HQE, ISO, etc.) of its new or renovation construction programmes (Bouygues Immobilier and Bouygues Construction), the development of solutions (e.g. the “Positive Economy Hybrid Building”) and the sale of innovative services (ELSA for Bouygues Energies & Services, Wattway by Colas, etc.). Furthermore, Bouygues Construction is taking part in several urban development projects based on the principles of the “2000-watt society” in Switzerland.

F. Do you monitor the global consumption and available stocks of the materials on which you depend (copper, gold, silver, gas, tungsten, tin...)? Do you calculate your material and water footprint?

The two biggest direct consumers of materials amongst the Group’s main business segments are Colas and Bouygues Construction (oil products/bitumen, sands, aggregates etc.). The calculation of the overall carbon footprint by type of raw material has not been carried out to date, apart from for aggregates and bitumen.

A. Have you developed an analysis of the risks induced on your business by climate change and the collapse of biodiversity (typically physical, regulatory, technological,market, reputation, etc. risks)? Is this risk analysis published and if so where? Have you developed a plan to adapt your activities to these risks? Does this plan integrate the entire chain of your activity?

An initial analysis aimed at determining the main climatic risks was produced for the Group’s annual response to the CDP: physical, regulatory, technological risks. The CDP’s response can be consulted on their website.

B. Have climate and biodiversity issues already influenced the strategic review of your assets?

No, not these two issues alone.

C. Are you ready to undertake the necessary transformations of your company to be in phase with the climate and biodiversity issues raised by the IPCC and IPBES, even if this should lead to lower economic returns?

The Board of Directors has been informed and will give its opinion on this issue.

D. Have you carried out an analysis of market developments in a world that is in line with the trajectory of the Paris Agreements (i.e. in which emissions are falling by 4% per year)?

Not directly, but scenarios have been analysed as part of The Shift Project’s work.

E. Do you take into account an internal carbon price when calculating the economic profitability of your projects? At what price in €/tCO2e?

No.

F. How much of your budget and investment is spent on addressing environmental problems and implementing solutions, compared to other areas of expenditure (e.g. communication, digital)?

No specific budget has been allocated to this because investments are intended to pursue several objectives at the same time. However, Bouygues Construction disclosed the share of its R&D expenditure devoted to CSR issues in the 2018 Group Registration Document. It was 28%.

G. Given that short-term profitability constraints and the implementation of an ambitious ecological transition strategy are moving in two opposite directions, what internal regulatory mechanisms do you have to ensure this transition?

Decisions made in this domain are taken within the context of management reviews.

A. Have you set up training on climate, resources and biodiversity topics for the executive committee? the board of directors? Managers? All employees? Do you have a communication for shareholders on these topics? If so, with which hourly volume?

The Ethics, CSR and Patronage Committee, which is comprised of a selection of Group directors, is the most important body for informing and raising awareness about CSR issues within the Group. It meets between twice and four times a year. Bouygues also has an in-house training structure, the Bouygues Management Institute, aimed at its senior managers and executive officers. Its programme includes one day a month of training from Group specialists on general CSR issues and on themes more focused on the Group’s activities. Self-assessments are also regularly organised to compare in-house practices with the best recognised external practices, for example in terms of integrating CSR issues, in order to determine priority areas for improvement.

Our corporate communications documents - Registration Document, Integrated Report and Results - are mainly aimed at the Group’s shareholders. They contain CSR information and data verified by auditors. These subjects are also discussed during financial communication roadshows.

B. To what extent do you integrate environmental issues into the determination of compensation (not necessarily variable) for executives, and in particular for the Chief Executive Officer? If so, how is it indexed to quantitative objectives?

At least one of the criteria used in determining the variable part of the remuneration of Group senior management, as well as that of each of the business segment CEOs, is related to the Group’s environmental performance. The Group’s aim is now to replicate this practice to its senior executives and managers.

C. At which hierarchical level is the person responsible for global environmental issues located? What influence does it have on the company's operations? What decision-making processes is it formally integrated into? Is there a person in charge of environmental strategy on the executive committee, and if so, what is his or her position? During how many executive committees have climate or biodiversity issues been on the agenda? Out of how many?

Olivier Bouygues, Deputy Chief Executive Officer and member of the Group’s Senior Management team, is responsible for the Group’s environmental and overall CSR/sustainable development issues. He is therefore also involved in all the subjects and decisions handled by the senior management teams of each of the Group’s business segments.

D. Do you encourage your employees, at all hierarchical levels, to influence the company's activity and its main orientations, in view of the ecological emergency? (Working groups, possibility of carrying out sobriety projects, imagining tomorrow's jobs...) What means and room for maneuver do you give your employees to influence the company's development?

Via intrapreneurship programmes and calls for ideas from employees.

A. Do you have an environmental assessment of your suppliers and subcontractors? Do you choose them according to environmental and social criteria? Are these criteria based on quantitative indicators that ensure that the stakeholder is part of an ambitious ecological transition (e.g. within the framework of the Paris Agreements)? If so, which ones? What is your scope for progress in this area? What improvements do you plan to implement?

Some of our suppliers are assessed according to CSR criteria (approx. 4,000 suppliers assessed out of a total of around 157,000). Generally speaking, this is not used to select suppliers but as an instrument to manage risk.

At the moment, no quantitative indicator is able to show whether our suppliers have an ambitious ecological transition policy or not. Our policy is mainly to raise awareness amongst our purchasing staff and then to provide them with the tools, such as a sustainable wood purchasing guide and a recycled materials guide, as well as with components that can be easily recycled and dismantled.

B. Do you devote resources to influencing regulations that have or would have positive or negative effects on the environment? What are the major issues you are trying to influence? Which influence groups do you finance?

Yes, Bouygues is a founding member of the think tank The Shift Project, whose President is JM Jancovici. Bouygues is a member of a certain number of professional organisations and Working groups on these issues within AFEP, MEDEF, and C3D.

At EU level, the Group has a permanent representation in Brussels, which, among other things, is responsible for working on HORIZON 2020, the Deep Retrofitting Initiative and The Strategy Energy Technologies Plan (SET Plan). The Group is also a member of SBA (Bouygues Immobilier), the BBCA initiative (Bouygues Construction) and C3D. Working Groups: Plan Bâtiment Grenelle, ADEME (Construction), “Réflexion Bâtiment Responsable 2020-2050” (RBR 2020-2050)

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ? Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

Le Groupe BPCE exerce tous les métiers de la banque et de l’assurance en s’appuyant sur ses 2 grands réseaux coopératifs Banque Populaire et Caisse d’Épargne ainsi que ses filiales dont Natixis. Il contribue à plus de 20% du financement de l’économie française. Il s’est doté d’une stratégie RSE avec des indicateurs de suivi qu’il présente dans sa DPEF (identification des risques, dispositif de maitrise de ses risques et indicateurs de pilotage, filière de correspondant RSE, Comité Coopératif et RSE du COS). BPCE considère qu’il est de sa responsabilité d’entreprise de contribuer à la lutte contre le réchauffement climatique et s’engage à ce titre à travers la signature des Principes de Banque Responsable (« PRB ») de l’UNEP-FI, et plus particulièrement du Collective Commitment to Climate Action soutenu par l’ONU.

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce-que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

La réduction de l’empreinte environnementale du Groupe BPCE dans son fonctionnement propre est l’un des piliers de sa stratégie RSE 2018-2020 avec l’objectif de diminuer ses émissions carbone de 10% d’ici à 2020. Les entités du groupe réalisant un bilan carbone couvrent 94% des effectifs CDI et les données sont collectées depuis 2012 sur la base d’un référentiel stable et commun. Il couvre les scopes 1,2 et 3 (les émissions indirectes induites par les produits et services bancaires sont, à date, exclues du périmètre de l’analyse). La méthodologie est compatible avec celle de l’ADEME, la norme Iso 14064 et GHG Protocol. Concernant les activités de la Banque de Grande Clientèle (BGC) du Groupe BPCE, la problématique carbone du scope 3 aval est adressée via le Green Weighting Factor, modèle interne d’allocation de capital en fonction de l’impact sur le climat et l’environnement. Ce mécanisme est pleinement intégré aux processus opérationnels de l’entreprise. Les gestionnaires d’actifs Ostrum et Mirova, ainsi que Natixis Assurances, mesurent également l’empreinte carbone de leurs portefeuilles. Cette mesure permet de piloter une trajectoire en accord avec l’Accord de Paris : l’ensemble des portefeuilles actions, obligations et infrastructure de Mirova est évaluée à 1,5°C, tandis que Natixis Assurances s’est engagée à être en ligne avec une trajectoire 2°C d’ici 2030 grâce à une allocation de 10% de ses investissements en actifs verts.

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

La recherche d’un moindre impact sur le climat fait partie des actions menées via nos plans stratégiques dont la visée certes à plus courte échéance mais dont l’attention est portée pour fournir des solutions de finance viable et durable sur le long terme. Des initiatives sont à relever dans le groupe avec une temporalité de long terme :

• Le groupe a rejoint en 2018 l’initiative Net Zéro, aux côtés de 8 entreprises françaises, pour élaborer une méthode visant à accompagner les entreprises souhaitant atteindre une neutralité carbone exigeante, crédible, et harmonisée.
• Natixis Assurances, qui conçoit et gère une offre de solutions d’assurances distribuée par les Banques Populaires et les Caisses d’Épargne, aligne sa politique d’investissement sur l’Accord de Paris : avec un objectif de 10 % d’actifs verts dans le total de ses encours, au plus tard en 2030.
• Le Green Weighting Factor – GWF, mécanisme interne d’allocation du capital dans la partie BGC pour aligner ses activités avec les objectifs de l’Accord de Paris en encourageant le financement de solutions qui ont un impact positif sur l’environnement et le climat. Les objectifs sont en cours de définition et seront communiqués fin 2020.
• Mirova a développé une méthodologie de mesure d’empreinte carbone des émetteurs : la trajectoire de l’ensemble de ses portefeuilles actions, obligations et infrastructure est évaluée à 1,5°C en suivant cette méthode.

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

L’évaluation de la biodiversité est intégrée dans les opérations de financement de projets de la BGC du Groupe BPCE via le GWF, lorsque le sujet est pertinent, et les Principes de l’Équateur. Les clients doivent étudier l’ensemble des risques et impacts de leurs projets sur l’environnement, et mettre en œuvre les moyens nécessaires pour éviter, minimiser, remédier et compenser ces impacts y compris les atteintes à la biodiversité. Natixis a décidé de mobiliser l’ensemble de ses métiers en faveur de la biodiversité en rejoignant en juillet 2018 l’initiative act4nature : Natixis s’est formellement engagée à agir concrètement pour apporter des solutions pour la conservation de la diversité biologique, sa restauration, son exploitation durable et l’usage équitable des bénéfices qui en sont tirés. Un groupe de travail interne a été lancé et des engagements individuels seront définis d'ici fin 2019. Mirova dispose d’une plateforme spécialisée dans la conservation de la biodiversité et le capital naturel et développe des solutions d’investissement innovantes dédiées notamment à la protection des territoires, de la biodiversité, des sols et des ressources maritimes : le Fonds Land Degradation Neutrality (ex : agriculture durable, foresterie durable, infrastructures vertes ou écotourisme) ; le Fonds Sustainable Ocean (entreprises exploitant le capital naturel de l’océan de façon durable et renforcent la résilience des écosystèmes côtiers).

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

En tant qu’établissement financier, Groupe BPCE n’a pas d’impact direct significatif en termes de pollutions. Cependant, il apporte une attention spécifique à sa chaine d’approvisionnement et à l’impact de ses activités de financements.

• Via la réglementation relative au Devoir de vigilance
• Via l’objectif de diminution de ses émissions carbone de 10% d’ici à 2020 (gestion des déchets, DEEE, ecomobilité, numérique responsable…)
• Via sa politique d’achats responsables qui vise à promouvoir les fournisseurs, produits et services plus respectueux de l’environnement : évaluation des fournisseurs sur les enjeux RSE liés à leurs produits ou services, promotion d’écolabels officiels et produits écoconçus, incitation à plus de transparence chez les fournisseurs dans les caractéristiques de leurs produits
• Via des mesures pour gérer les risques de pollutions associés aux projets ou entreprises financées pour Natixis qui opère des financements dans le monde entier. Signataire des principes d'Équateur, Natixis s'engage à prendre en compte des critères ESG lors de l’évaluation des projets dont la prévention de la pollution. L’objectif est d’éviter ou réduire les impacts négatifs sur la santé humaine et l’environnement en évitant ou réduisant la pollution générée par les activités des projets : le client se doit d’éviter le rejet de polluants ou, si cela n’est pas faisable, de limiter et/ou contrôler l’intensité ou le débit massique de leur rejet. Cette disposition s’applique au rejet de polluants dans l’air, l’eau et les sols.

E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

• En matière de rénovation thermique de l’habitat, le Groupe BPCE avait anticipé les prêts habitats écologiques bien avant l’EcoPTZ avec PREVair des Banques Populaires (BP), en 1989. Les Caisses d’Épargne (CE) disposent quant à elles de Écureuil Crédit DD. Le groupe est le seul, via CE Ile-de-France, à distribuer l’Eco PTZ Copropriétés.
• En écomobilité, AUTOVair pour BP et Ecureuil Auto DD pour CE permettent l’acquisition à taux préférentiel de véhicules hybrides et électriques, y compris vélo à assistance électrique.
• À souligner la place du groupe en matière de démarche sociale, via l’épargne et la finance solidaire : selon le baromètre Finansol 2018, il est le groupe leader de l’épargne solidaire en France. Il est aussi le premier opérateur bancaire du microcrédit accompagné en France.
• Natixis a un positionnement solide sur le marché de la structuration de Green bonds (dont les fonds servent notamment à financer des projets d’efficacité énergétique) : 18 transactions arrangées en 2018
• Natixis a développé en 2018 les financements verts (Green loans) pour financer des projets liés à l’environnement ou ceux adossés à des critères environnementaux (baisse des émissions de CO2.) : 12 transactions finalisées en 2018.
• En matière d’activités de gestion d’actifs, soutien aussi des démarches de sobriété :
  • par le biais des Green bonds : Ostrum gère des encours d’obligations vertes (2,4 milliards d’euros), Mirova gère 1 milliard d’euros (à fin 2018)
  • par les fonds labellisés Greenfin (qui prennent notamment en compte les mesures d’efficacité énergétique) : Mirova gère 3 fonds labellisés représentant 1,3 milliards d’euros sous gestion (à fin 2018) et Ostrum a obtenu la labellisation pour son expertise de dette infrastructure.

F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain,…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

[BPCE n'a pas répondu à cette question]

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?

Dans le cadre de la Directive de Performance Extra financière (DPEF p 44 et 45), une matrice de cotation des 21 risques RSE a permis la cotation des risques bruts selon des critères de fréquence et de gravité sur 3 ans. Cette cartographie, fondée sur la méthodologie d’analyse des risques de la direction des Risques identifie trois typologies de risques (gouvernance, produits et services, fonctionnement interne). Cette analyse a fait émerger treize risques majeurs auxquels le Groupe BPCE est exposé. Ces derniers font l’objet d’engagements, de plans d’action ou d’amélioration et d’indicateurs clés de pilotage.

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

Depuis 2015, Natixis a pris l’engagement de ne plus financer dans le monde entier de centrale électrique au charbon et de mine de charbon thermique. Natixis s’est également engagée à ne plus délivrer de financement corporate de type general purpose non dédié aux sociétés dont l’activité repose à plus de 25% sur l’exploitation de centrales électriques au charbon et/ou de mines de charbon thermique. Il est à noter que les montants d’exposition de Natixis dans les financements de l’industrie du charbon à la date de l’engagement d’octobre 2015 sont en diminution régulière. À fin 2018, ces montants sont nuls pour les financements de mine de charbon thermique et atteignent un montant désormais résiduel pour les financements de centrale charbon.

Cet engagement s’applique également réalisés par la société de gestion d’actifs Ostrum pour l’ensemble de ses portefeuilles gérés directement, et à Natixis Assurances pour l’ensemble de ses fonds généraux.

En décembre 2017, Natixis s’est également engagée à cesser le financement de l’exploration et de la production de pétrole issu des sables bitumineux et de pétrole situé en Arctique.

C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Afin d’accélérer sa transition vers la finance verte, Natixis avait annoncé dès décembre 2017, le développement d’un outil permettant d’aligner progressivement ses activités de financement sur les objectifs de l’Accord de Paris sur le climat : le Green Weighting Factor (GWF).

Le GWF est un mécanisme inédit d’allocation du capital de chaque financement en fonction de son impact sur le climat. Il s’applique aux financements octroyés par Natixis partout dans le monde et dans tous les secteurs d’activité (hormis le secteur financier). Tout financement « vert » se voit attribuer un allègement de ses actifs pondérés analytiques, pouvant aller jusqu’à 50 %, tandis qu’ils augmentent jusqu’à 24% pour les financements ayant un impact négatif sur le climat et l’environnement. Natixis est la première banque à avoir publié le mix de notations climats de son bilan de l’activité de financement (cf communiqué de presse du 23 septembre 2019).

En modulant la rentabilité attendue de chaque financement en fonction de son impact sur l‘environnement et le climat, Natixis incite ses équipes, à niveau de risque de crédit égal, à favoriser les financements verts. Elle contribue ainsi de manière concrète à la réalisation des Objectifs de Développement Durable des Nations Unies concernant le changement climatique et l’environnement, et entend ainsi accompagner efficacement la transition écologique tout en développant ses activités.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Anticipant une possible évolution de la réglementation, le GWF est un mécanisme interne d’allocation du capital visant à favoriser les financements les plus vertueux pour l’environnement et le climat. Il revient à moduler le seuil de rentabilité attendu des différents financements en fonction de leur impact sur l’environnement et le climat par un ajustement favorable ou défavorable des actifs pondérés analytiques.

L’objectif de cette initiative innovante est double pour Natixis : d’une part renforcer son engagement en faveur de la finance « verte » en incitant le financement des activités les plus durables, y compris en accompagnant la transition de ses clients actifs dans les secteurs intensifs en carbone vers des pratiques plus durables, et d’autre part intégrer systématiquement le risque climatique de transition à son évaluation des opportunités de financement.

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?

Le Groupe BPCE n’a pas mis en place de prix interne du carbone. Le risque de transition étant adressé chez Natixis par le Green Weighting Factor (GWF) qui permet une approche plus riche des problématiques environnementales. Le GWF est un mécanisme interne d’allocation du capital de chaque financement en fonction de son impact sur le climat et l’environnement (d’autres critères liés à la pollution, aux déchets ou à la biodiversité sont pris en compte lorsqu’ils sont pertinents). Tout financement « vert » se voit attribuer un allègement de ses actifs pondérés analytiques, pouvant aller jusqu’à 50 %, tandis qu’ils augmentent jusqu’à 24% pour les financements ayant un impact négatif sur le climat et l’environnement. En modulant la rentabilité attendue de chaque financement en fonction de son impact sur l‘environnement et le climat, Natixis incite ses équipes, à niveau de risque de crédit égal, à favoriser les financements verts.

G. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

[BPCE n'a pas répondu à cette question]

H. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

En qualité de groupe coopératif, il incombe au Groupe BPCE de prendre en compte la vision à long terme dans toute stratégie. Il promeut et accompagne le développement des territoires de manière durable. Cet élément de transition énergétique s’ajoute aux axes de développement du groupe et intervient en transverse dans les métiers du groupe. Le Green Weighting Factor (GWF) permet d’accompagner dès à présent la transition écologique.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

Il existe une fonction dédiée RSE au sein de BPCE en lien avec les Fédérations (FNCE et FNBP) pour animer et développer ces sujets auprès des dirigeants, salariés, clients et sociétaires. Pour agir, cette direction s’appuie sur une filière métier RSE répartie entre l’organe central, les banques régionales et les filiales du groupe, notamment Natixis. Chaque entreprise du groupe a ainsi désigné un responsable RSE.

De nombreuses réunions assurent l’information, l’animation et le partage de compétence (rencontre nationale reporting RSE, rencontre annuelle de la filière RSE, clubs croissance verte, groupes de travail dédiés au pilotage des engagements RSE).

Des formations sont proposées : « fondamentaux de la RSE », « reporting RSE », « outil bilan carbone ». Chez Natixis, une formation présentielle et un elearning sur la RSE sont proposés depuis 2018 aux collaborateurs. Des jeux aussi sur les risques climatiques.

Des actions de communication et d’animation en interne pour l’ensemble des employés et aussi en externe sont proposées (semaine européenne sur le développement durable, sur la mobilité, sur la finance solidaire…).

À noter aussi :

1. des points réguliers RSE (à minima 2 fois par an) auprès du COS dans le cadre du Comité Coopératif et RSE Groupe,
2. l’intégration d’indicateurs RSE au sein du tableau de bord des dirigeants. Via les fédérations FNCE et FNBP, l’offre de formation couvre un large champ de public (administrateurs, membres du conseil d’orientation et de surveillance, comité spécialisé…).

En tant que groupe coopératif appartenant à nos 9 millions de clients sociétaires, lors des AG les thématiques RSE peuvent être discutées.

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

Depuis 2018 chez Natixis, la rémunération variable des membres du comité de direction générale est indexée sur les notations extra-financières de l’entreprise (évolution à la hausse d’un panier de 3 notations).

C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

Au niveau du Groupe BPCE :

• La direction RSE & Développement durable est rattachée au Secrétariat général du pôle Banque de proximité et Assurance (BPA) de BPCE. Elle « report » ainsi à la Directrice générale de BPA, membre du directoire.
• Le Comité coopératif et RSE du conseil de surveillance du Groupe BPCE (réunion 2 fois par an) valide les chantiers retenus, statue sur les grandes orientations stratégiques en matière de RSE.
• Le Directeur Général de Natixis, membre du Comité de Direction de BPCE est en charge des enjeux environnementaux globaux pour le groupe. Les sujets environnementaux sont un axe transversal du plan stratégique du Groupe BPCE.
• Au niveau des fédérations : se réunissent le Comité sociétariat & RSE de la FNBP et Commission RSE de la FNCE et valident les grandes orientations nationales en matière de RSE et appuie leur déploiement local.
• Au niveau régional : Comités RSE locaux au sein des établissements suivent et animent le déploiement local de la démarche RSE.

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

Le sujet de la mobilisation des collaborateurs sur leur empreinte écologique est majeur dans le groupe.

Le réseau social d’entreprise Yammer réunit les collaborateurs intéressés par ces sujets autour de différents Yammers dédiés à la RSE, la croissance verte, risques climatiques ou les achats responsables. Ils peuvent y partager des bonnes pratiques mais aussi faire état d’initiatives dans leur entreprise ou à titre personnel.

Les animations dispensées par exemple lors de la semaine européenne du développement durable ou de la mobilité invitent les collaborateurs à changer leur habitudes (ex sur le plastique).

Parmi les projets initiés avec les collaborateurs pour réduire l’impact direct sur l’environnement : challenge d’économie d’énergie, réduction et tri les déchets, repenser sa manière de se déplacer via le plan de mobilité, développer la biodiversité (ruches et jardin potager collaboratif), réflexion sur l’alimentation durable.

D’autre part les collaborateurs sont invités à réfléchir à l’impact écologique de leur métier (financement, investissement, assurance…) et participent aux orientations stratégiques du Groupe BPCE pour accompagner la transition écologique. Des Hackacthons ont eu aussi lieu pour faire émerger des produits ou services responsables.

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en oeuvre ?

La RSE constitue un axe du plan stratégique achats 2020 de BPCE Achats et de la filière achats avec la démarche Agir. Les objectifs :

• augmenter de 7 à 14 les entreprises du groupe labellisées Relations fournisseurs et achats responsables;
• augmenter le pourcentage de dossiers achats respectant des process achats normalisés intégrant la RSE à 80 % ;
• payer les fournisseurs en moyenne en 28 jours.

Dans le cadre de la loi devoir de vigilance, BPCE Achats a élaboré une cartographie mesurant, par pays et par catégorie d’achats, les enjeux RSE liés à la loyauté des pratiques, droits de l’Homme, l’environnement (consommation des Ressources naturelles, pollution (air, eau, sols), biodiversité, émissions de gaz à effet de serre, gestion des déchets).

Sur plus de cent catégories d’achats du secteur bancaire, la cartographie révèle 13 types d’achats à risques RSE forts ou très forts ; désormais le cadre des nouvelles consultations réalisées par BPCE Achats dans ces catégories sensibles, les fournisseurs sont évalués sur leur performance RSE et doivent démontrer les mesures nécessaires pour gérer les risques environnementaux liés à la fabrication de leurs produits/services.

Une démarche a été entamée aussi pour réduire le bilan carbone des achats. Un questionnaire spécifique sera adressé aux fournisseurs à impact sur le bilan carbone. Leurs objectifs (réduction empreinte carbone, alignement avec l'Accord de Paris) seront ainsi abordés.

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financés ?

BPCE participe aux initiatives sectorielles en France, en Europe et sur la scène internationale.

BPCE est très actif dans les travaux de normalisation internationale (ISO) portant sur la finance environnementale. Il y défend la compatibilité des modèles de standardisation financiers avec ceux spécifiques aux banques locales, notamment coopératives et de leurs clients.

Au niveau européen, Natixis a intégré le groupe d’experts techniques sur la finance durable (TEG) pour bâtir le plan d’action sur le financement de la croissance durable européen.

Au niveau national, le groupe est représenté par Natixis dans la commission Climat de l’AMF. BPCE participe activement à côté des autres groupes bancaires français aux groupes de travail de l’ACPR sur la gouvernance et les métriques.

Le groupe participe aussi aux relations de place et aux groupes de travail notamment la fédération bancaire française (FBF), l’ORSE, ESBG, EACB, FBE.

Un exemple d’influence concerne le développement de financement d’activités vertes. Ainsi BPCE promeut, à travers la FBF, l’introduction d’un Green Supporting Factor donnant une incitation aux banques d’allouer encore plus de bilan en faveur de transactions ayant un impact positif dans la lutte contre le réchauffement climatique par un allègement des fonds propres réglementaires requis pour ces opérations. L’initiative du Green Weighting Factor est un pilote de cette initiative.

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?

Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

Créé en 1898, le groupe Casino participe à donner accès à une alimentation diversifiée à tous, y compris les clients les plus modestes, grâce à des formats d’enseignes adaptés et des marques de distributeurs de qualité. Le groupe Casino propose, au travers de ses enseignes, une large offre de produits responsables accessibles à tous, notamment de produits issus de l’agriculture biologique, avec ses marques Casino Bio, Franprix Bio ou encore Monoprix Bio. .

Il est, par ailleurs, l’un des principaux employeurs dans les pays où il est présent, notamment en France et au Brésil avec respectivement plus de 70 000 et 100 000 collaborateurs employés à plus de 94% en contrat à durée indéterminé. De par la grande variété de ses métiers, il favorise l’insertion professionnelle des jeunes, notamment ceux ayant une faible qualification, auxquels il offre de nombreuses opportunités d’évolution professionnelle. Le groupe emploie plus de 39% jeunes de moins de 30 ans. Entreprise inclusive, il offre aussi de nombreuses opportunités aux personnes en situation de handicap avec plus de 8 500 collaborateurs concernés.

Le groupe Casino a aussi un fort impact positif sur tous les territoires, avec plus de 10 000 magasins de proximité présents aussi bien en zone rurale que dans les quartiers et les centre villes avec ses différentes enseignes Monoprix, Franprix, Petit Casino, Spar, vival… Nos magasins ont un rôle majeur dans les territoires, pour maintenir le lien social, mais aussi en termes d’emploi et vis-à-vis des fournisseurs, notamment des PME locales. Les achats auprès des fournisseurs représentent 83,8% de son chiffre d’affaires, la majorité des fournisseurs étant des entreprises présentes dans les pays où le Groupe est implanté.

L’impact environnemental et climatique de nos activités fait l’objet d’une prise en compte stratégique au plus haut niveau de l’entreprise. En effet, l’alimentation étant responsable d’environ 25% des émissions de gaz à effet au niveau mondial, le groupe Casino agit sur ses principaux impacts afin d’atteindre les objectifs fixés par l’Accord de Paris de 2015 (voir réponses ci-après). A titre d’exemple, ces enjeux sont abordés à chaque Comité Exécutif du groupe, notamment les enjeux carbone, plastique, gaspillage alimentaire. Autre exemple, la rémunération variable des cadres est indexée sur un critère environnemental (voir ci-après).

Enfin, la crise de la COVID 19 a mis en avant le rôle essentiel de nos collaborateurs et de notre métier, rappelant l’utilité sociale du Groupe : garantir à tous les citoyens, l’accès à une alimentation saine et responsable en mobilisant toutes ses parties prenantes.

Pour en savoir plus sur le modèle d’affaires cf page 17 du document de référence du groupe.

Les principaux enjeux liés aux risques de pollution de nos activités ont été identifiés. Ces principaux risques sont liés aux stations-services présentes sur certains parkings de magasins, et aux transports de marchandises. Pour ce qui concerne la chaîne d’approvisionnement, ils ont été identifiés dans le cadre de l’étude évoquée ci-dessus.ts ou services ?

Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

Le groupe Casino réalise chaque année un bilan complet de ses émissions de Gaz à Effet de Serre sur l’ensemble de ses activités (scopes 1, 2 et 3). La connaissance de notre impact gaz à effet de serre nous permet d’identifier les principales sources d’émissions liées à nos activités et de déployer des plans de réduction de ces émissions en conformité avec les objectifs de l’Accord de Paris afin de participer à limiter l’augmentation des températures à moins de deux degrés. A partir de ces bilans, le Groupe a défini ses objectifs de réduction de ses impacts de gaz à effet de Serre qui ont été validés par le Science Based Target, preuve qu’ils répondent aux objectifs de l’Accord de Paris. Ainsi, le groupe Casino est engagé à réduire de 18% ses émissions de gaz à effet de serre entre 2015 et 2025 sur les scopes 1 et 2, de de 10% entre 2019 et 2025 sur le scope 3, conformément au SBT et aux objectifs de l’Accord de Paris. Le groupe Casino a créé la société GreenYellow, spécialisée dans l’efficacité énergétique et le développement des énergies renouvelables, dès 2009, permettant de réduire les émissions de gaz à effet de serre liées à la consommation énergétique de nos magasins (deuxième poste d’émissions directes du groupe). La mise en place d’un plan de performance énergétique a permis, par exemple, de réduire de 20%, en moyenne, la consommation énergétique de nos magasins. Plus de 1 000 magasins sont sous contrats de performance énergétique et 100% des supermarchés Casino et des magasins Franprix ont couvert les meubles froids de portes permettant une réduction significative des consommations et de l’impact GES.

Enfin, le groupe a installé plus d’une centaine de centrales solaires sur les toits et ombrières de ses magasins, permettant de développer l’auto consommation et de soutenir les énergies renouvelables. En 2020, le groupe Casino a créé le « Forum Carbone » afin de mobiliser ses plus grands fournisseurs autour des enjeux du Climat pour les accompagner dans la réduction des émissions de Gaz à effet de Serre des produits qu’ils commercialisent.

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

Le groupe Casino a présenté à la Science Based Target Initiative, ses objectifs de réduction de gaz à effet de serre en valeur absolue, en 2018, qui ont été validés, en 2019, par les équipes du SBTi, démontrant que la trajectoire carbone du groupe est conforme avec les objectifs de l’Accord de Paris. Nous avons publié nos objectifs à 2025, considérant que des objectifs à court terme cohérents avec l’Accord de Paris sont plus mobilisateurs et ce conformément au SBT. Le groupe Casino est engagé à réduire de 18% ses émissions de gaz à effet de serre entre 2015 et 2025 sur les scopes 1 et 2, de de 10% entre 2019 et 2025 sur le scope 3, conformément au SBT et aux objectifs de l’Accord de Paris.

Le SBT est soutenu par le CDP, le Pacte mondial des Nations Unies, le World Resource Institute, et le WWF. Une dizaine d’entreprises françaises ont, à ce jour, validé leurs objectifs via le SBT. Pour en savoir plus : voir le site internet de Science Based Targets.

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

Le groupe Casino a effectué une étude des pressions directes et indirectes exercées par les activités du groupe sur la biodiversité, en partenariat avec l’Ecole de Mines de Saint-Etienne en 2016. Cette étude a permis d’évaluer la cohérence et la proportionnalité des politiques et actions déployées au regard des pressions constatées et a confirmé les principaux impacts identifiés et a été utilisée pour prioriser les actions à mener pour préserver la biodiversité.

Signataire du Manifeste « Acte for Nature », la démarche du Groupe intègre différents indicateurs afin d’évaluer les pressions exercées par les matières premières alimentaires en terme de changement climatique, pollutions et perte d’habitats naturels. Les impacts sur la Biodiversité sont liés principalement à la chaine d’approvisionnement du groupe notamment la filière bovine, ainsi qu’à la production des matières première alimentaires et l’offre de produits. Les leviers d’actions utilisés par le Groupe consistent à développer l’offre de produits issus de protéines végétales, issus de l’agro écologie et de l’agriculture Biologique, ainsi que les politiques et actions de contrôle sur les filières bovine, l’huile de palme, et les ressources halieutiques.

Pour en savoir plus, voir notre Document d'Enregistrement Universel 2019, pages 228 et 229, 239 et suivantes

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

Les principaux enjeux liés aux risques de pollution de nos activités ont été identifiés. Ces principaux risques sont liés aux stations-services présentes sur certains parkings de magasins, et aux transports de marchandises. Pour ce qui concerne la chaine d’approvisionnement, ils ont été identifiés dans le cadre de l’étude évoquée ci-dessus.

E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

Afin de prendre en compte les enjeux liés aux changements climatiques et engager la transition nécessaire pour atteindre les objectifs de l’Accord de Paris, nous agissons notamment sur les marques propres du groupe.

• Eco-concevoir les produits MDD

Signataire du Pacte de lutte contre les emballages plastiques, les équipes appliquent les règles de l’éco-conception afin de limiter l’utilisation d’emballages inutiles, tout en assurant la qualité sanitaire et la juste protection des produits pour éviter le gaspillage alimentaire. Ainsi, tous les emballages des produits MDD sont évalués sous l’angle des 5 R (refuser, réduire, réutiliser, recycler, rot – composter). Nous développons et assurons la promotion de gammes plus respectueuses de l’environnement : gamme de produits issus de l’agriculture biologique avec nos marques Casino Bio, Monoprix Bio ou Franprix Bio ; vegan ; garantis sans résidus de pesticides ou visant à la réduction des intrants avec le programme « Tous Cultiv’acteurs » chez Monoprix, ou encore pour le non alimentaire la gamme « Sincère » réduisant ainsi les besoins en ressources. Les enseignes du groupe en France sont engagés à ce que 100% des emballages des produits à marque propre soient recyclables ou réutilisables d’ici 2025.

• Calculer l’impact GES des produits avec mieuxproduire.fr

Afin d’assurer une réduction de l’impact environnemental des produits, le groupe Casino s’est engagé depuis 2009 en faveur de la mise en place d’un affichage environnemental de l’impact des produits et soutient cette initiative portée par les pouvoirs publics afin de la généraliser. Le groupe a conçu un outil permettant de connaitre les principaux impacts des produits en termes de gaz à effet de serre et à ses fournisseurs à marque propre d’améliorer leurs impacts. Cette démarche est expliquée sur le site www.mieuxproduire.fr

• Développer de nouveaux concepts de vente

Le groupe Casino développe aussi de nouveaux concepts de vente adaptés aux attentes de consommation plus responsable dans toutes les enseignes, notamment avec le vrac qui a été élargi à de nombreux produits (vin, graines, légumineuses, mais aussi lessive, liquide vaisselle) et les produits de seconde vie avec notre filiale Cdiscount (En savoir plus : voir notre site internet)

F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?

Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

En tant que distributeur alimentaire, le groupe Casino n’est pas dépendant de ces matériaux. Nous suivons l’état des ressources et des matières premières, notamment à titre d’exemple, halieutiques afin d’identifier les espèces de poissons menacés d’extinction. Le groupe a interdit à la commercialisation de nombreuses espèces dont les stocks sont menacés. Le groupe suit sa consommation d’eau qui est essentiellement liée à l’activité de ses magasins. En savoir plus sur notre site internet.

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?

Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?

Le groupe Casino a analysé à la fois ses différents risques RSE et climatiques. L’ensemble de la démarche est présenté dans le document d’enregistrement universel. En savoir plus, voir notre Document Universel d'Enregistrement, 2019pages 189-191, 271, 287

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

Concernant les activités du groupe, nous avons identifié les actifs qui ont le plus fort impact sur l’environnement et le climat, et nos objectifs de réduction de gaz à effet de serre prennent en compte les différences entre ces actifs.

C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Comme l’évoque votre manifeste, l’intégration des activités de notre groupe dans une trajectoire en dessous de deux degrés ne peut se faire au détriment de l’emploi et du développement humain. Avec 220 000 employés dans le monde, notre responsabilité est de réussir ces transformations dans un environnement extrêmement concurrentiel, notamment avec le développement des plateformes de commerce en ligne mondiales. La rentabilité de nos activités est la condition sine qua non à la réussite de ces transformations d’ici 2050. Nous nous devons d’adapter notre modèle à la fois en prenant en compte les enjeux climatiques, les attentes de nos clients et l’évolution de la concurrence. Nous soutenons un modèle qui permet de concilier performance économique, sociale et environnementale. Dans notre secteur, il est tout à fait possible de concilier ces objectifs, leur atteinte passant notamment par une modification du mix alimentaire dans les différents pays où nous sommes présents.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Plusieurs scenarii d’évolution des comportements alimentaires ont été publiés que nous étudions avec attention.

En effet, l’atteinte des objectifs climatiques pour l’alimentation dépendra de la capacité collective de modifier nos comportements et habitudes alimentaires, modifiant l’offre produit en magasins. Ces trajectoires sont réalisées par des experts indépendants et bien qu’elles convergent, présentent différentes options. Les principales études prises en compte sont celles publiées notamment par The Lancet Eat, qui a été analysée par le Comité Nutrition Santé du Groupe, et l’étude ADEME sur l’empreinte environnementale de l’alimentation. Notre objectif est de favoriser cette transition par une stratégie de l’offre consistant à promouvoir ces nouveaux modes de consommation moins carbonés, à la fois via de nouveaux concepts comme le VRAC, par l’offre produits (gamme locale, Bio, végétale), et en engageant nos grands fournisseurs, qui eux-mêmes ont pris des engagements de réduction.

Enfin, comme évoqué, le groupe Casino a fait valider ses objectifs et ses plans d’actions par le Science Based Target.

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?

Les investissements que nous réalisons ciblent prioritairement les dernières technologies disponibles qu’il s’agisse des meubles froids, des systèmes d’éclairage (LED), de transport (fluvial et camions PIEK Azote..) qui présentent généralement un coût à l’achat supérieur. Les activités les plus émettrices de gaz à effet de serre sur notre périmètre d’activité direct (scope 1 et 2) sont déjà largement soumises à des contraintes carbones, puisque la 1ère source d’émission de CO2 du Groupe est soumise à quota avec la F-Gas de l’Union Européenne. Concernant l’offre de produits disponibles dans les magasins, le groupe Casino a été pionnier pour calculer l’indice carbone des produits, puis l’impact environnemental. En effet, nous considérons que la mise en place de cette information permet à nos fournisseurs d’optimiser l’impact de leurs produits, et à nos clients, par une meilleure information, de modifier leur comportement d’achat. L’outil mieuxproduire.fr a été mis en place et est à disposition de nos fournisseurs. La mise en place de cette démarche permet aussi de prendre en compte l’impact éventuel d’un prix carbone.

F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

Les principaux investissements nécessaires pour réduire l’impact environnemental de nos activités concernent :

• la réduction des consommations énergétiques des meubles froids ; la réduction des fuites des fluides frigorigènes et leur remplacement par des technologies utilisant des gaz neutres en carbone ; des solutions de transport optimisées et alternatives (utilisation du train pour livrer nos colis entre Bordeaux et Paris, de la Seine pour livrer les magasins parisiens au lieu des camions, des camions à l’azote pour remplacer les camions diesel…)
• ces investissements sont très nettement supérieurs à nos dépenses de communication.

G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

Ces deux objectifs ne sont pas systématiquement contradictoires, et au contraire sont des opportunités commerciales importantes. A titre d’exemple, la réduction de notre impact carbone passant par la réduction de notre consommation énergétique a été l’opportunité de développer de nouvelles activités rentables telles que GreenYellow. La réduction de l’impact plastique ou encore la transition vers davantage de consommation de protéines végétales offrent de nombreuses opportunités à la fois commerciales et pour l’environnement. Pour concilier ces objectifs, il est important que l’ensemble des acteurs de la société définissent un consensus claire sur les solutions ayant véritablement un impact positif sur l’environnement et les Gaz à Effet de Serre, ainsi qu’ un objectif de temps commun et déterminé pour l’atteindre, tout en prenant en compte l’impact social et sanitaire éventuel des solutions à déployer. Cette transition nécessite des coalitions d’acteurs, comme nous le faisons avec la signature du Pacte plastique en 2019, et une mobilisation de la société civile pour adopter ces nouvelles solutions plus vertueuses.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

Le groupe Casino utilise plusieurs moyens afin de s’assurer de la bonne compréhension des enjeux entre alimentation et climat. Ainsi, ces enjeux sont évoqués lors du Comité Gouvernance et RSE du Conseil d’administration et des Comité Exécutif, ainsi que dans les comités de direction de chacune de nos enseignes. Par ailleurs, des campagnes de sensibilisation des collaborateurs et des managers, et des parcours de formation en digital sont mis en place régulièrement. Les managers sont invités à suivre des parcours en digital (MOOC), notamment sur les thèmes de la consommation responsable, du lien entre alimentation et climat et du gaspillage alimentaire ou encore du bien-être animal. Vis-à-vis de nos clients, dès 2015, le groupe Casino a soutenu avec une Fondation une campagne de sensibilisation des clients et des collaborateurs dénommée « Choisir c’est Agir », puis « la Solution est dans l’assiette ». Différentes actions sont menées selon les enseignes sur les différents enjeux comme la récente prise de parole des enseignes Casino avec la démarche « Cap d’agir ensemble » (voir notre site internet). Les enjeux RSE, y compris les enjeux environnementaux et climatiques, sont présentés, lors de l’Assemblée générale des actionnaires.

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

La RSE est prise en compte dans la rémunération variable des dirigeants et des cadres.

Ainsi, 10% de la rémunération variable du Président, Directeur général est indexée sur les notes obtenues par 3 agences de notations extra-financières. Ces agences évaluent chaque année la performance RSE du groupe Casino, notamment au regard de sa politique en faveur de l’environnement et du climat.

Les cadres du groupe en France ont deux objectifs RSE dans leur rémunération variable de nature différente. L’un porte sur la politique égalité professionnelle avec un objectif sur l’évolution du pourcentage de femmes dans l’encadrement ; l’autre porte sur la politique environnementale et de lutte contre les dérèglements climatiques avec la baisse des consommations électrique du groupe en Kwh/m².

C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

Les enjeux environnementaux sont pris en compte et traités à différents niveaux selon les problématiques. Le pilotage de la performance environnementale et carbone est assuré au niveau groupe par la direction de la RSE qui reporte au Secrétaire général, membre du Comité Exécutif. Les enjeux et les performances du groupe en termes d’émissions de gaz à effet de serre ont été traités à deux reprises en 2019. Ces enjeux et performances sont également présentés au Comité de gouvernance et RSE, comité émanant du Conseil d’administration du Groupe.

Ces enjeux sont aussi pris en compte par les filiales à l’international dans les différentes instances de gouvernance, notamment au sein de notre filiale au Brésil et en Colombie. Les différentes directions sont ensuite impliquées selon leurs enjeux, notamment les directions techniques, RSE, achat et logistique des enseignes. Enfin, le groupe a créé, dès 2009, une filiale dédiée à l’amélioration de la transition énergétique dénommée GreenYellow. Cette société accompagne le Groupe dans la mise en place de sa politique d’amélioration de la performance énergétique et du déploiement de centrales solaires sur les toits et ombrières de parking, en France comme en Amérique du Sud.

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

Les solutions pour permettre de réduire l’impact environnemental et sur le climat des activités du groupe nécessitent une mobilisation des équipes opérationnelles. En effet, de nombreuses solutions sont à inventer et nécessitent des expérimentations avant un déploiement. Aussi, les équipes des différentes directions prennent en charge la mise en oeuvre des engagements du groupe. A titre d’exemple, les différentes équipes achat – qualité – marketing du groupe ont la responsabilité de déployer les solutions pour atteindre les engagements que 100% des emballages soient recyclables ou ré utilisables d’ici 2025. De même, concernant le gaspillage alimentaire, les directeurs de magasins et les équipes déploient les solutions sur le terrain qu’ils s’agissent des partenariats noués avec Phenix ou Too Good to Go ou encore la Fédération Française des Banques Alimentaires. Les collaborateurs sont amenés dans leurs métiers à intégrer les enjeux RSE et climat.

Les politiques RSE mises en place, l’intégration de la RSE dans la rémunération variable et le pilotage de la performance RSE permettent aux collaborateurs de s’engager et de déployer les démarches de progrès nécessaires.

Enfin, la RSE fait l’objet d’une négociation avec les organisations syndicales représentatives tous les 3 ans, dans le cadre de l’Accord RSE mis en place depuis 2014.

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

Nous agissons avec nos fournisseurs afin de s’assurer de la prise en compte de leur impact environnemental, climatique et sur la biodiversité. L’impact environnemental de nos fournisseurs porte sur les matières premières utilisées pour fabriquer les produits et l’impact carbone des produits proposés.

• Le groupe mène de nombreuses actions avec les fournisseurs concernant les filières : huile de palme, boeuf, thon… afin de contrôler et d’assurer une prise en compte des enjeux RSE et environnementaux. Pour en savoir plus :
• Le groupe évalue les politiques RSE de ses fournisseurs avec l’outil valo-rise.com et invite ses fournisseurs à calculer l’impact environnemental de leurs produits afin d’identifier les sources de réduction de leur impact (En savoir plus :mieuxproduire.fr). En phase d’appel d’offre, le groupe déploie un outil d’évaluation RSE des produits.
• Enfin, dans le cadre de son engagement SBT, le groupe Casino a initié une démarche collaborative avec ses principaux fournisseurs pour les accompagner dans l’atteinte de leurs propres objectifs.

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?

Le groupe Casino est engagé dans un dialogue régulier et responsable avec les décideurs publics afin de leur permettre d’avoir une meilleure compréhension des enjeux opérationnels.

Le groupe Casino, au travers de la Direction des Relations extérieures, mène des actions de représentation d’intérêts afin de dialoguer, d’échanger et d’informer les élus lors de l’élaboration de textes législatifs, et participe aux travaux des différentes fédérations professionnelles qui représentent ces secteurs. Il entretient un dialogue régulier et ouvert nécessaire à la construction des politiques publiques.

Il répond aux demandes d’information des ministères concernés par ses activités et d’audition du Parlement en tant que de besoin. Le Groupe agit dans le respect des “principes de transparence et d’intégrité du lobbying responsable” de l’OCDE, ainsi qu’en adéquation avec les engagements issus de sa Charte Ethique. A ce titre, il veille au respect des normes, lois et principes, nationaux ou internationaux, portant notamment sur la lutte contre la corruption.

Conformément aux exigences légales, le Groupe a déclaré à la Haute Autorité pour la Transparence de la Vie Publique en 2018 ses activités conduites au 2e semestre 2017 auprès des agents publics nationaux ainsi que les sommes engagées pour ses actions de représentation d’intérêt. Il déclare ses activités de représentation d’intérêts sur le Registre des représentants d’intérêts de la Commission européenne. Il est membre ou partenaire d’associations professionnelles de ses différents secteurs d’activité (commerce, logistique, vente à distance, production solaire…), ainsi que d’associations d’élus territoriaux, avec lesquels il interagit sur des sujets d’intérêt général (revitalisation des centres villes, notamment).

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?

Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

CNP Assurances met son expertise unique de la protection et de l’épargne au service de ses clients et de ses partenaires dans le cadre d’un modèle d’affaires multipartenarial et multicanal. Ses solutions sont distribuées en France, en Amérique du Sud et en Europe par de nombreux partenaires bancaires et de l’économie sociale, en points de vente et en ligne. Le Groupe compte 37 millions d’assurés en prévoyance/protection et 14 millions d’assurés en épargne/retraite dans le monde.

Face aux enjeux environnementaux et sociaux actuels, l’objectif de CNP Assurances est d’être un acteur de la transition vers une économie décarbonée et inclusive. En clair, sa politique d’investissement peut contribuer à une croissance économique durable et ses garanties assurantielles à la lutte contre l’exclusion financière.

Quelques exemples concrets :

• Intégration de critères sociaux et environnementaux exigeants dans la politique d’investissement de CNP Assurances, associée à une politique active en termes d’investissements à impact (PME, start-up)
• Réduction des inégalités sociales de santé et actions de prévention via La Fondation d’entreprise de CNP Assurances
• Soutien à la diversité des ressources humaines, notamment auprès des jeunes, des seniors et des personnes en situation de handicap, reconnu par le Label Diversité. Promotion de l’égalité professionnelle femmes-hommes (score de 99/100 à l’index de l’égalité femmes-hommes, parmi les meilleurs scores des entreprises françaises)

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?

Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

Au cours des 4 dernières années, CNP Assurances a pris des engagements forts en faveur de la transition énergétique et écologique (TEE) et pour lutter contre le réchauffement climatique. Signataire du Montreal Carbon Pledge, elle a rendu publique l’empreinte carbone de son portefeuille actions cotées détenues en direct en décembre 2015 et s’est engagée à la réduire de -47% à horizon 2021.

CNP Assurances comptabilise et publie par ailleurs chaque année depuis 2005 auprès du CDP (Carbon Disclosure Project) l’empreinte carbone de ses activités opérationnelles (cette empreinte carbone est assez limitée compte tenu de notre activité de services sans processus industriel).

Les émissions du scope 1 et du scope 2 sont peu significatives. Au-delà des efforts d’optimisation, leur volatilité est inévitable : la baisse des émissions directes (scope 1) s’explique par le remplacement du chauffage au gaz par de la géothermie sur le site d’Arcueil pour le chauffage du bâtiment. La légère diminution des émissions indirectes associées à l’énergie (scope 2) est due à la fois aux variations climatiques et à la poursuite des travaux d’efficacité énergétique. Quant aux autres émissions indirectes (scope 3, hors actifs financiers), elles restent stables.

En dehors de la part imputable à l’achat de prestations de services et intellectuelles, les principaux postes d’émissions de CNP Assurances sont liés à l’utilisation du matériel informatique, les déplacements professionnels et l’utilisation d’électricité et de papier. Ces postes d’émissions sont cohérents pour une entreprise exerçant des activités de services.

Quelques exemples concrets de réduction des émissions carbone du Groupe :

• afin de limiter les émissions de gaz à effet de serre (GES) liés aux déplacements professionnels, les supports de visioconférence de CNP Assurances ont été étendus aux ordinateurs personnels et aux smartphones et le télétravail est déployé à travers le groupe
• de même, des formations pratiques ont été mises en place en 2017 et 2018 sur l’éco-conduite auprès de l’ensemble des collaborateurs du réseau commercial
• CNP Assurances a mis en place une politique voyage formalisée encadrant les pratiques des collaborateurs afin de réduire les impacts sur l’environnement
• depuis 2017, le site de CNP Assurances à Arcueil bénéficie d’un chauffage par la géothermie qui en 2018 a permis de supprimer totalement la consommation de gaz
• la performance énergétique de notre datacenter fait l’objet d’un suivi avec l’indicateur Green Grid

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

Dans le cadre de notre contribution positive à l’Objectif de Développement Durable n°13 (lutte contre le changement climatique), CNP Assurances a pris d’urgence des mesures pour lutter contre les changements climatiques et leurs répercussions :

• Publication d’objectifs chiffrés en matière de lutte contre le changement climatique
• Dialogue sur la transition énergétique et écologique (TEE) avec les entreprises dont CNP Assurances est actionnaire.

Preuve de son engagement en tant qu’investisseur responsable, CNP Assurances s’est fixé des objectifs chiffrés ambitieux concentrés sur le volet « bas carbone » de la politique d’investissement responsable. Un point d’étape à fin 2018 indique que l’ensemble des actions menées ont permis de délivrer une performance satisfaisante.

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

Avec 57 090 hectares de forêts à fin 2018, CNP Assurances est le premier propriétaire privé de France. La Société Forestière, filiale à 50 % de CNP Assurances, assure la gestion durable des forêts respectant la biodiversité et anticipant le changement climatique, formalisé dès 2001 via une charte. Dès 2003, l’ensemble des forêts du patrimoine de CNP Assurances a été certifié PEFC, ou est en cours de certification pour les nouvelles acquisitions, attestant ainsi que le bois est issu de forêts gérées durablement. En 2018, la croissance des arbres de CNP Assurances a permis de stocker 495 021 tonnes de CO2. Après déduction des bois vendus et de ceux abattus, le bilan net de l’exercice 2018 s’élève à 204 179 tonnes de CO2 qui viennent s’ajouter au stock en place.

La Société Forestière mène année après année des actions en faveur de la biodiversité dans les forêts de CNP Assurances. À ce titre, elle s’applique à conserver régulièrement en forêt des arbres morts, debout ou couchés, qui hébergent une biodiversité très spécifique – plus d’un quart des espèces forestières animales et fongiques – reconnue d’intérêt majeur par les scientifiques et les associations de protection de la nature.

Ces actions portent leurs fruits et sont complétées par l’identification et le maintien d’arbres ou autres éléments remarquables. Ainsi le lancement en 2018 de la campagne de recensement de ces éléments permettra de constituer une base de données géographique dans le but de les préserver de toute exploitation. Parmi les nouveaux éléments recensés en 2018, on notera une fourmilière géante en forêt de Montorge peuplée de fourmis rousses qui jouent un rôle fondamental dans les écosystèmes forestiers. Elles ont par exemple un rôle direct dans la régulation de certains insectes ravageurs des forêts dont elles s’alimentent.

CNP Assurances ne dispose pas à ce stade d’une analyse détaillée de l’impact de ses activités sur la biodiversité. Cependant, afin de contribuer à la prise de conscience par l’ensemble des acteurs économiques de l’érosion de la biodiversité, CNP Assurances finance les travaux de recherche sur la mesure de l’empreinte biodiversité des entreprises en étant membre depuis 2016 du Club B4B+ des Entreprises pour une Biodiversité Positive, placé sous l’égide la Caisse des Dépôts.

Compte tenu de notre activité de services sans processus industriel, l’empreinte biodiversité des activités opérationnelles de CNP Assurances devrait être assez limitée.

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

Compte tenu de notre activité de services sans processus industriel, CNP Assurances n’a pas mis en place une analyse spécifique sur la pollution globale. Nous portons néanmoins une attention toute particulière sur l’impact environnemental de nos fournisseurs via plusieurs actions :

• Tous les acheteurs sont sensibilisés aux exigences de la RSE (Responsabilité Sociétale et Environnementale)
• La charte éthique interne aux achats et le guide de déontologie gouvernent leurs pratiques
• Les principaux appels d’offres et consultations comportent un volet RSE, critère de qualification de la proposition.

Les principaux fournisseurs du Top 200 k€ (fournisseurs dépassant 200 k€ TTC de chiffre d’affaires avec CNP Assurances, soit environ 250) font l’objet d’une évaluation par EcoVadis. L’information est rassemblée sur une plateforme collaborative qui comprend 150 secteurs d’activité et 95 pays. À l’issue de l’évaluation, les fournisseurs évalués reçoivent un retour approfondi sur leurs pratiques RSE comprenant une note sur quatre thèmes (environnement, social, éthique et achats responsables), et la liste des principaux points forts et points d’amélioration. En 2018, le périmètre couvert a permis d’évaluer 110 fournisseurs, correspondant à 55 % du montant total des achats. La moyenne des évaluations est de 58,8/100 pour ces 110 fournisseurs, ce qui correspond à un résultat bien supérieur à la moyenne des entreprises notées par EcoVadis.

E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

CNP assurances conçoit et gère des contrats d’assurance, qui se traduisent physiquement via des documents papier et/ou numériques. L’estimation des émissions de gaz à effet de serre liées au cycle de vie d’un produit d’assurance prévoyance a été revue en 2015, en cohérence avec la démarche Bilan carbone®. À titre d’exemple, un contrat Trésor Prévoyance Garantie Autonomie, émet sur toute la durée de sa vie 22 kg de CO2.

Cette analyse a permis de hiérarchiser nos priorités d’actions et justifie les efforts faits pour réduire l’empreinte environnementale du fonctionnement interne, le développement de la dématérialisation et le suivi en ligne des dossiers.

Par ailleurs, CNP Assurances a fait analyser en 2015 l’impact environnemental de la souscription en ligne d’un contrat d’assurance emprunteur versus un contrat papier, en partant des observations sur un produit déployé depuis plus d’un an. Les résultats sont très positifs notamment en termes de réduction d’émission de gaz à effet de serre.

Les études présentées montrent que les principaux facteurs d’impact direct d’un produit d’assurance sur l’environnement restent le papier et les déplacements.

Les solutions pour réduire la consommation de papier, via la dématérialisation des actes de gestion ou via la digitalisation de la relation client sont développées, en harmonie avec la stratégie du Groupe. Il faut néanmoins rester vigilant sur l’impact environnemental de la consommation énergétique des équipements informatiques.

La dématérialisation des documents contractuels a permis d’économiser près de dix millions de feuilles depuis plusieurs années : la dématérialisation des courriers marketing vers les clients du réseau Amétis a été initiée en 2011, et la quasi-totalité des demandes d’adhésion pour les produits de La Banque Postale sont dématérialisées, ce qui a permis de supprimer l’usage du papier carboné (soit une économie d’un million d’exemplaires).

La transformation digitale implique d’être vigilant sur la consommation énergétique des datacenters : les serveurs informatiques gagnent en efficacité énergétique à chaque génération, les équipements renouvelés bénéficient du Label Energystar et CNP Assurances se dote de cibles technologiques (renouvellement des microarchitectures, utilisation de microprocesseurs performants, etc.).

La virtualisation est aussi largement utilisée, non seulement sur les serveurs mais aussi sur les systèmes de stockage et les réseaux de CNP Assurances. Par ailleurs, le refroidissement des serveurs est consommateur d’énergie. CNP Assurances déploie des actions d’optimisation de la circulation des flux d’air des datacenters (urbanisation des salles), tout en dotant progressivement ses équipements de PDU intelligent (Power Distribution Unit, permettant de surveiller la consommation d’énergie). En 2018 le relèvement des consignes de la température dans les salles hébergeant les serveurs informatiques a permis de réduire légèrement l’indicateur de performance énergétique à son niveau 2017 (1,56 vs 1,57 en 2017). Cet indicateur, mis au point par le Green Grid, permet de mesurer l’efficacité énergétique d’un datacenter, calculée en divisant la consommation globale du datacenter par la consommation des équipements informatiques (serveur, stockage, réseau).

Offre spécifique à destination des assurés : En assurance de personnes, l’action directe en faveur d’une économie responsable et de la lutte contre le changement climatique passe par le choix des supports en unités de compte ISR (Investissement Socialement Responsable) dans les contrats d’épargne. Ils sont proposés depuis de nombreuses années dans chacun des contrats individuels phares de CNP Assurances en unités de compte et les contrats sont régulièrement enrichis. Ces enrichissements permettent aux encours de progresser significativement. À fin 2018, près de 199 000 contrats d’assurance vie individuelle de CNP Assurances comportent des fonds ISR. Ils représentent un encours de 1 060 millions d’euros en augmentation de plus de 31 % par rapport à fin 2017.

F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

Compte tenu de notre activité de services sans processus industriel, CNP Assurances n’a pas de consommation ni de stock de matériaux.

CNP Assurances comptabilise et publie par ailleurs chaque année la consommation d’eau de ses activités opérationnelles (cette consommation d’eau est assez limitée compte tenu de notre activité de services).

La hausse de la consommation d’eau entre 2017 et 2018 s’explique par plusieurs phénomènes, les principaux étant des températures plus élevées ayant accru la consommation d’eau de nos collaborateurs ainsi qu’un certain nombre de fuites accidentelles d’eau dans nos locaux. Afin de limiter ce dernier phénomène, des systèmes de détection de fuite d’eau ont été déployés sur deux des bâtiments composant les locaux de CNP Assurances à Paris Montparnasse.

Au Brésil, le siège de Odonto, un de nos filiales, se situe dans un immeuble qui dispose d’un système de réutilisation des eaux usées.

En Italie, notre filiale CNP UniCredit Vita s’est tourné vers le fournisseur « Water With a Mission » qui propose l’achat de bouteilles d’eau ayant pour objectif de garantir l’accès à tous à l’eau via le financement de la construction de puits au Sénégal.

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?

CNP Assurances s’attache à analyser le risque physique et le risque de transition de son portefeuille d’investissement.

Pour le risque physique :

• sur le patrimoine immobilier, l’évolution des aléas climatiques a été analysée pour un horizon proche (2021-2050), comparés à un climat dit de « référence » (1971-2000), suivant deux scénarios d’évolution des émissions de gaz à effet de serre établis par le GIEC (groupe d’expert intergouvernemental sur l’évolution du climat). Afin d’établir le niveau d’exposition actuel et futur de chacun des actifs immobiliers, une liste d’indicateurs climatiques à évaluer sur la période de référence et la période future a été définie pour chaque aléa précédemment identifié. Ces indicateurs climatiques ont été utilisés pour interroger les modèles climatiques aux latitudes et longitudes des actifs de CNP Assurances
• pour les forêts, plusieurs critères sont pris en considération dont par exemple l’analyse de la répartition géographique des actifs forestiers
• en 2018, une analyse du risque physique des portefeuilles Actions et Obligations (entreprises et souverains) a également été initiée et finalisée en 2019

S’agissant du risque de transition, plusieurs analyses sont menées afin de mieux appréhender ce risque :

• suivi du poids des secteurs considérés comme étant les plus exposés au risque de transition : Énergie, Transport, Matériaux et Construction, Agriculture-Alimentation
• mesure de l’empreinte carbone du portefeuille Actions et Obligations (entreprises)
• mesure des émissions évitées par les travaux de rénovation des bâtiments depuis 2012
• mise en place renforcée en 2018 d’une « politique Charbon »
• réalisation en 2018 d’une étude d’alignement 2°C sur les portefeuilles Actions et Obligations des entreprises par 2Dii. L’étude s’appuie sur un scénario « Beyond 2°C » (B2DS), qui correspond à 50 % de chance de limiter la hausse de la température moyenne à 1,75 °C et fournit une analyse de scénario sur 5 secteurs : énergies fossiles, automobile, ciment & acier, aviation & transport maritime, production d’électricité, selon différences sources d’énergie (charbon, gaz, renouvelables, pétrole)

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

Convaincue que la prise en compte des critères Environnement, Social et Gouvernance (ESG) dans l’évaluation d’un placement contribue à la création de valeur et optimise le couple rendement/risque dans le temps, CNP Assurances, en tant qu’investisseur de long terme, a déployé depuis plus de dix ans une stratégie d’investisseur responsable au sein des différentes classes d’actifs. Cette stratégie reflète les engagements du Groupe auprès du Pacte mondial, des Principles for Responsible Investments (PRI) et de la déclaration de Kyoto de l’Association de Genève. La stratégie d’investisseur responsable s’est également concrétisée par la mise en place d’une politique ESG d’exclusion pour l’ensemble du Groupe. Elle a été complétée depuis 2015 par une stratégie « bas carbone » en faveur de la transition énergétique et écologique (TEE), et prise en compte progressivement dans les différents compartiments d’actifs. L’objectif est double : protéger les actifs adossés aux droits des assurés et créer de la valeur pour toutes les parties prenantes de CNP Assurances.

Depuis 2015, CNP Assurances exclut tout nouvel investissement dans des sociétés extractrices de charbon et productrices d’énergie à base de charbon dont plus de 15 % du chiffre d’affaires est lié au charbon thermique, chiffre ramené à 10 % en décembre 2018. Sur les actifs existants, la détention d’actifs financiers dans ce secteur est limitée au seuil de 25 % du chiffre d’affaires. Elle a, de plus, choisi de ne plus investir dans les entreprises les plus impliquées dans le développement de nouvelles centrales à charbon.

L’approche ESG sur l’ensemble des actions cotées détenues en direct est basée sur une gestion best-in-class. Depuis fin 2017, la gestion des actions détenues en direct est alignée sur des portefeuilles modèles pondérant fortement la contribution à la transition énergétique et écologique, portefeuilles modèles déployés en collaboration avec La Banque Postale Asset Management (LBPAM) et Mirova (Natixis Investment Managers).

Plusieurs thématiques ont été mises en oeuvre à travers les investissements réalisés :

• dans les domaines de la consommation, les politiques d’achat responsable et le développement de produits respectueux de la santé
• dans la santé, l’accès aux soins et aux équipements de santé, ainsi que le développement d’une médecine intégrant les nouvelles technologies
• la montée en puissance des énergies renouvelables, avec une part significative de la production réalisée à partir d’énergie solaire, éolienne, hydroélectrique, ainsi que l’efficacité énergétique grâce aux grands équipementiers qui sont les fournisseurs de ces services publics
• la gestion durable des ressources naturelles, notamment l’eau et le recyclage des déchets
• les solutions d’efficacité énergétique pour le bâtiment et la promotion de standards élevés en éco-construction
• la finance durable avec des solutions d’assurance en matière de risque climatique, de produits favorisant une économie bas carbone et de développement de la microfinance
• les services aux entreprises et aux consommateurs, facilitant l’émergence d’une économie bas carbone avec un meilleur usage de l’énergie, et participant à la réduction de la fracture digitale

En 2018, 13 titres présents dans les portefeuilles d’actions ont été vendus notamment suite à la dégradation de leur notation ESG. Ces mouvements sont significatifs sur un portefeuille qui comporte moins de 150 lignes.

Dans l’immobilier, l’acquisition des biens passe au crible du mandat cadre entre CNP Assurances et ses asset managers qui intègre des critères ESG nombreux, dont les principaux sur l’environnement sont : efficacité énergétique, pollution, risque d’inondation et de catastrophe naturelle, transports.

Pour la phase de gestion des biens immobiliers, la déclinaison opérationnelle passe par le respect de la charte « Travaux verts » favorisant les matériaux recyclés, les pollutions des chantiers, la consommation d’eau, la qualité de l’air, en plus de la performance énergétique et la protection de la biodiversité.

Dans les forêts, la Société Forestière assure la gestion durable des forêts (objectifs : sécurité, biodiversité, anticipation du changement climatique). Dès 2003, en parallèle à la certification ISO 9001, l’ensemble des forêts du patrimoine de CNP Assurances a été certifié PEFC, attestant ainsi que le bois est issu de forêts gérées durablement.

C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

CNP Assurances est convaincue que la prise en compte des critères ESG dans l’évaluation d’un placement contribue à la

création de valeur et optimise le couple rendement/risque dans le temps, CNP Assurances, en tant qu’investisseur de long terme, a déployé depuis plus de dix ans une stratégie d’investisseur responsable au sein des différentes classes d’actifs.

Les transformations nécessaires pour être en phase avec les enjeux cités concernent aussi notre bâtiment d’exploitation et plus significativement nos investissements en immobiliers :

• Pour le bâtiment d’exploitation, CNP Assurances a engagé la transformation et va s’installer au coeur de l'éco-quartier « Issy Coeur de Ville » à Issy-Les-Moulineaux à horizon 2022. Les meilleures certifications environnementales seront recherchées.
• Pour les investissements, CNP Assurances a pris l’engagement de réduire de 40 % les émissions de GES liées à la consommation énergétique de son portefeuille immobilier entre 2006 et 2021 : ce point est géré via la « mission Gréco » lancée en 2012 par CNP Assurances dont l’objectif est de définir des plans de travaux adaptés à chaque immeuble afin de réduire les émissions de CO2 et les consommations d’énergie. À fin 2018, sur les 169 actifs immobiliers concernés par ce projet, 136 actifs ont déjà été analysés ou sont en cours de programmation, soit un avancement de 80 %. Les travaux réalisés permettent d’éviter des émissions de CO2 : le total des émissions évitées grâce aux travaux réalisés depuis 2008 s’élève à 5 728 teqCO2/an.

Par ailleurs, CNP Assurances soutient la recherche dans la prise en compte du risque climatique à travers les différentes études qu’elle fait réaliser sur ses actifs financiers (analyse du risque physique ou de transition).

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Dans le secteur de l’activité d’assurance vie, c’est essentiellement l’évolution des marchés financiers qui sera impactée par un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris. Nous avons réalisé plusieurs études sur le risque de transition de nos actifs financiers qui s’inscrit dans ce scénario. Le détail de ces études est disponible dans le rapport sur l’investissement responsable 2018.

En synthèse, dans un scénario correspondant à la trajectoire des Accords de Paris, la valeur des actifs est potentiellement exposée au risque réglementaire, technologique, de marché et de réputation. CNP Assurances a géré ces risques de transition par la combinaison de plusieurs approches, enrichies d’année en année :

• Tous portefeuilles : Exclusion des valeurs liées au charbon
• Portefeuilles Actions : Alignement du portefeuille Actions sur des portefeuilles modèle pondérant fortement la contribution à la transition énergétique et écologique
• Portefeuilles Actions et Obligations (entreprises) : plan de réduction de l’empreinte carbone et analyse sectorielle à l’horizon 2023 du portefeuille
• Portefeuilles Actions et Obligations (entreprises et souverains) : Analyse prospective de chaque titre, répartition des contributions à la TEE et température du portefeuille
• Patrimoine immobilier : plan de réduction de l’empreinte carbone du patrimoine immobilier
• Forêts : stockage de carbone

Nous poursuivons activement ces analyses en 2019.

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?

Non, pas à ce stade. Nous suivons néanmoins avec attention les initiatives d’autres entreprises en la matière et pourrions un jour réviser notre position sur ce sujet.

F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

La démarche d’investisseur responsable de CNP Assurances soutient la transition écologique et énergétique depuis plusieurs années. CNP Assurances a décidé d’intensifier son action en se fixant de nouvelles ambitions en décembre 2017 : elle s’engage à consacrer, d’ici 2021, 5 Md€ à de nouveaux investissements en faveur de la TEE, incluant notamment infrastructures vertes, green bonds, mais aussi les immeubles à haute performance énergétique et les forêts. À fin 2018, 3,1 Md€ ont été réalisés.

G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

Nous pensons qu’il n’y a pas deux directions opposées. La stratégie de transition écologique en cours repose sur deux actions principales, la sensibilisation des collaborateurs et la stratégie d’investissement responsable. La première a plutôt un effet bénéfique sur la motivation et le bien-être des salariés, à en croire les retours que nous en avons. La deuxième est intégrée dans la stratégie de l’entreprise. Nous sommes convaincus que la prise en compte des critères ESG dans l’évaluation d’un placement contribue à la création de valeur et optimise le couple rendement/risque dans le temps, et c’est la raison pour laquelle CNP Assurances, en tant qu’investisseur de long terme, a déployé depuis plus de dix ans une stratégie d’investisseur responsable au sein des différentes classes d’actifs.

L’analyse des risques et opportunités RSE, réalisée dans le cadre réglementaire de la déclaration de performance extra-financière (disponible dans le document de référence de CNP Assurances), démontre l’intérêt d’intégrer ces éléments dans la stratégie globale de l’entreprise. Cette analyse est présentée au Comex. S’il devait y avoir besoin d’une régulation interne, l’entreprise dispose de la gouvernance interne capable de prendre les décisions rapidement et au bon niveau hiérarchique.

La direction générale de CNP Assurances, en plus du renouvellement annuel de son engagement auprès de Pacte mondial, prend régulièrement des positions claires sur le sujet de la transition écologique (Signataire du Manifeste pour décarboner l’Europe du Shift Project en 2017, signature du French Business Climate Pledge en 2019). Enfin, nos grands partenaires et actionnaires sont aussi très engagés sur ce sujet (Caisse des Dépôts, Groupe La Poste, BPCE).

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

Les enjeux du développement durable font l’objet d’actions de sensibilisation/formation dédiées afin de conforter leur ancrage dans la culture d’entreprise et les pratiques quotidiennes.

Plusieurs entités du Groupe disposent d’une rubrique Intranet dédiée au développement durable. Depuis plusieurs années, des manifestations et des animations régulières sont organisées dans chaque entité pour sensibiliser les salariés aux enjeux du développement durable : concours, sondages, conférences, diffusion de guides ou encore sensibilisation à l’éco-conduite sont organisés. Depuis 2015 et la COP 21 à Paris, la transition écologique et énergétique fait l’objet d’une sensibilisation particulière : serious game interactif, conférence sur l’analyse de cycle de vie d’un produit d’assurance, affiches, ateliers éco-gestes. À l’occasion de la semaine de la finance responsable, CNP Assurances diffuse des informations aux collaborateurs via l’Intranet sur les objectifs de CNP Assurances en matière de lutte contre le changement climatique.

Le groupe de discussion dédié au développement durable mis en place en 2016 sur le réseau d’entreprise Yammer est de plus en plus actif : il permet à chacun de poster des informations et d’échanger sur des sujets variés sur le thème du développement durable. Différentes actions de sensibilisation ont porté sur les gestes éco‑responsables dans les entités du Groupe.

Une formation du comité exécutif sur les sujets climat est prévu dans les semaines à venir, de même qu’une présentation en comité d’audit et des risques des enjeux liés au risque climatique. Le département RSE réfléchit à la bonne manière de former et sensibiliser ensuite l’ensemble des collaborateurs sur le sujet du risque climatique.

En termes de communication à destination des actionnaires, les sujets climat sont abordés annuellement dans le document de référence, le rapport sur l’investissement responsable et le rapport sur la solvabilité et la situation financière, qui sont librement accessibles sur notre site internet.

Le sujet de la biodiversité est aujourd’hui moins mature que le sujet climat, tant pour l’ensemble des acteurs économiques que pour le secteur de l’assurance. Cependant, afin de contribuer à la prise de conscience par l’ensemble des acteurs économiques de l’érosion de la biodiversité, CNP Assurances finance les travaux de recherche sur la mesure de l’empreinte biodiversité des entreprises en étant membre depuis 2016 du Club B4B+ des Entreprises pour une Biodiversité Positive, placé sous l’égide la Caisse des Dépôts.

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

CNP Assurances a conclu en juin 2019 avec 3 organisations syndicales représentatives un nouvel accord d’intéressement qui couvre la période 2019-2021. L’intéressement est une dimension ancienne de la politique sociale de CNP Assurances. Ces dernières années, c’est ainsi de l’ordre d’un demi mois de rémunération brute supplémentaire qui est versé à chaque salarié bénéficiaire. Ce dispositif permet de faire le lien entre les résultats de l’entreprise et la contribution effective de chacun des collaborateurs à cette performance. En effet, l’entreprise a toujours retenu comme indicateurs, supports de son calcul, des actions alignées sur les orientations stratégiques de l’entreprise. Ce nouvel accord inclut des indicateurs en matière de responsabilité sociétale et environnementale (RSE). Un des indicateurs retenus est lié à la stratégie d’investissement responsables: la part des actifs gérés selon des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Ainsi en 2018, cet indicateur est de 81 % et l’objectif 2019 sera atteint si la part des actifs gérés avec des critères ESG est égale ou supérieure à 80 %.

Par ailleurs, les enjeux RSE, et plus particulièrement la qualité de vie au travail, font partie des critères variables de la rémunération du Directeur Général de CNP Assurances.

La rémunération variable du directeur général est basée à 40 % sur des objectifs qualitatifs :

• Transformation de la culture d'entreprise : 10 %
• Amélioration et évaluation de la qualité du service des assurés : 10 %
• Qualité de vie au travail : 10 %
• Sortie de produits et services innovants - Application de nouvelles exigences réglementaires : 10 %

C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

La secrétaire générale du Groupe CNP Assurances en charge de la responsabilité sociétale et environnementale (RSE) est membre du comité exécutif.

Une formation du comité exécutif sur les sujets climat est prévu dans les semaines à venir. Plus globalement, notre stratégie d’investissement responsable s’étend aujourd’hui à l’ensemble de nos portefeuilles financiers, et à tous les types d’actifs, des actions aux obligations, en passant par l’immobilier, les forêts... Notre conviction au sujet de la valeur ajoutée d’une démarche d’investisseur intégrant les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) s’est concrétisée au fil des années. Nous l’avons initiée en 2006, et, treize ans après, notre volonté est d’être un acteur toujours novateur face aux défis qu’elle représente. Notre force est de nous mobiliser, en interne et en externe. Des équipes initiatrices, responsabilité sociétale et environnementale (RSE) et investissements, à la direction générale, en passant aussi par la direction des risques, les enjeux ESG irriguent notre quotidien. Les échanges avec tous les acteurs – sociétés de gestion, société civile, et entreprises – font avancer nos pratiques d’investisseur responsable avec comme objectif la protection des assurés et de l’avenir de tous.

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

Consciente des effets du dérèglement climatique, CNP Assurances a décidé la création, en 2018 pour une mise en place en 2019, d’un comité risques climatiques. Ce comité a vocation à instruire et suivre l’ensemble des sujets d’actualité et des actions liés aux études réalisées sur le changement climatique. Ce comité transverse à l’entreprise réunit les équipes en charge de la RSE, des investissements, des risques et de l’actuariat. Il permettra d’évaluer précisément les risques que le changement climatique fait peser sur nos activités en Europe et en Amérique latine, et pourra proposer à la direction générale les moyens d’adaptation et/ou de résilience à mettre en place.

Par ailleurs, CNP Assurances a organisé la seconde édition son Challenge « Open Innovation » dont les objectifs sont de faire prendre conscience à l’ensemble des collaborateurs qu’ils sont porteurs d’idées utiles à l’entreprise, de les inciter à les proposer puis à les porter en mode projet et plus largement d’encourager la prise de risques au sein du Groupe.

En 2018, le challenge open innovation et un groupe de travail 100% Bio ont montré leur intérêt sur l’ensemble des sujets de la restauration collective et sur les projets d’ores et déjà prévus dans le plan d’actions à 3 ans.

Un 3e challenge va débuter en novembre prochain. Les collaborateurs seront à nouveau incités à faire naître des idées sur des thèmes ayant un impact positif sur l’environnement.

En parallèle, le département RSE organise régulièrement des ateliers de travail avec les collaborateurs afin de les faire réfléchir sur des actions ou des solutions à mettre en place au sein de l’entreprise ayant un impact positif sur l’environnement. Très récemment nous avons organisé des ateliers sur les éco-gestes en entreprise, les conclusions de cet atelier verront le jour dans les prochains mois.

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

Les engagements RSE de CNP Assurances sont déclinés par la direction des achats. Tous les acheteurs sont sensibilisés aux exigences RSE. La charte éthique interne aux achats et le guide de déontologie gouvernent leurs pratiques. Les principaux appels d’offres et consultations comportent un volet RSE, critère de qualification de la proposition.

Signataire du Pacte mondial, CNP Assurances promeut systématiquement son engagement en faveur du respect des droits de l’homme auprès de ses sous-traitants et fournisseurs. Des clauses contractuelles sur la protection des travailleurs figurent dans les contrats.

La quasi-totalité des fournisseurs de biens et de services ou de prestations intellectuelles de CNP Assurances est située en France.

Afin de mutualiser le suivi des performances environnementales, sociales et éthiques de ses fournisseurs, CNP Assurances a noué un partenariat avec EcoVadis. Ainsi, une évaluation RSE des principaux fournisseurs est réalisée par EcoVadis. L’information est rassemblée sur une plateforme collaborative qui comprend 150 secteurs d’activité et 95 pays.

À l’issue de l’évaluation, les fournisseurs évalués reçoivent un retour approfondi sur leurs pratiques RSE comprenant une note sur quatre thèmes (environnement, social, éthique et achats responsables), et la liste des principaux points forts et points d’amélioration.

Les principaux fournisseurs du Top 200 k€ (fournisseurs dépassant 200 k€ TTC de chiffre d’affaires avec CNP Assurances, soit environ 250) font l’objet d’une évaluation par EcoVadis. En 2018, le périmètre couvert a permis d’évaluer 110 fournisseurs, correspondant à 55 % du montant total des achats. La moyenne des évaluations est de 58,8/100 pour ces 110 fournisseurs, ce qui correspond à un résultat bien supérieur à la moyenne des entreprises notées par EcoVadis.

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?

Le seul lobbying des entités du Groupe consiste à participer aux instances professionnelles d’assurance et pour les filiales internationales, aux rencontres dans le cadre des représentations diplomatiques de la France. Le groupe CNP Assurances participe aux défis de la société civile en intervenant dans la recherche et les débats, notamment en France sur la retraite et la dépendance. CNP Assurances n’expose pas de position seule. Ses actions passent systématiquement par les organisations de place en particulier la FFA (Fédération française de l’assurance) et les acteurs européens du secteur de l’assurance. Des directeurs experts sont membres de commissions spécifiques. Par ailleurs, aucune entité du Groupe ne fait de donation aux partis politiques.

En 2018, plusieurs collaborateurs se sont mobilisé dans les groupes de travail de la FFA et ont contribués aux guides parus sur le reporting extra‑financier et sur les pratiques d’engagement et d’exclusion ESG.

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?

Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

La raison d’être de l’entreprise publiée en 2012 est d’apporter aux entreprises et aux personnes des univers d’expérience 3D leur permettant d'imaginer des innovations durables, capables d'harmoniser les produits, la nature et la vie. Cette raison d’être guide la stratégie du groupe, que ce soit dans son développement produit, mais également dans ses opérations, sa culture et ses valeurs. Dassault Systèmes est reconnu leader mondial en matière de développement durable puisque la société a été classée au premier rang des 100 entreprises les plus performantes au monde en matière de développement durable par Corporate Knights en 2018. En effet, notre plateforme numérique 3DEXPERIENCE permet à nos clients d’innover pour le développement durable, en anticipant les impacts des produits dès leur conception et en inventant de nouveaux modèles économiques. Nous supportons la méthodologie de l’impact positif net, c’est-à-dire le fait pour les entreprises d’avoir un impact positif social et environnemental supérieur à leur impact négatif. Par exemple, pour le carbone, il ne s’agit pas seulement pour nous d’atteindre la neutralité carbone, mais de permettre à nos clients de réduire leurs émissions carbones en utilisant nos solutions. Ainsi, pour le secteur automobile , les technologies 3D peuvent permettre une réduction massive des émissions carbones, comme démontré dans l’étude suivante.

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce-que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

Nous évaluons et publions nos émissions carbones selon la méthode du GHG Protocol. En tant qu’éditeur de logiciel, nos émissions directes sont restreintes (scope 1 : 7,465 tCO2e en 2018). Nous évaluons nos émissions sur l’ensemble des périmètres (scope 1, 2 et 3) incluant l’utilisation de nos logiciels chez nos clients ; ce qui représente notre impact principal. Le calcul n’est pas discriminé par ligne de produits mais publié globalement pour nos solutions logicielles. Ces résultats sont exploités et entraînent des plans d’actions pour la réduction des émissions. Ainsi, nous développons l’utilisation des énergies renouvelables pour nos émissions indirectes du scope 2 liées à la consommation d’énergie. Nous mettons en œuvre une politique voyage restrictive pour les émissions du scope 3. Et nous nous attachons à développer nos logiciels selon des processus permettant leur performance d’utilisation (y compris énergétiques), avec des infrastructures labellisées économes en énergie.

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

Notre objectif n’est pas seulement d’atteindre la neutralité carbone, mais d’avoir un impact positif net, c’est-à-dire de permettre la réduction des émissions carbones de nos clients. Nous adressons tous les secteurs industriels, de l’aéronautique, à l’automobile, aux biens de consommations et sciences du vivant. Nos solutions fondées sur la plateforme 3DEXPERIENCE transforment pour nos clients, la conception, la fabrication et la maintenance de leurs produits. Grâce à elles, ils peuvent ainsi simuler l’ensemble du cycle de vie de leurs produits dès leur conception, et en réduire les impacts environnementaux.

Nous n’utilisons pas de mécanismes de compensation, car notre objectif est la transformation des processus industriels et des modèles économiques pour l’innovation durable.

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

Nous n’analysons pas notre impact sur la biodiversité, en raison de la nature de notre activité d’éditeur de logiciel. Nos indicateurs environnementaux sont les émissions carbones, la consommation d’énergie, et le recyclage des déchets informatiques.

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

En tant qu’éditeur de logiciel, notre chaîne de valeur est constituée par nos revendeurs, et nos fournisseurs. Nous n’avons pas de sous-traitants. Nos actions concernent principalement nos fournisseurs. Ainsi, notre politique achat intègre les enjeux de développement durable et vise à assurer que les meilleures pratiques sont appliquées pour l’évaluation des produits en prenant en compte notamment l’utilisation, l’entretien, l’efficacité en terme de ressources et de consommation d’énergie, et les possibilités de réutilisation, de recyclage ou de destruction. Nos appels d’offres comprennent un volet environnemental, avec des spécifications concernant l’achat de matériel informatique devant bénéficier du label « energy star ». Depuis 2008, nous menons une politique d’installation de nos activités dans des locaux certifiés par le label environnemental local.

E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

Depuis 2012, nous communiquons sur le concept d’Expérience. Ce concept nous a amené à développer notre plateforme 3DEXPERIENCE, qui permet à nos clients de repenser leur processus de conception pour fournir non pas des produits mais des expériences à leurs consommateurs. Ainsi par exemple pour le secteur automobile, il ne s’agit pas de développer des voitures mais des expériences de mobilité, pour le secteur des sciences du vivant des expériences patients, etc… Ce concept permet de découpler la valeur fournie au consommateur et la valeur économique de l’utilisation des ressources. Il permet également d’inventer de nouveaux modèles économiques liés à l’économie circulaire, au partage, etc.

F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

Nous ne calculons pas notre empreinte en matériaux qui est indirecte, et dépend de nos fournisseurs notamment informatiques. Néanmoins, comme précisé, nous incluons un volet environnemental dans nos appels d’offres. Notre consommation d’eau est exclusivement liée aux consommations d’eau des personnes dans nos bâtiments ; les certifications environnementales locales de nos bâtiments intègrent la gestion de l’eau dans ses critères.

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?

Les risques induits pas les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité sont intégrés dans notre analyse de risque sur l’environnement économique et réglementaires, et sur l’évolution des technologies.

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

Nos actifs sont principalement immatériels.

C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Nous sommes convaincus qu’il est possible de mener une transformation par l’innovation durable qui n’entraîne pas de baisse des rendements économiques. Nous investissons près d’un quart de notre chiffre d’affaires en R&D, et nous mettons en œuvre une stratégie d’acquisition afin de mettre en œuvre notre raison d’être fondée sur l’innovation durable.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Non. Nos analyses de marché sont fondées sur le développement de nos solutions (Technology push) qui permettent à nos clients d’innover pour le développement durable. Il s’agit pour nous de créer ces marchés.

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?

Non, mais nous suivons les discussions sur les prix carbones (notamment les dernières issues du Sommet sur le climat et avec mention d’une fiscalité à 30 €/tCO2e). Ici encore, nous promouvons la méthodologie de l’impact positif net. Une fiscalité environnementale vertueuse doit être fondée tant sur les impacts négatifs que positifs (sous forme de crédit d’impôts)

F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

Selon notre modèle d’organisation intégrée, le budget et les investissements sont intégrées dans chacune des fonctions : investissements R&D, budgets pour minimiser l’impact de nos opérations, budgets pour le développement des compétences, pour l’innovation des start-ups, pour la communication, etc... Nous ne communiquons pas sur une part globale.

G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

En tant qu’entreprise scientifique, investissant depuis longtemps pour l’innovation durable, nous ne croyons pas en cette opposition. Il s’agit de trouver les modèles économiques pour accélérer les innovations durables et créer des opportunités de nouveaux marchés.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

Notre raison d’être étant articulée autour de l’innovation durable, le top management communique régulièrement auprès des collaborateurs, et des actionnaires sur le sujet. Nous avons ainsi mis en avant le concept d’impact positif net lors de notre dernière assemblée générale, ou de la communication managériale à l’ensemble des employés.

Nous proposons à l’ensemble des collaborateurs des formations sur le développement durable, accessibles depuis notre Université d’entreprise. Et nous avons par ailleurs un plan de communication annuel pour accroître la part des investisseurs socialement responsables dans notre actionnariat, qui représente 15% (supérieur à la moyenne du secteur des technologies) .

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

La rémunération variable du Directeur général (qui représente 50% de sa rémunération annuelle cible à objectifs atteints) est conditionnée à l’atteinte de critères de performance quantitatifs et qualitatifs relevant soit de la performance annuelle du groupe soit de sa stratégie pluri-annuelle - cette stratégie reposant sur la raison d’être du groupe fondée sur l’innovation durable.

C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

Le modèle d’organisation de l’entreprise sur le développement durable est l’intégration dans l’ensemble des fonctions. Ainsi, chacun des membres du comité exécutif est responsable de l’une des composantes de la stratégie : L’organisation RH et Systèmes d’information est responsable de la réduction de l’impact l’environnemental des opérations de l’entreprise (Réduction des émissions carbones, de la consommation d’énergie et recyclage des déchets), les organisations R&D et industries sont en charge de la définition des solutions et des cas d’usages clients, l’organisation « workforce of the future » est en charge des compétences des futurs utilisateurs sur le développement durable, etc…

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

Depuis 2008, l’entreprise a mis en place un modèle de management par communautés transverses (grâce à une application communautaire sur la plateforme 3DEXPERIENCE). Les collaborateurs peuvent ainsi proposer et animer des communautés sur différents projets. Il existe plusieurs communautés sur le développement durable (Green team, sustainable innovation lab, sustainable supply chain, sustainable economy, etc…) Ces communautés permettent de favoriser l’intelligence collective cross-fonctions, de développer des initiatives par les employés et de faire émerger des propositions pour les fonctions de l’entreprise.

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

Oui. Comme précisé en section 2D, notre politique intègre les enjeux du développement durable et nos appels d’offre comportent un volet environnemental. En 2019, dans le prolongement de l’étude de risques relative à nos relations fournisseurs, nous avons défini un plan triennal pour renforcer notre pratique d’achats responsables.

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?

Les sujets que nous promouvons auprès des institutions sont : l’innovation durable et l’impact positif net.

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?

Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

Le sens de Decathlon est de "rendre durablement les plaisirs et les bienfaits des sports accessible au plus grand nombre". Ce sens est transmis et vécu de façon prégnante dans l'entreprise par tous les coéquipiers. C'est la raison d'être, le "pourquoi" Decathlon existe. Le mot durablement a été ajouté il y a environ 1 an à notre sens. Cela montre l'importance que Decathlon accorde au Développement Durable dans toutes ses stratégies d'entreprise. En effet le sens a pour objectif de guider chacune de ses actions. Dès 2016, les coéquipiers de Décathlon grâce à une vision coécrite avaient mis la cause du développement durable comme une des 5 causes majeures pour Décathlon. De nombreuses actions en ont découlé et Decathlon a conscience que chacun est acteur des changements nécessaires face à l'urgence écologique actuelle.

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?

Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

Decathlon réalise un bilan GES complet en scope 3 depuis 2007. Ce bilan permet d'identifier les sources d'émissions principales des différentes activités directes et indirectes de Decathlon. C'est en identifiant que les produits avaient un impact important que Decathlon a démarré dès 2008 les démarches d'écoconception basées sur les analyses de cycle de vie des produits. Les émissions relatives aux produits vendus sont issues de la démarche d'analyse de cycle de vie suivant la base de données Impact de l'ADEME.

Les données du bilan global GES sont exploitées afin de définir les plans d'action de réduction pour toutes les activités. Par exemple Decathlon engage la réduction des émissions sur ses sites par le déploiement de la consommation d'énergies renouvelables, Decathlon réduit l'impact du transport par la diminution des transports aériens, Decathlon engage la substitution des composants les plus impactants dans la conception des produits comme le polyester vierge ou le coton conventionnel....

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

La prochaine politique générale de Développement Durable de Decathlon qui sera publiée en 2020 comportera un objectif de neutralité carbone à 2050. Avant cela, pour 2026 Decathlon a établi les objectifs de réduction des émissions de CO2 suivants :

Réduire ses émissions totales de CO2 de 75% sur les périmètres 1 et 2 et engager ses principaux fournisseurs à définir, sur des bases scientifiques, leur propre trajectoire de diminution des émissions CO2 d’ici à 2024. Ceux ci ont été validés par Science Based Target initiative en Juillet 2019.

À ce jour, et comme le recommande l'ADEME et Science Based Target initiative, ces mesures n'intègrent pas les mécanismes de compensation. Ce sont bien des mesures de réduction directe.

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

Decathlon a initié en France une démarche de certification avec un nouveau label : signature-biodiversité.com sur ses nouveaux projets immobiliers. Il a été appliqué sur les magasins de St Malo (création) et Lorient (extension).

Ce label nous permet d’avoir un impact environnemental amélioré par rapport à la situation initiale sur les terrains et bâtiments.

Decathlon mène des actions simultanées sur les cinq cibles suivantes : continuité écologique, ressources en eau, diagnostic des sols, climat et qualité de l'air et pollution lumineuse. Au-delà d'un simple travail portant sur l'intégration paysagère, le projet va plus loin dans la préservation des milieux et leur restauration. Il reste à développer sur l'ensemble de nos projets de création et de réaménagement.

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

Decathlon a retravaillé son analyse de risques globale sur les thématiques humaines et environnementales pour l'exercice de "Devoir de vigilance" en lien avec la loi n° 2017-399. Cette analyse a été appliquée sur toute la chaine de la valeur pour reconfirmer les risques saillants, et améliorer, si besoin ses actions pour les adresser. Les sources principales de pollution se situent dans les sites de fabrication et sont adressés par la réalisation d'audit sur 3 thématiques : le traitement des eaux usées, la gestion des déchets dangereux et le traitement des polluants atmosphériques.

E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

Le sens de Decathlon est de rendre durablement les plaisirs et les bienfaits du sport accessibles au plus grand nombre. Pour cela depuis de nombreuses années Decathlon soutient l'entretien, la réparation et la seconde vie de produits sportifs grâce aux services de ses ateliers présents dans tous ses magasins, grâce également aux opérations de revente d'occasion (ex trocathlon) qui sont organisées régulièrement dans l'année.

F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?

Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

L'impact environnemental des produits est calculé suivant la méthode d'analyse de cycle de vie et les règles méthodologiques recommandées par l'ADEME et le ministère de la transition écologique et solidaire. Nous exprimons l'impact environnemental de nos produits suivant 5 critères : les émissions de CO2, l'épuisement des ressources, les émissions de particules dans l'air, la pollution de l'eau (eutrophisation eau douce et marine) ; qui sont les principaux enjeux de l'industrie Textile.

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?

Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?

Une analyse de risques liés au changement climatique est en cours de réalisation. Elle concerne les différentes activités et sera suivie d'un plan d'adaptation. Les risques principaux qui ressortiront de l'analyse de risques ainsi que les systèmes de management associés seront publiés dans la réponse de Decathlon au CDP Climate Change en 2020.

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

L'analyse des risques liés au changement climatique qui est en cours et dont les résultats seront connus en 2020 sera utile à Decathlon pour la revue stratégique de ses actifs.

C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Decathlon a fait valider des cibles de réduction de ses émissions carbone par SBTi (Science Based Target inititative) et a réalisé un chiffrage des actions nécessaires à leur atteinte. Ces actions ont été intégrées dans les trajectoires économiques liées au développement de chaque activité. Decathlon est convaincu que ce n'est pas un coût mais un investissement qui loin d'amener la baisse des rendements économiques contribuera à l'amélioration de ses performances économiques.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Cette dimension n'a pas encore été considérée dans les analyses mais semble intéressante pour compléter l'analyse des risques climatiques et les mesures d'adaptation.

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?

Plusieurs pilotes sont en cours pour utiliser un prix interne du carbone dans le calculs des prix des composants et dans le calcul des prix du transport par exemple. Les simulations des premiers pilotes réalisés en 2019 se basent sur un prix de la tonne de carbone à 50 €/tCO2e.

F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

Il est difficile d'isoler tous les investissements consacrés à l'approche des problématiques environnementales car de nombreuses actions et décisions sont prises directement par les équipes opérationnelles et sont de ce fait diffuses. Actuellement le budget du département développement durable en France est de 3,5 Millions d'Euros, les budgets de l'ensemble des départements de développement durable dans les 25 pays où ils sont présents ne sont pas consolidés. En cible pour soutenir la réalisation des actions liées aux objectifs validés par SBTi, Decathlon a établi que l'impact net sur notre compte de résultat serait de -80 M€/an.

G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

La mise en œuvre des stratégies de transition écologique ne s'oppose pas avec la rentabilité à court terme :

• un certain nombre d'actions de réduction des émissions de CO2, comme entre autre la réduction de l'usage du transport aérien, l'optimisation des consommations énergétiques génèrent des gains très significatifs.
• les sur-coûts qui peuvent exister en terme d'intégration de nouveaux composants ne sont pas plus insurmontables que les variations que peuvent produire l'évolution du coût des matières premières ou des taux de change,
• produire des articles de sport plus durables, avec la possibilité de créer des marchés d'occasion, peut permettre à l'entreprise de capturer plus de valeur.

Le défi est surtout dans le changement des habitudes, la remise en cause des façons de faire maîtrisées. Par conséquent, il n'y a pas de mécanismes internes de régulation mais une mise en œuvre effective et volontaire de solutions durables sur lesquelles Decathlon s'est engagé

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

Depuis 2017, les formations autour des enjeux de Développement Durable sont disponible à tous en e-learning. Pour les métiers clés comme la conception ou la production, des modules de formations spécifiques sont dispensés depuis de nombreuses années. Pour les magasins, nous avons mis en place une formation dédiée aux actions de développement durable sous forme de jeu. Celle ci met en avant aussi tous les aspects de création de valeur comme la revalorisation des déchets par exemple.

De plus, des évènements de type conférences, ateliers de travail, ouverts à tous les collaborateurs sont régulièrement organisés autour des thèmes du Développement Durable. Lors des réunions des principaux dirigeants, les différentes thématiques du Développement Durable sont abordées avec des experts reconnus. (Jean-Marc Jancovici, Valérie Masson-Delmotte, Elisabeth Laville, Cyril Dion, Yvan Bourgnon, Isabelle Autissier...). Il existe aussi de très nombreuses communautés sur les réseaux sociaux internes ou externes qui permettent à chacun d'apprendre et d'être informés sur les enjeux du Développement Durable.

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

En 2020, la partie variable de la rémunération du dirigeant ainsi que celle de l'ensemble des Leaders de villes qui sont les leaders opérationnels de toutes les activités de Decathlon prendra en compte la performance sur la trajectoire de réduction des émissions de CO2 de Decathlon.

C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

Chez Decathlon, il n'y a plus de hiérarchie mais un réseau de Leaders Opérationnels sur leur territoire géographique (les Leaders de Villes) en lien avec des Leaders "référents" des différents domaines transverses (sécurité, informatique, compliance, logistique....). Le Développement Durable est un des domaines de référence transverse qui est intégré dans chaque territoire géographique et porté par un Leader de Développement Durable local. En complément, la Responsable du Développement Durable pour l'ensemble des activités de Decathlon, est également membre du comité exécutif et reporte au Directeur Général. Les sujets environnement sont abordés plusieurs fois par an dans les conseils d'administration.

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

En 2016, Decathlon a travaillé sa Vision pour l'année 2026. C'était une exercice d'intelligence collectif à grande échelle puis-qu’ouvert à tous collaborateurs. C'est largement grâce à cet exercice, qui a embarqué 37000 collaborateurs d'une trentaine différent pays dans l'aventure, que l'axe Développement Durable est né. En 2019, Decathlon définit le plan pour la nouvelle Vision 2030. Decathlon prévoit d'ouvrir le process et le dialogue à tous (www.decathlonvision2030.com). La thématique Sustainability n'est pas une option, elle se trouvera impérativement au sein des 3 thèmes choisis pour l'exploration - The Future of People, The Future of Sportspeople, The Future of Living. Pour garantir que chaque idée, rêve ou commentaire est entendu, Decathlon utilisera une plateforme d'intelligence collective digitale, où tous les dialogues pourront être vus et lus par tous, en toute transparence. L'exploration formelle va démarrer en janvier 2020. D'ici là, Decathlon réalise 3 journées pour inspirer toutes ses partis-prenantes, en mode ouverture totale à tous.

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

Les fournisseurs sont systématiquement choisis en tenant compte des résultats des audits sociaux et environnementaux.

Decathlon évalue ses fournisseurs sur la pollution environnementale locale et la pollution globale liés aux émissions carbone et au changement climatique. Pour la pollution locale Decathlon évalue ses fournisseurs ayant le plus d'impacts sur 3 thématiques : traitement des eaux usées, gestion des déchets dangereux et traitement des polluants atmosphériques.

Sur la pollution globale et le changement climatique, Decathlon accompagne ses fournisseurs par la collecte des données pour réaliser le bilan carbone et dans des projets d'efficacité énergétique et de changement d'énergie fossile à énergie renouvelable.

Dans le cadre de ses objectifs validés par SBTi, Decathlon a pris l'engagement d'accompagner 90% de ses fournisseurs (en volume de chiffre d'affaires) vers une trajectoire de réduction CO2 compatible avec les accords de Paris d'ici 2024. Decathlon va poursuivre les améliorations notamment en faisant évoluer année après année la grille des audits environnementaux pour y ajouter les nouveaux enjeux tels que le respect de la biodiversité par exemple.

Decathlon a signé en Juillet 2019 la charte UNFCCC (Charte de l’industrie de la mode pour l’action climatique, une initiative sous l’égide de l’ONU Changement Climatique), ce qui sera l'opportunité de travailler avec d'autres acteurs aux améliorations à mener dans la Supply chain.

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?

Decathlon suit les travaux et actualités réglementaires à travers ses fédérations (Fédération du Commerce et de la Distribution, Union Sport & Cycle, etc) et a participé à certains travaux plus spécifiques comme ceux autour de l'affichage environnemental produits et sur la FREC. Sur ces 2 dernières thématiques, Decathlon a été auditionné (Députés rapporteur du projet de loi, CESE, MTES) pour partager son retour d'expérience et ses convictions. Decathlon agit pour faire avancer la réalisation de cadres communs pour faciliter les projets dans le sens de la protection de l'environnement.

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?

Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

Le groupe EDF assure la fourniture d’énergie et de services à environ 39,8 millions de clients, dont 29,7 millions en France. L’énergie est un bien essentiel qui participe au développement des sociétés. EDF est présent dans le monde entier, et sur l’ensemble des métiers (production, transport, distribution, négoce, vente d’énergies et services énergétiques). Son premier engagement de responsabilité d’entreprise est la réduction des émissions de CO2 pour atteindre la neutralité carbone en 2050. En France, EDF développe un parc de production d’électricité basé sur des moyens bas-carbone : renouvelables (hydraulique, solaire, éolien) et nucléaire qui permettent de fournir à ses clients une électricité produite à 98% sans CO2. Ces deux énergies jouent un rôle clé dans le mix énergétique français. Elles favorisent l'atteinte par la France de l'objectif environnemental fixé par l'Union Européenne : réduire de 40 % les émissions de gaz à effet de serre d'ici 2030. Hors de France, l’essentiel des investissements d’EDF porte sur les énergies renouvelables et les services énergétiques. Depuis 2015, strictement aucun investissement dans des centrales à charbon n’est effectué par EDF.

Le Groupe a lancé un grand dialogue interne qui a mobilisé près de 25 000 salariés depuis 2 ans. En 2019, ces salariés ont travaillé sur la raison d’être qui, dans un contexte marqué par les enjeux climatiques, portera les ambitions du Groupe.

En 2015, le Groupe a élaboré sa stratégie, Cap 2030 qui s’articule autour de trois piliers :

• La proximité clients et territoires afin de les accompagner dans leur transition énergétique : services d’efficacité énergétique, mobilité électrique, ville durable. Le Groupe a ainsi remporté le contrat de « smart city » de la ville de Dijon qui permet de gérer à distance l’ensemble des équipements urbains des 23 communes de la métropole. À terme les consommations d’énergie pour les besoins d’éclairage public seront réduites de 65% ;
• La production d’électricité bas carbone : en 2018, 83% des capacités installées du Groupe produisent en émettant très peu de CO2 : 58% d’origine nucléaire, 25% d’hydraulique, solaire et éolien ;
• Le développement international : EDF s’engage dans la transition énergétique des pays en développement et en forte croissance. Au Cameroun par exemple, le barrage en construction de Nachtigal fournira 30% de l’électricité du pays. Par ailleurs, EDF est un acteur de référence dans le déploiement des kits « offgrid » en Afrique, qui comprennent des panneaux solaires faciles à installer, adossés à des batteries permettant de stocker l’électricité. Ces kits sont payables simplement par téléphone portable.

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?

Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

EDF va au-delà des obligations réglementaires en publiant chaque année un bilan complet des émissions directes et indirectes des gaz à effet de serre. En 2018, le ratio des émissions totale de carbone émises au regard de la production totale d’électricité est de 57 g/kWh alors que la moyenne mondiale est de 490g et celle de l’Union Européenne de 299g. La performance d’EDF induit une contribution positive importante en termes d’émissions évitées et participe des ambitions de neutralité carbone des pays dans lesquels nous opérons.

Le bilan complet publié par le Groupe prend en compte l’ensemble des gaz à effet de serre (CO2, SF6, etc.) du Protocole de Kyoto, et l’ensemble de la chaine de valeurs : gaz, électricité et services énergétiques. Ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise :

• Pour l’électricité : fermeture progressive de ses centrales à charbon et au fuel, en particulier en France et au Royaume-Uni, suivi précis des émissions de GES et mise en place de mesures de réduction ;
• Pour les services énergétiques : accompagnement des clients pour qu’ils consomment moins et mieux, par le biais d’innovations, notamment digitales, leur permettant de mesurer et contrôler leurs émissions.

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? Quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

Le premier objectif de responsabilité de l’entreprise défini par la stratégie CAP 2030 est la réduction des émissions directes de CO2 à 30Mt en 2030, soit une diminution de 40% depuis 2017. L’engagement pour 2030 est ambitieux dans un contexte où le Groupe a déjà réduit ses émissions de plus de 35% depuis 2013, et a la meilleure performance carbone de tous les grands opérateurs européens . Cet engagement s’inscrit dans l’objectif de neutralité carbone en 2050.

L’engagement carbone du groupe EDF pour 2030 est un engagement de réduction des émissions directes de gaz à effet de serre, sans recourir à des mécanismes de compensation.

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

Le Groupe est conscient des pressions que ses activités peuvent exercer sur les écosystèmes. C’est pourquoi l’un des six objectifs de responsabilité d’entreprise est dédié à la biodiversité. La politique de biodiversité fixe un objectif de développement de la connaissance des milieux naturels pour mieux appréhender ces impacts et avoir un impact positif sur la biodiversité. Des inventaires de terrain sont réalisés afin d’évaluer la valeur écologique du foncier, ainsi qu’un travail avec les partenaires du Groupe, des ONG et des scientifiques, pour conserver et restaurer ces milieux. Pour épauler les équipes opérationnelles, EDF dispose d’un programme de recherche dédié aux écosystèmes depuis plus de 30 ans.

Pour le développement des projets, les sociétés du Groupe appliquent la doctrine « Eviter, Réduire, Compenser ». Cela se traduit par des mesures de suivi des milieux, de l’éducation environnementale et peut impliquer des évolutions des pratiques professionnelles telles que l’aménagement de passes à poissons sur les installations hydroélectriques ou l’adaptation des rythmes de fauche.

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

EDF dispose d’un Système de Management de l’Environnement, animé à l’échelle du Groupe et piloté par un comité Développement durable. Celui-ci intègre les risques environnementaux liés aux pollutions sur l’eau, l’air, les sols, et la biodiversité. Le Groupe est également très attentif au traitement de ses déchets conventionnels qu’il valorise à 92%. Concernant les déchets nucléaires, EDF assume pleinement la responsabilité du devenir et du traitement des combustibles usés et des déchets associés, sans limitation dans le temps.

Enfin, chaque unité opérationnelle identifie localement les événements qui peuvent avoir un impact environnemental, gère les situations d’urgence, réalise les exercices de crise, met en œuvre un suivi et communique sur les événements environnementaux.

E. Adoptez-vous une démarche de sobriété[1] réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

L’engagement d’EDF n’est pas de faire consommer davantage nos clients, mais de les aider à consommer mieux en abaissant leur empreinte carbone. Les conseillers clientèles basés en France proposent un ensemble de solutions d’économies d’énergie pour tous nos clients : B2C :

• l’application e.quilibre aide à maîtriser sa consommation d’énergie : elle permet jusqu’à 12% d’économie pour ceux qui utilisent l’application régulièrement
• « Izi by EDF » accompagne les clients dans leurs travaux d’économie d’énergie grâce à un réseau d’artisans locaux
• des offres de fourniture en soutien de la transition énergétique (Gamme « Vert Electrique », Offre « Avantage Gaz Durable »).

B2B :

• Optimisation de la consommation d’énergie : diagnostic, suivi des consommations, aides aux investissements d’économie d’énergie, etc.
• optimisation de tous les flux (électricité, gaz, eau, vapeur)
• prise en charge de la gestion énergétique complète de sites industriels Collectivités:
• EDF agit pour la ville durable, notamment via Citelum qui gère les équipements urbains connectés (feux de circulation, éclairage public, vidéoprotection, etc.).
• dans le cadre des contrats de transition énergétique avec les territoires, comme récemment à Aramon, EDF s’engage à valoriser les anciens sites de production thermique avec des programmes sur les cleantech et les énergies renouvelables.

F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain,…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

En lien avec sa politique de développement durable visant à préserver les ressources naturelles, EDF optimise sa consommation de matières premières afin de réduire son impact environnemental. Le Groupe est engagé dans une démarche d’économie circulaire avec des boucles

de réutilisation des produits liés aux installations thermiques et des matériaux utilisés. Lors des grands chantiers hydrauliques, nucléaires et thermiques l’utilisation de matériaux recyclés est encouragée et les matériaux déposés sont valorisés.

La rareté potentielle de certaines ressources fait l’objet d’une veille par la R&D en relation avec les métiers. Les éléments de veille alimentent les études prospectives relatives aux équipements et activités futures du Groupe.

Tous nos prélèvements et consommations d’eau sont suivis depuis plus de 20 ans. À l’échelle du Groupe, 99% de l’eau prélevée pour le refroidissement des moyens de production est restituée presque instantanément, ce qui fait d’EDF un faible consommateur d’eau. Dans l’attente d’une méthode de calcul de l’empreinte eau reconnue à l’internationale, la politique développement durable Groupe intègre un indicateur lié à la gestion solidaire et durable de l’eau, applicable à tous les sites de production d’énergie.

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?

En 1999, les tempêtes Lothar et Martin ont conduit EDF à travailler sur la prévention des impacts du climat sur ses activités et installations. Depuis vingt ans, les référentiels internes ont intégré les retours d’expérience, les évolutions réglementaires et les avancées scientifiques

et technologiques. Le plan Aléas climatiques de 2004, devenu en 2010 la Stratégie d’adaptation au changement climatique pose le fondement des engagements du Groupe en matière d’adaptation et identifie les actions à mettre en place dans tous les métiers. En complément de la stratégie Groupe, la politique Développement durable demande également à chaque métier de disposer d’un plan d’adaptation spécifique mis à jour.

En 2018, le risque spécifique au climat a été identifié comme prioritaire à l’échelle du Groupe. L’analyse de ce risque, publiée dans le document de référence, met en évidence l’exposition du Groupe au risque physique et aux risques indirects (réglementaire, technologique, de marché, de réputation) induits par le changement climatique.

La cartographie des risques du Groupe et les méthodes de détection, d’anticipation et de mise sous contrôle des risques, y compris les risques environnementaux et liés au changement climatique, sont régulièrement examinées par le Comité d’audit qui en rend compte au Conseil d’administration.

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

EDF s’est engagé à réduire ses émissions de CO2 tant en France qu’à l’international. Le Groupe a procédé à la fermeture de dix de ses treize tranches charbon en France entre 2013 et 2015 et de toutes ses centrales au fioul. D’ici 2022, l’ensemble des tranches charbon sera soit fermé soit converti en biomasse (Projet Eco-Combust, permettant une réduction des émissions d’un facteur 25). Chacune de ces fermetures était programmée et a été réalisée en concertation avec les partenaires sociaux afin de limiter l’impact socio-économique pour les territoires concernés. Exemple : la centrale thermique d’Aramon en déconstruction fait place à une centrale photovoltaïque et un incubateur de start up « Cleantech booster ». De plus, en 2017 EDF a vendu à une entité publique polonaise les actifs d’EDF Polska (cogénération et production d’électricité), avec pour effet une réduction de l’empreinte carbone (scope 1) du Groupe d’environ 23%.

C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Dans le cadre de son projet stratégique CAP 2030, et du programme pour le développement durable de l’ONU (2015-2030) le Groupe a défini six Objectifs de Responsabilité d’Entreprise (ORE), dont deux spécifiques au climat et à la biodiversité. Pour chacun d’entre eux, des indicateurs de performance ont été fixés, et font l’objet d’un reporting annuel intégré dans le cycle de gestion de l’entreprise. Mais il faut aussi noter que les engagements européens visant une neutralité carbone à 2050 impliquent une très forte hausse de l’électrification (entre 23% et 37% de la consommation finale), cœur de métier d’EDF. L’atteinte de ses objectifs va entrainer pour l’entreprise des évolutions au sein de ses métiers afin de concilier performances économique et environnementale.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Le Groupe construit des scénarios à long terme permettant de visualiser des trajectoires possibles de transition, en particulier les chemins vers la neutralité carbone en Europe en 2050. Si le futur reste très ouvert, cela ne l’empêche en rien de concentrer ses investissements et ses efforts de R&D sur les solutions qui l’engage dans la transition : il s’agit de développer des solutions qui rendent la transition acceptable et désirable, à commencer sur un plan financier, pour les entreprises comme pour les ménages.

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?

Dans le cadre de sa politique d’investissements, EDF utilise des scénarios moyen-long terme, incluant des prix de carbone permettant d’évaluer la rentabilité des investissements futurs et d’outiller la stratégie du Groupe. Les engagements financiers sont passés au crible de la stratégie CAP 2030 et des engagements pris par le Groupe, dont l’objectif de la réduction des émissions de CO2. Les scénarios incluant un prix élevé du carbone permettent d’orienter les investissements du Groupe vers des actifs bas-carbone, augmentant la rentabilité de l’outil de production du Groupe, très majoritairement décarboné. La description des scénarios utilisés dans ce cadre, ainsi que leurs conséquences sont des données confidentielles.

F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

Afin d’apporter des solutions aux problèmes environnementaux, le groupe EDF investit dans la croissance bas carbone : il accélère le développement des énergies renouvelables et des services et poursuit ses investissements dans le nucléaire et dans les réseaux. Ces investissements dans des actifs décarbonés ont représenté près de 12,7 milliards d’euros en 2018 (sur 14 Mds €), soit environ 90 % des investissements nets du Groupe (hors plans de cessions). EDF alloue plus de 2 milliards d’euros bruts par an au renouvelable sur la période 2017-2020. 95% des budgets de R&D en France (480 M €) sont dédiés à la décarbonation et à la transition des systèmes énergétiques.

G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

EDF investit dans des actifs dont la vie s’étale sur plusieurs décennies, de la conception au démantèlement. Cette spécificité propre au métier d’énergéticien, implique une stratégie de transition écologique ambitieuse.

Le cadre dans lequel EDF décide de ses investissements est central : si beaucoup d’investissements nécessaires à la transition énergétique sont d’ores et déjà rentables à moyen-long terme, certains peuvent nécessiter des outils de régulation appropriés permettant d’inciter aux bonnes décisions (ex : prix du CO2 incitatif, ou encore réglementation thermique pour le bâtiment qui doit guider les choix vers les moyens les moins émetteurs).

Nos critères d’investissement recherchent à la fois le bénéfice écologique par rapport à une situation préalable et la performance économique. Des investissements dans des solutions incompatibles avec la transition énergétiques s’exposent à des risques de coûts échoués. EDF est par ailleurs un des plus gros émetteurs d’obligations vertes et de prêts à impact (à hauteur de 10 Mds€). Le coût de ces prêts étant indexé sur trois indicateurs de performance en matière de développement durable (les émissions directes de CO2, l’électrification de la flotte automobile du Groupe et l’utilisation par les clients des outils de suivi en ligne de leur consommation), ils permettent de tisser un lien vertueux entre investissement et transition énergétique.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

La démarche innovante de dialogue interne « Parlons Energies » lancée en 2018 et qui a rassemblé près de 25000 salariés traitait principalement de la Programmation Pluriannuelle de l’Energie et des enjeux climatiques au sens large. Par ailleurs, le Groupe déploie de nombreuses formations, en particulier :

Pour les membres du Comité Exécutif et les dirigeants:

• participation à des « Learning expeditions » à l’étranger afin d’échanger avec des dirigeants et membres de la société civile sur leur approche du climat et de la gestion des ressources (en moyenne, 80 dirigeants par an)
• participation à la formation « Business stratégique de l’énergie », qui présente les enjeux climatiques, et les réponses stratégiques que les électriciens (dont EDF) y apportent (80 dirigeants par an).

Pour tous les salariés :

• Des formations aux objectifs de responsabilité d’entreprise (biodiversité, concertation) ;
• Des formations intégrées dans les cursus « métier » et les parcours d’intégration des nouveaux arrivants pour renforcer les compétences et expertises sur les aspects environnementaux ;
• La formation « nouveau monde énergétique », qui présente les enjeux climatiques, et leurs implications pour la structure de l’industrie électrique et des marchés de l’électricité à destination des cadres à haut potentiel.

2 481 salariés ont suivi une formation développement durable en 2018.

De nombreux sites de production d’électricité (nucléaire, thermique, hydraulique) sont par ailleurs ouverts aux publics riverains et scolaires. Avec 400000 visites en 2018, EDF est la 2ème entreprise la plus visitée de France. Ces visites sont l’occasion de sensibiliser le public au fonctionnement du site et à ses impacts sur l’environnement.

EDF relaie des informations liées à la stratégie et au développement durable sur une page Facebook dédiée aux actionnaires. Des rencontres sont organisées pour répondre à leurs questions sur le développement durable ainsi que des salons dans lesquels sont exposées les actions environnementales d’EDF. Enfin, le Club actionnaires met régulièrement à l’honneur des sujets tels que le climat et la biodiversité.

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

En matière de rémunération des salariés, EDF intègre des indicateurs de performance qui participent à la protection du climat. Une partie de la rémunération variable des dirigeants est liée au niveau de disponibilité du parc nucléaire, qui permet chaque année d’éviter l’émission de 200 MtCO2 soit les deux tiers de la production de CO2 française. L’intéressement, qui concerne tous les salariés, est lié à hauteur de 20% à un objectif de réduction de l’empreinte environnementale (baisse de 15% des impressions, déplacements évités).

C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?

Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

Le Directeur Innovation Responsabilité d’Entreprise et Stratégie (DIRES), membre du Comité exécutif, est responsable des enjeux environnementaux globaux. Le Comité exécutif examine régulièrement des dossiers en lien avec le climat :

politique carbone (tous les deux ans), risques physiques et de transition (tous les ans), suivi du plan solaire (quatre fois par an). Par ailleurs tous les projets d’investissement présentent une étude de risques et d’opportunité sur le plan RSE. Le Comité stratégique RSE a été créé en décembre 2018 afin de garantir une coordination globale de ces enjeux. Il est présidé par le DIRES. Le DRH, le Directeur Financier et le Secrétaire Général en sont membres permanents. Les dossiers sont portés par les membres du Comex. Le Comité rend compte au Comité exécutif et au Comité de gouvernance et de responsabilité d’entreprise du Conseil d’administration au moins une fois par an.

Le Conseil d’administration est en charge de définir les orientations stratégiques, économiques, financières ou technologiques du Groupe, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de ses activités. Dans ce cadre, il examine les risques et opportunités liés au changement climatique et leur impact sur les activités du Groupe ou sur sa stratégie. Enfin, le Comité de gouvernance et de responsabilité d’entreprise, a pour mission de suivre les sujets liés à la responsabilité d’entreprise, dont les questions liées au changement climatique, et d’en rendre compte au Conseil d’administration.

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

EDF est en pointe en matière d’intelligence collective. Nos salariés participent à la définition des grandes orientations du Groupe :

• Les dialogues internes « Parlons Energies », organisés depuis 2017, ont permis de rassembler 25 000 salariés. Ces ateliers permettent aux salariés qui s’impliquent de lancer des défis au COMEX à l’image du Défi Stockage ou du Défi Hydrogène bas carbone. « Parlons Energies » a aussi donné naissance au programme « Combattre le CO2 » qui propose à tous les salariés en France d’être des ambassadeurs de la transition énergétique en s’engageant à titre privé à mieux maîtriser leurs consommations d’énergie et diminuer leur empreinte carbone.
• En 2019, les salariés ont participé à la définition de la « raison d’être » du Groupe. Les thèmes de la préservation de l’environnement et de l’intérêt général y sont apparus de manière très importante.
• Le « projet Y » mobilise chaque année 30 salariés de moins de 35 ans. Leur objectif est d’accélérer la transformation d’EDF en faisant levier du numérique pour bousculer les modes de fonctionnement historiques. Les salariés disposent d’une grande liberté pour mener des actions concrètes. La saison 2019 du projet Y a initié le projet « e.quilibre IT » qui accompagne nos salariés dans un usage sobre du numérique au travail.

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

Conscient de l’impact potentiel de ses fournisseurs et sous-traitants, EDF réalise une cartographie des risques, établie en tenant compte du critère environnemental (risque dans l’élaboration et dans l’utilisation du produit ou service, risque de non recyclage) et social (impact de la qualification et de la localisation de la main d’œuvre). Cette cartographie vise à prioriser les évaluations des fournisseurs via des audits ou des évaluations RSE. Depuis mars 2017, la nouvelle politique Achats du Groupe accompagne les fournisseurs pour la mise en œuvre des plans d’actions correctifs en cas de non-respect ou d’écarts graves constatés avec les exigences légales et de développement durable – Responsabilité sociale (DDRS). Dans le cadre du devoir de vigilance, des réflexions sont en cours pour aller plus loin dans l’encadrement des contrats fournisseurs.

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?

Le groupe EDF promeut les politiques publiques qui incitent à la décarbonation réelle de l’économie. À ce titre, des actions sont menées à l’échelle :

• UE: en 2018, EDF a répondu à la consultation sur le Paquet Énergie Propre et sur la stratégie de décarbonation à long terme de la Commission européenne. L’engagement exemplaire du Groupe en faveur de la neutralité carbone à horizon 2050 a été réitéré et le rôle clé de l’électrification de l’économie européenne a été retenu comme un axe privilégié de la stratégie de décarbonation par la Commission. EDF a également participé à plusieurs coalitions européennes telle que celle visant à favoriser un relèvement pérenne du prix du carbone, en complément de la réforme du système de quotas carbone européen (EU-ETS).
• France : en 2018 EDF s’est ouvertement prononcé en faveur de la mise en place d’un prix plancher du carbone applicable au secteur de l’électricité ; l’électrification des usages et l’importance de la décarbonation du secteur du bâtiment et des transports (mobilité électrique…) ainsi qu’à la levée des obstacles au développement des énergies renouvelables.
• International : le Groupe investit plus spécifiquement dans des pays où,les énergies décarbonées se subsitituent au charbon, en particulier aux États-Unis, en Chine et en Inde.

Les principaux groupes d’influence financés par EDF sont le Center on Regulation in Europe, le Centre for European Policy Studies, Confrontations Europe et le Cercle de l’industrie.

Can you describe in a few lines the usefulness of your company for society as a whole?

Is this utility being questioned at the strategic level in view of the current ecological emergency? Give some concrete examples.

Our services lead us to work in a wide range of markets (transport, buildings, water, the environment, etc.) which contribute to addressing the major challenges of the planet. As an international player in construction engineering and mobility services, Egis proposes a global offering combining consulting, engineering and operation of infrastructure. As a designer, advisor and operator, Egis influences the investment of tens of billions of Euros in the buildings and transport infrastructure which will be used by millions of citizens. This gives us a very special social responsibility.

In 2016, following an extensive internal consultation involving our main international offices, we defined the Egis Group’s mission: Imagining a sustainable future, serving people and social progress. Given our activities, we are lucky to have a wide range of expertise enabling us to address these challenges with the scientific rigour that is typical of our engineers.

Our Vision 2025 corporate strategy plan retains the climate emergency as a top priority. Considering the range of our activities, this is conveyed by the selection of two main development strategies: the transport of tomorrow and mobility of the future, and the construction of the sustainable city.

It should be noted that, in 2011, Egis signed up to the United Nations Global Pact, and that, in 2017, Egis was one of the companies which signed up to the Shift Project manifesto to decarbonise Europe.

A. Have you set up carbon accounting to allow a detailed analysis of the impact of your activities on the climate? Do you know the greenhouse gas emissions - not just CO2 - over the entire value chain (including use and end-of-life) on which you depend, discriminated against by product or service lines?

Are these results used in the company's business processes? Give some concrete examples.

There are 2 types of consequences of Egis’ activity on climate change: direct consequences with the carbon emissions linked to our own activity, and indirect consequences with the carbon emissions of our clients produced by the projects on which we work.

Direct emissions: we have been monitoring, since 2012, the progression of our direct emissions (business trips, energy consumption of the buildings, waste, etc.). This consolidation is currently being carried out within the perimeter of the subsidiaries whose head office is located in France. In 2018, Egis emitted on average 3 Teq CO2/year/employee. This figure has been improving since 2012. It is the result of sustained efforts, thanks to a policy of proactive eco-responsibility. We plan to progressively extend this carbon accounting system and associated action plan by 2022 to our main international offices (Brazil, India, Middle East, etc.).

Indirect emissions: through our consulting, engineering and operation services, we are capable of having an influence on our clients’ emissions and projects, and of having an effect on the 3 levers which are mitigation, adaptation or sequestration of greenhouse gas emissions. Moreover, in 2018, we launched a “1.5C trajectory” approach in order to strengthen our low carbon offering on all of our areas of activity. To date, we do not have a carbon accounting system for our indirect emissions. The challenge is to be able to objectify/quantify the avoided emissions by means of proposed solutions.

Here are two examples for illustrative purposes:
To highlight the decisions on climate issues made by the principals, we developed Variways®, an eco-comparator of road project variants allowing for the carbon impact of road infrastructure during the construction and operation phases to be evaluated.

We have conducted several climate change adaptation studies for large cities; these studies consist in assessing cities’ risks in relation to climate change and natural disasters, and drawing up action plans to increase their resilience.

B. Do you have a credible plan, with resources, by 2050 to reduce your climate impact, which means reducing your value chain emissions by 4% per year in absolute terms (and not per product sold)? When and how do you plan to achieve carbon neutrality? Do you distinguish your direct impacts from your impacts removed from the compensation mechanisms?

In 2019, we decided to further step up our actions in order to target carbon neutrality by the year 2050. In this way, we wish to achieve a 30% reduction of our carbon emissions by 2030, in relation to the 2016 reference, and this, in line with the objectives selected by France as part of the Paris Agreement. Our levers involve developing our service and executive vehicle policy to include an increasing portion of electric vehicles and hybrid vehicles (100% in 4 years’ time), searching for new ways to save energy in our buildings, and paying particular attention to reducing the carbon footprint associated with storing our computer data. This “Egis, carbon neutral by 2050” action plan was approved in July 2019 by the Group’s Executive Committee.

To achieve carbon neutrality by 2050, we also examine offsetting opportunities. However, we only call on offsetting as a last resort, once the possibilities of CO2 emission avoidance and reduction have been exhausted. Moreover, we finance a carbon offsetting programme, the Nature 2050 programme, whose objectives involve climate change and biodiversity loss.

C. Do you have a detailed analysis of the impact of your activities on biodiversity? If so, according to which method or with which indicators? Is this analysis used in the company's business processes? To reduce your impact, do you first avoid and then reduce before offsetting?

Our direct activities have little impact on biodiversity.

We have an Environment activity with expertise in biodiversity that we deploy within the framework of our projects.

Part of Egis’ expertise is also to restore degraded habitats. For instance, in the marine biodiversity market, our subsidiary Seaboost designs and builds artificial reefs in order to restore coastal marine habitats which have been degraded.

D. Do you have an integrated analysis of the global pollution linked to your activities throughout your value chain? If so, on which ones?

The nature of our consulting and engineering activity does not create pollution, excluding that already addressed in our business trips, paper use, and energy consumption. All of these impacts are managed within the framework of our environmental management system (the Group is certified ISO 14001).

The environment is also taken into account in the operation activities by means of ISO 14001 (environment) and “low carbon” certifications. In this way, some of the airports that we operate benefit from Airport Carbon Accreditation.

E. Do you adopt a thoughtful sobriety approach through the development of new offers and through your marketing strategy (e.g.: fight against overconsumption)? What examples can you give us?

To respond to the urgency of the issues, Egis develops low carbon solutions.

In terms of new business models, in 2018, alongside the company Icade, we launched a startup called “Cycle up” which develops a marketplace dedicated to reusing construction materials. It is a great example of a circular economy with multiple advantages: decreasing the carbon impact, reducing waste, saving economically on non-renewable materials, and developing a social and solidarity economy.

F. Do you monitor the global consumption and available stocks of the materials on which you depend (copper, gold, silver, gas, tungsten, tin...)?

Do you calculate your material and water footprint?

Energy, material and water consumption is monitored annually in our non-financial report.

A. Have you developed an analysis of the risks induced on your business by climate change and the collapse of biodiversity (typically physical, regulatory, technological, market, reputation, etc. risks)? Is this risk analysis published and if so where?

Have you developed a plan to adapt your activities to these risks? Does this plan integrate the entire chain of your activity?

As regards our consulting and engineering activities, this is presented more in terms of opportunities related to environmental and energy transition than in terms of risks (accompanying our clients in these major subjects). Concerning our airport and motorway operation activities, we have scheduled an in-depth review of the risks related to climate change.
The risk/opportunity analysis is explained in our Non-Financial Statement which is published on our website.

B. Have climate and biodiversity issues already influenced the strategic review of your assets?

No.

C. Are you ready to undertake the necessary transformations of your company to be in phase with the climate and biodiversity issues raised by the IPCC and IPBES, even if this should lead to lower economic returns?

We are indeed ready to start the necessary changes within our company with two objectives: carbon neutrality of the way in which we operate internally by 2050, and development of our low carbon offering (deploying eco-design within all of our activities and strengthening our R&D investments on the subjects of climate and biodiversity).

D. Have you carried out an analysis of market developments in a world that is in line with the trajectory of the Paris Agreements (i.e. in which emissions are falling by 4% per year)?

Yes, in particular regarding our activities where there is tension about climate change, for example, our aviation or road activities. It is conducted in the same way as for those that contribute to decarbonisation, and as for our activities in the nuclear sector (civil engineering and safety of installations).

E. Do you take into account an internal carbon price when calculating the economic profitability of your projects? At what price in €/tCO2e?

No. It should be noted, however, that we are only a marginal investor in the projects.

F. How much of your budget and investment is spent on addressing environmental problems and implementing solutions, compared to other areas of expenditure (e.g. communication, digital)?

In 2018, R&D investments directly linked to the environment represented approximately 20% of the total R&D investments. This ratio does not include the developments indirectly contributing towards the environment, such as mobility or sustainable buildings.
Moreover, it has been decided that the environment field of activity be strengthened with the ambition of making Egis an international leader in environmental consulting and engineering.

G. Given that short-term profitability constraints and the implementation of an ambitious ecological transition strategy are moving in two opposite directions, what internal regulatory mechanisms do you have to ensure this transition?

In our internal Go/No Go processes, we have incorporated CSR impact evaluation criteria for the operations.

A. Have you set up training on climate, resources and biodiversity topics for the executive committee? the board of directors? Managers? All employees? Do you have a communication for shareholders on these topics? If so, with which hourly volume?

To date, we have not set up training sessions on these subjects at the Executive Committee or Board of Directors level. A certain number of actions were implemented in our training offering (approx. 5% of the annual volume), essentially on the climate change subjects relating to our various activities; they were mainly intended for engineers and project leaders/directors. These topics are, for instance: “Energy transition and combatting climate change at the regional level”; “Introduction to the Bilan Carbone method”; “Circular economy applied to buildings”; “Energy conservation and efficiency of buildings”.

In addition, for over a decade, each of our internal technical training sessions has included a section on sustainable development.

We become aware of our progress and actions undertaken within the framework of a non-financial report published on our website dedicated to CSR (Corporate Social Responsibility) actions: rse-egis.fr

In 2020, we will strengthen our climate-related acculturation and training actions for all of our internal participating parties: training on climate for the Executive Committee, regular progress reports on the Group’s climate actions in the General Management Committee, analysis of Egis’ climate policy in the Board of Directors, awareness-raising videos for all employees on the climate emergency and the solutions to deal with it.

B. To what extent do you integrate environmental issues into the determination of compensation (not necessarily variable) for executives, and in particular for the Chief Executive Officer? If so, how is it indexed to quantitative objectives?

The annual guidelines letter, addressed by the majority stakeholder, sets an objective of reducing carbon emissions for 2019. This is not presented as specific individual objectives. On the other hand, in the evaluation of each executive manager’s performance, and therefore of his/her variable salary, there is an assessment of compliance with Egis’ values and with managerial commitments, of which the CSR policy is at the forefront.

C. At which hierarchical level is the person responsible for global environmental issues located? What influence does it have on the company's operations? What decision-making processes is it formally integrated into? Is there a person in charge of environmental strategy on the executive committee, and if so, what is his or her position? During how many executive committees have climate or biodiversity issues been on the agenda? Out of how many?

The Chief Transformation & Sustainability Officer is responsible for the overall environmental issues and sets the Group’s CSR policy on the matter. She is part of the Executive Committee and reports directly to the Chairman & CEO. She is a member of the Risks and Commitments Committee and, within this context, ensures coherence between climate commitments and the projects on which we work.

D. Do you encourage your employees, at all hierarchical levels, to influence the company's activity and its main orientations, in view of the ecological emergency? (Working groups, possibility of carrying out sobriety projects, imagining tomorrow's jobs...) What means and room for maneuver do you give your employees to influence the company's development?

To date, there are three measures:

• The internal Sustainable Development network, comprising correspondents from each of our business units, with which we work, amongst others, on our low carbon and climate change adaptation offering.
• The New Bees Team, created two years ago, under the impetus of the Chairman & CEO and the Chief Transformation & Sustainability Officer. Comprising a dozen young employees, the team has direct contact with the top management on the company’s key issues, including climate issues.
• The Ideathon which enables employees to submit ideas on a given topic of innovation. The focus of the last edition was on the subject of low carbon. In 2020, students will be associated with this event.

We are considering new measures which would strengthen dialogue with the employees by including them in the development of practices and business models.

A. Do you have an environmental assessment of your suppliers and subcontractors? Do you choose them according to environmental and social criteria?
Are these criteria based on quantitative indicators that ensure that the stakeholder is part of an ambitious ecological transition (e.g. within the framework of the Paris Agreements)? If so, which ones? What is your scope for progress in this area? What improvements do you plan to implement?

In terms of our biggest purchasing volumes, we incorporate CSR criteria. For instance, as regards our company canteen providers, we ask that local and organic food, as well as vegetarian menus, be offered. We have not yet obtained quantitative indicators on this. The issue is being studied by the Purchasing Department.

B. Do you devote resources to influencing regulations that have or would have positive or negative effects on the environment? What are the major issues you are trying to influence? Which influence groups do you finance?

As part of its professional association, Egis participates in working groups on environmental engineering and, in particular, on the subject of project environmental assessments. In this context, we are required to provide opinions on the development of bills of law which prescribe regulations on these assessments.
Egis is also invested in several working groups which aim to advance environmental engineering and project design. As an example, Egis is a founding member of the Low-Carbon Building (BBCA) certification launched in 2015. The BBCA certification testifies a building’s performances in terms of reducing greenhouse gas emissions, by taking the building’s entire lifecycle (construction-operation-end of life) into account, and allows for the results obtained to be validated by means of a certified measuring system.

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ? Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

Numéro trois français et numéro cinq européen de la construction et des concessions, Eiffage opère dans les secteurs de la construction, des infrastructures, de l’énergie et des concessions - des secteurs émetteurs de CO2 à différents niveaux de la chaîne de valeur.

Dès 2007, Eiffage a initié un tournant dans sa stratégie, conscient que l’empreinte carbone, largement issue de la dépendance aux énergies fossiles, était économiquement et écologiquement non soutenable.

En 2008, Eiffage a publié dans son rapport annuel son premier bilan carbone par branche

opérationnelle, quatre ans avant que la réglementation ne l’impose. Les équipes dirigeantes et opérationnelles ont mené des efforts de réduction d’émissions à la source, engagé des travaux pionniers sur la ville post-carbone en se dotant d’un laboratoire interne sur la ville durable, baptisé Phosphore, - auxquels non seulement des ingénieurs et cadres du Groupe ont participé mais également des sociologues, environnementalistes et autres experts -, et créé des outils financiers favorisant les réalisations bas carbone dans les appels d’offres.

Dès cette époque, le Groupe s’était placé dans l’hypothèse où une taxe carbone de nature punitive pouvait être mise en place et annihiler la marge bénéficiaire. Ce « stress scenario » testé à Marseille, Strasbourg et Grenoble, proposait une transformation durable et bas carbone virtuelle de plusieurs quartiers. L’ensemble des résultats est en accès libre sur le site Internet eiffage-phosphore.com.

Outre une montée en compétences des équipes, ce travail de recherche fondateur a débouché sur des réalisations d’ampleur à partir de 2012 avec la réalisation d’un écoquartier de 2 hectares à Marseille (Bouches-du-Rhône) - Smartseille 1, puis Smartseille 2 - et depuis 2017, au sein de l’écoquartier LaVallée à Châtenay-Malabry (Hauts-de-Seine), qui s’étend sur un périmètre dix fois plus vaste.

Alors que les conséquences du changement climatique se manifestent très concrètement avec des risques naturels et sanitaires décuplés, Eiffage qui a fait depuis 2016 de la transition écologique et de l’innovation deux des piliers de son plan stratégique, mobilise la puissance de son innovation pour donner corps à la ville et aux infrastructures durables bas carbone.

En 2020, le Groupe a publié le premier rapport climat d’une entreprise de BTP en France, avec à la clé objectifs et calendrier de réduction de ses émissions. Ce document en accès libre sur le site internet est en parfaite cohérence avec la stratégie nationale bas carbone des pouvoirs publics et le pacte vert pour l’Europe promu par l’Union européenne.

Eiffage est le premier groupe de BTP à avoir publié en 2020 son rapport climat.

Ce rapport qui s’appuie sur la méthodologie issue de la TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosures) précise les risques et opportunités liés à la transition énergétique et au changement climatique. Le Groupe entend s’aligner sur la trajectoire dite de 2°C adoptée par l’Accord de Paris de 2015 et sur la moyenne limite de réchauffement climatique fixée par la feuille de route de l’Union européenne pour le reporting climat des entreprises.

Ce document énonce officiellement et publiquement

• L’engagement de la gouvernance au plus haut niveau (PDG et conseil d’administration) en matière de mutation du business model du Groupe en lien avec les conséquences du changement climatique ;
• La cartographie des risques physiques et des risques de transition à maitriser, en lien direct et indirect avec le changement climatique ;
• Le développement d’une offre commerciale bas carbone riche et adaptée, faisant appel aux savoir-faire de ses ingénieurs, de ses équipes de terrain, de ses fonctions supports mais aussi de ses fournisseurs et sous-traitants ;
• Le programme de réduction des émissions internes et externes (scopes 1, 2 et partiellement 3) et le calendrier associé.

Levier de performance, cette stratégie bas carbone est désormais l’une des colonnes vertébrales du Groupe avec un double objectif : d’une part, réduire les émissions internes dans tous les métiers ; d’autre part, développer de nouvelles offres bas carbone et industrialiser celles, déjà nombreuses, proposées par les différentes branches d’activité, afin de donner l’opportunité à nos clients de choisir des offres contribuant à réduire leur propre empreinte carbone.

Engagement au plus haut niveau. L’urgence climatique et ses conséquences directes et indirectes sur la conception, la construction et la maintenance de la ville et des infrastructures, sont d’une importance vitale et leur prise en compte relève donc du niveau stratégique le plus élevé dans l’entreprise. C’est pourquoi la gouvernance du Groupe a intégré au plus haut niveau la mesure et le pilotage des risques liés aux émissions de GES, ainsi que la concrétisation des opportunités liées aux nouvelles offres commerciales bas carbone.

Ainsi le président-directeur général d’Eiffage, Benoît de Ruffray, pilote directement la stratégie et le plan d’objectifs de réduction des émissions. Au sein du conseil d’administration, le comité d’audit, le comité stratégique et RSE et le comité des nominations et des rémunérations assurent un contrôle vigilant dans l’application de cette stratégie et l’atteinte des résultats.

Depuis l’assemblée générale d’Eiffage du 25 avril 2019, la rémunération variable de ce dernier est déterminée à partir de critères à la fois financiers et extra-financiers. Parmi les critères extra-financiers, sont examinés les résultats en matière de gestion des ressources humaines (accidents du travail, absentéisme, turnover et actionnariat salarié) et de réduction de l’empreinte carbone (évitement d’émissions de carbone dans l’offre commerciale et évolution des émissions de gaz à effet de serre au regard de l’évolution du chiffre d’affaires). La performance en la matière est donc rétribuée. Ces critères ont vocation à être appliqués également pour les dirigeants de branches.

En pleine cohérence avec cette stratégie, la direction Développement durable et Innovation transverse (DDDIT) est directement rattachée au président-directeur général. Elle regroupe une trentaine de personnes et est notamment en charge de l’intégration dans les réponses aux appels d’offres de solutions différenciantes relevant des deux grands piliers de la transition écologique du Groupe - la préservation de la biodiversité à toutes les étapes des projets et la conception globale bas carbone.

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

La mesure des émissions de gaz à effet de serre et de leur réduction est un sujet nécessaire et préalable à toute conduite du changement. Afin de se doter d’objectifs de réduction réalistes, tout en contribuant à rester sous le seuil critique des 2 °C maximum de réchauffement climatique, Eiffage s’est appuyé sur la méthodologie issue de la TCFD, reconnue mondialement, et issue des travaux de la COP21 à Paris en 2015. Elle définit les grands axes à mettre en place pour une meilleure gestion du risque Climat dans les entreprises. Eiffage a suivi ces recommandations afin d’orienter sa gouvernance, sa stratégie, sa gestion des risques et les indicateurs qui seront exploités pour la réduction de ses émissions.

C’est dans ce cadre qu’une étude carbone et climat a été menée en 2019 sur l’ensemble du Groupe avec un double objectif :

• formaliser les risques et les opportunités liés au changement climatique, évalués et intégrés à la cartographie des risques RSE ;
• élaborer une trajectoire de réduction de ses émissions de GES, en cohérence avec les objectifs de l’accord de Paris.

En ce qui concerne la modélisation de la trajectoire de réduction, Eiffage a choisi de se fonder sur l’initiative Science-Based Targets (SBT), lancée en 2015 par le WWF, le WRI et le CDP et dont le principe est de définir des objectifs de réduction des gaz à effet de serre en adéquation avec les données de la science climatique. On calcule un « budget carbone », c’est-à-dire une quantité

maximale de GES, à dépenser avant 2030 et permettant de rester en dessous des 2 °C de hausse de température par rapport à l’ère pré-industrielle.

Concrètement, si l’on tient compte d’une projection de croissance annuelle de 2,4%, le Groupe envisage pour 2030 une réduction de 33 % de ses émissions de gaz à effet de serre (scopes 1 et 2) par rapport aux émissions de l’année 2017.

Pour y parvenir, Eiffage cherche à être exemplaire en termes d’empreinte carbone sur son périmètre interne, ce qui constitue une première étape de cohérence dans l’action. Des objectifs de réduction des émissions à échéance de 2030 ont donc été fixés pour les scopes 1 et 2.

LES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE D’EIFFAGE

POUR LE PÉRIMÈTRE FRANCE (SCOPES 1 ET 2)

BEGES 2019

(teqCO2)

Construction

21 178

Infrastructures

302 606

Énergie Systèmes

62 279

Concessions et holding

24 351

Total France

410 414

Émissions de la carrière de Bocahut (chaux) sous quota européen (SEQE)

85 377

BEGES : Bilans d'émission de gaz à effet de serre

SEQE : Système d’échange de quotas d’émission de l'UE

Mais, plus encore, le Groupe souhaite être force experte de proposition dans l’évitement d’émissions de carbone par l’offre technique et commerciale faite aux clients (scope 3), qu’il s’agisse de relations de clientèle BtoB ou BtoC, ce qui favorise la différenciation concurrentielle et la diffusion large et rapide des approches et des solutions bas carbone.

Eiffage cherche non seulement à être exemplaire dans la maîtrise et la réduction de ses propres émissions mais plus encore à être acteur de l’économie bas carbone.

C’est pourquoi un pas majeur a été franchi en 2018 avec l’adoption d’un indicateur d’évitement de carbone dans ses offres – qui vient compléter l’indicateur classique de production d’émissions de CO2 sur le périmètre interne du Groupe. L’évitement d’émissions de carbone par l’offre est stratégique : en mettant sous tension les expertises métiers du Groupe, il intègre la mesure de notre performance et contribue à notre pérennité en tant qu’ensemblier et expert de la ville et des infrastructures durables.

Concrètement, à chaque fois qu’une offre proposée à un client évite des émissions de carbone par rapport à une solution règlementaire classique plus émettrice, elle entre dans une comptabilité qui agrègera les offres bas carbone.

L’adoption de cet indicateur pionnier nous a permis de renégocier en mai 2019 à un taux bonifié une facilité de crédit de 2 Md€, auprès d’un syndic d’une vingtaine de banques emmenées par la Société Générale - ce soutien des investisseurs à la stratégie carbone d’Eiffage constituant un succès inédit.

Si Eiffage est concerné dans son ensemble par la problématique environnementale, certains secteurs d’activité sont plus exposés que d’autres aux enjeux énergétiques et climatiques.

Aussi avons-nous adopté une approche sectorielle des enjeux. C’est pourquoi chaque branche opérationnelle du Groupe – en plus de l’indicateur classique de production d’émissions de CO2 sur le périmètre interne – met en place des indicateurs simples afin de suivre la part grandissante des offres commerciales comportant des propositions en matière de réduction de l’empreinte carbone.

Ainsi, une interface numérique euros/carbone a été mise en place : une initiative interne qui rassemble plusieurs directions supports du Groupe (informatique, technique, développement durable et innovation transverse, achats et directions commerciales), a permis de coupler le logiciel d’études de prix aux bases de données carbone officielles, et d’éditer de manière simultanée un devis en euros et un bilan carbone associé. Eiffage Route est la première filiale du Groupe à être dotée de cette interface numérique euros/carbone.

Scope 3

Un important travail d’évaluation sur le scope 3 des activités du Groupe, qui reste l’exercice le plus complexe à réaliser, est en cours et ces données seront travaillées et affinées en 2020. D’ores et déjà, nous souhaitons partager les premiers résultats disponibles sur le scope 3 amont, qui concernent les activités de la branche Construction du Groupe et qui ont été estimés à partir des projets livrés. Par rapport aux autres métiers du Groupe, le secteur de la construction a en effet un temps d’avance dans ce domaine, en raison de la mise en place de la règlementation environnementale 2020 des bâtiments, et de l’indicateur qui la préfigure, le label E+C- (énergie positive et carbone réduit).

Ainsi, le chiffre d’affaires de la branche Construction est détaillé selon cinq segments de marché : logements/hébergements neufs, logements/hébergements réhabilités, bureaux, enseignement et santé. En se fondant sur les coûts moyens des travaux pour chaque segment, nous avons estimé les surfaces de plancher construites ou réhabilitées.

En outre, en s’appuyant sur les objectifs du niveau C1 du label E+C- déterminés pour les différentes typologies, il est possible d’estimer les émissions de carbone de la phase « Produits de Construction et Équipements » (PCE). Nous avons conscience que cette méthode comporte une part d’incertitude, mais elle a le mérite d’évaluer l’ordre de grandeur des émissions sur le scope 3 amont en prenant en compte l’ensemble des lots du bâtiment, sans négliger la part liée à nos sous-traitants.

Ainsi, les résultats observés par le biais de cette première approche méthodologique atteignent 1.800.000 teq CO2 pour Eiffage Construction. Ce résultat, d’un niveau très largement supérieur aux résultats observés sur les scopes 1 et 2 d’Eiffage Construction, atteste de la prépondérance des impacts des achats de matériaux et services dans ce secteur. Il est donc très important d’agir sur l’offre de construction au-delà de sa simple réalisation, en intégrant nos fournisseurs de matériaux et nos sous-traitants.

Notation B au Carbon Disclosure Project

Eiffage déclare depuis 2012 ses volumes d’émissions annuelles de carbone auprès du « Carbon Disclosure Project », organisation internationale qui gère la plus importante plateforme de « reporting » environnemental mondial. La solidité des méthodes de reporting comme l’efficacité des plans d’action se sont confirmées d’année en année. En 2019, cette organisation a amélioré la note d’Eiffage au niveau B, soit deux crans au-dessus de la moyenne du secteur du BTP en Europe fixée au niveau C. Compte tenu de l’avancée importante que constitue la publication du rapport climat selon la TCFD et la fixation d’objectifs chiffrés de réduction des émissions, tant sur le périmètre interne que dans l’évitement de CO2 lié aux offres commerciales, Eiffage se fixe comme objectif la notation A- pour l’année 2021.

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%1 par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

Comme déjà indiqué ci-dessus, si l’on tient compte d’une projection de croissance annuelle de 2,4%, Eiffage envisage pour 2030 une réduction de 33 % de ses émissions de gaz à effet de serre par rapport aux émissions de 2017. Il est à noter que ces objectifs sont définis sans prendre en compte des mécanismes de compensation.

1 Pour respecter la trajectoire préconisée par les Accords de Paris, les émissions mondiales doivent baisser de 4% par an.

Tous les métiers d’Eiffage sont déjà capables de produire des offres commerciales performantes à fort évitement de CO2 par rapport aux offres réglementaires standards, de réduire les émissions résiduelles et de développer des solutions de substitution totalement indépendantes des énergies fossiles.

Ainsi, le Groupe investit et est force de proposition dans ces nouveaux marchés que sont :

• les logements et quartiers à haute performance énergétique ;
• la construction durable à base de matériaux bas carbone et biosourcés ;
• les routes recyclables ou réalisées à partir de liants végétaux ;
• l’optimisation dans la mise en oeuvre de matière en génie civil ;
• les savoir-faire liés à la réduction des besoins énergétiques à la source et les compétences majeures dans le domaine des énergies renouvelables ;
• les nouvelles mobilités, de la navette autonome au transport par câble en passant par les bus électriques, les réseaux de borne de recharge électrique et le covoiturage ;
• les projets clés en main dont l’approche en coût global permet une offre innovante et qualitative en analyse du cycle de vie.

L’objectif est désormais de monter en puissance afin de pouvoir, à terme, standardiser et industrialiser ces offres et les proposer non seulement dans le cadre d’offres pilotes ou de quartiers démonstrateurs, mais également d’appels d’offres classiques pour tous types de maîtres d’ouvrage.

C’est pourquoi les différentes branches d’activité du Groupe ont mis le second semestre 2019 à profit afin de dresser leur propre état des lieux en matière d’offres et définir ainsi de manière concrète, et inclusive des parties prenantes internes, leurs propres plans d’actions bas carbone.

Les branches peuvent s’appuyer notamment sur un fonds interne, E-Face, l’acronyme de « Eiffage – fonds d’arbitrage carbone énergie ». Ce système exclusif assure la financement - par une dotation financière de la holding - du différentiel de coût entre une solution technique classique émettrice et une solution alternative « bas carbone ». E-Face donne ainsi une chance aux produits bas carbone innovants, souvent plus onéreux que les produits standards déjà industrialisés.

E-Face cherche donc à lever le verrou financier freinant le développement de ces offres. Non seulement cet effet de levier facilite le financement de la réduction de l’empreinte carbone d’un projet, mais il permet aussi de recenser les matériaux, produits et procédés bas carbone substituables aux solutions carbonées, et d’initier une traçabilité comptable du carbone dans les achats. E-Face encourage tout l’écosystème de R & D dédié aux produits et process bas carbone, internes ou proposés par des fournisseurs ou partenaires, leur donnant ainsi une chance d’être choisis, mis en oeuvre, identifiés et répliqués.

En outre, et toujours pour accélérer la mise en place de solutions bas carbone en amont des appels d’offres et à grande échelle, Eiffage a lancé en juin 2019, en partenariat avec le spécialiste de l’innovation Impulse Partners, une plateforme numérique d’échanges intitulée Sekoya, entièrement consacrée au recensement de matériaux et procédés bas carbone.

Sekoya, la plateforme de solutions « carbone & climat » d’Eiffage.

Une relation quasiment industrialisée peut ainsi être nouée avec tous les porteurs d’idées et de projets – PME, start-up et grands groupes – et ce, dans tous les domaines : gros oeuvre, second oeuvre, gestion de l’eau, valorisation des déchets, etc. Huit partenaires de premier plan - Vicat, Saint-Gobain, Gerflor, GRDF, Legrand, Covivio, le CSTB (Centre scientifique et technique du bâtiment) et l’USH (Union sociale pour l’habitat) -, représentatifs de l’ensemble de la chaîne de valeur de la construction, ont adhéré à Sekoya et travaillent de concert pour stimuler l’identification et la mise en oeuvre de solutions bas carbone. Sekoya est devenu un club industriel français du bas carbone, répondant ainsi à la conviction que l’union des expertises industrielles permet d’aller plus loin et plus vite dans l’émergence d’une économie de la construction bas carbone.

Le premier appel à solutions, lancé en juin 2019, a permis de collecter pas moins de 57 candidatures, répondant à six thématiques sur l’environnement et la construction durable. Puis en janvier 2020, un jury présidé par Benoît de Ruffray, rassemblant les représentants de tous les membres du club industriel Sekoya, a retenu cinq lauréats qui sont en contact avancé avec des entités opérationnelles d’Eiffage comme des partenaires du club industriel afin de voir leurs solutions bas carbone prescrites. Eiffage a ainsi considérablement renforcé son écosystème en conjuguant R & D interne et R & D des fournisseurs, afin de prévoir les demandes d’anticipation du marché.

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui, selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

La lutte contre l’érosion de la biodiversité est l’un des grands enjeux du XXIe siècle. Dans un contexte tendu caractérisé par un « déclin dangereux et « sans précédent » de la nature avec des taux d'extinction des espèces qui « s'accélèrent » », comme l’a relevé la plateforme intergouvernementale sur la biodiversité et les services écosystémiques (IPBES) dans son rapport 2020, Eiffage recherche l’intégration des enjeux de biodiversité dans ses coeurs de métier.

Eiffage est pleinement conscient des défis à relever pour adopter une croissance durable. D’une part, les chantiers et les activités menés consomment des ressources naturelles non renouvelables diverses. D’autre part, ces activités ont un impact de manière directe ou indirecte sur les écosystèmes naturels.

Après s’être engagé dès 2009 dans une politique volontariste de préservation de la biodiversité et avait rejoint l’initiative « Countdown 2010 » de l’IUCN (Union internationale pour la conservation de la nature) en 2010, Eiffage a poursuivi son engagement pour la biodiversité sans discontinuer depuis 2012. Deux plans d’actions au titre de la Stratégie nationale pour la Biodiversité (SNB) de l’État se sont succédés, puis dernièrement les engagements du Groupe ont été renouvelés au travers du dispositif « Entreprises Engagées pour la Nature – Act4Nature France » lancé en décembre 2019.

L’historique du groupe Eiffage en matière de biodiversité le démontre : cet engagement n’est pas seulement un engagement politique, c’est aussi un engagement pragmatique de conduite du changement qui concerne tous les métiers du Groupe. Eiffage a été le premier à déposer son plan d’action biodiversité dans le cadre du nouveau dispositif « Entreprises engagées pour la nature – Act4Nature France », porté par l’Office français pour la biodiversité (OFB).

Facilitant l’intégration opérationnelle de la préservation de la biodiversité dans les différentes activités, ces engagements ont permis de favoriser une culture d’entreprise respectueuse du vivant, notamment en :

• évaluant nos impacts sur les milieux naturels et nos dépendances aux services écosystémiques;
• en éveillant sensibilisant, informant et formant les collaborateurs à la biodiversité ;
• en établissant des partenariats clefs, associatifs ou avec le monde de la recherche ;
• en développant des outils et des méthodes de travail visant le principe de précaution.

Chartes Biodiversité et Eaux et milieux aquatiques.

Deux chartes, Biodiversité et Eaux et milieux aquatiques, signées par le président-directeur général, s’appliquent depuis dix ans déjà à toutes les filiales et à tous les collaborateurs. En outre, des méthodologies internes ont été établies afin de travailler sur les trames vertes et bleues, d’identifier les sites à forte intensité écologique, et de professionnaliser l’intégration environnementale des projets et chantiers à travers l’application stricte de la démarche « éviter, réduire, compenser » (ERC).

Les objectifs suivis sont pluriels :

• maîtriser et même réduire plus fortement l’empreinte écologique des activités de construction et d’exploitation en en évaluant mieux les impacts et en appliquant strictement la séquence « éviter, réduire, compenser » (ERC) ;
• développer une offre de produits et services respectueux de l’environnement et concourant à cette réduction de l’empreinte écologique ;
• mobiliser les capacités d’innovation du Groupe afin de relever ces défis, en travaillant notamment avec des associations spécialisées et le secteur de la recherche.

Les équipes ont d’ores et déjà fait évoluer leurs modes conceptuels et constructifs, intègrent de nouveaux savoir-faire en matière de biodiversité, et partagent leurs retours d’expérience avec les experts, organismes et associations spécialisés. Sensibilisés à ces sujets, compagnons et conducteurs de travaux ont de plus en plus conscience de l’importance de la prise en compte des enjeux environnementaux, et plus spécifiquement de la biodiversité, et sont plus sensibles à la préservation du vivant. Pour tout à la fois approfondir et conforter cette stratégie, la direction Développement durable et innovation transverse (DDDIT) a mis en jour en 2019-2020 son analyse détaillée des impacts des activités du Groupe sur la biodiversité, afin de redéfinir les enjeux prioritaires en la matière et d’orienter le nouveau plan d’action biodiversité.

Plan d’action biodiversité Eiffage.

L’étude menée reprend les cinq grands facteurs d’érosion de la biodiversité liés à l’activité humaine identifiés par le dernier rapport de l’IPBES : le changement d’usage des terres, la surexploitation des ressources naturelles, le changement climatique, les pollutions, et le développement de la propagation des espèces exotiques envahissantes.

Le plan d’actions Eiffage analyse pour chacun des métiers du Groupe :

• les dépendances aux services écosystémiques,
• les impacts sur les écosystèmes : impacts directs, indirects, amont (au niveau des approvisionnements matières/produits et prestations de service), in-situ (au niveau de l’activité de conception, ou au niveau du chantier ou du site d’exploitation) et aval (au niveau de la distribution, de l’utilisation, de la fin de vie des produits ou des services).
• les enjeux et risques, ainsi que les opportunités. En parallèle, une étude spécifique a été lancée avec un prestataire extérieur afin de définir des indicateurs mesurables pour mieux quantifier l’empreinte biodiversité du Groupe.

Dans ce cadre, 14 actions « coeur de métier », intégrées aux projets de bâtiments, d’équipements et/ou d’infrastructures linéaires sur leur cycle de vie, et 15 actions volontaires complémentaires ont été proposées.

Trois nouvelles actions stratégiques sont lancées : l’identification d’indicateurs de mesure de l’empreinte biodiversité du Groupe ; la définition dans le cadre de l’objectif national de « zéro artificialisation nette », d’orientations propres du Groupe visant à permettre une gestion durable et raisonnée du foncier naturel, agricole et forestier ; la diminution de l’empreinte biodiversité des produits et matériaux par un approvisionnement plus durable.

Ce nouveau plan d’action embarque bien entendu l’historique des plans précédents. Ces actions concernent l’ensemble des activités du Groupe, de la conception aux travaux, en passant par les concessions.

Au-delà, le document décline de nouvelles opportunités :

• génie écologique : dépollution eaux et sols, restauration de milieux naturels, génie civil de reconquête de biodiversité ;
• nouvelles prestations en aménagement urbain : urbanisme et nature en ville, ilots et parcours de fraîcheur ;
• nouvelles prestations de construction immobilière : architecture bio-inspirée, matériaux biosourcés et tracés ;
• nouvelles prestations dans les énergies : énergies biotiques, valorisation énergétique des biodéchets.

Dans ses activités de travaux, Eiffage applique strictement la démarche ERC dans ses projets et ce aussi bien pour les grandes infrastructures de transports que dans l’aménagement et la construction immobilière. Concrètement, les équipes s’emploient à appliquer une stratégie d’évitement et de réduction des impacts le plus en amont même des projets afin d’éviter les actions de compensation des impacts résiduels, ou les limiter.

Elles cherchent également à penser ces actions afin qu’elles soient favorables à la biodiversité à l’échelle du territoire et qu’elles viennent fortifier les corridors écologiques, y compris dans des territoires agricoles ou urbains.

Les sensibilités particulières des espèces sont prises en compte afin de réduire l’impact des travaux : ceux-ci sont réalisés autant que possible hors période de sensibilité, les activités nocturnes limitées, et l’éclairage nocturne réduit au strict nécessaire et dirigé vers le bas. De plus, les zones sensibles

des chantiers font l’objet d’une « mise en défens » pour éviter les conséquences potentielles liées à la divagation des véhicules.

Dans le même esprit, au cours de leurs opérations de construction et d’aménagement autoroutier, les sociétés de concessions autoroutières appliquent strictement la démarche ERC afin d’assurer une meilleure intégration environnementale des projets. Les emprises nécessaires aux travaux sont délimitées au plus juste, et les occupations temporaires réservées aux seuls cas où la remise des terrains en l’état initial est possible.

Pour ce faire, le maître d’ouvrage autoroutier s’appuie sur des bureaux d’études spécialisés tant dans l’assistance à maîtrise d’ouvrage écologique que dans la maîtrise d’oeuvre environnementale. La définition et le suivi de la mise en oeuvre des mesures destinées à compenser l’impact résiduel du projet bénéficient également de ces expertises extérieures. Des partenariats avec des conservatoires d’espaces naturels ou des chambres d’agriculture sont notamment noués pour la mise en place de telles mesures.

D - Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

L’un des objectifs majeurs de la politique de développement durable d’Eiffage est de réduire l’empreinte écologique des activités, en préservant au mieux les ressources et en limitant voire en évitant les externalités négatives (pollutions, rejets, destruction de milieux). L’analyse et le suivi des risques de pollution, la mise en place de mesures environnementales adaptées sur les chantiers, est un des fondements de la création des postes environnementaux des agences locales. C’est justement l’analyse et l’intégration de ces risques qui a amené le groupe à se doter d’un réseau d’environnementalistes répartis sur tout le territoire et pour chaque branche métiers.

Les équipes prennent et déploient de nombreuses initiatives afin de limiter les impacts de leurs activités sur les sols, l’eau, l’air et les milieux. Le sujet des pollutions est traité au plus près du terrain au niveau des chantiers et des activités.

Ainsi le Groupe intègre, pour chacune de ses branches métiers et à chaque phase de ses projets, les démarches de management ISO 14001 – management de l’environnement. Le management environnemental du chantier est une des phases les plus encadrées par les responsables QSE internes (processus systématisés, fiches d’écart, suivi des actions correctives...)

A noter, les activités les plus polluantes sont soumises à la loi sur l’eau, dite IOTA (Installations, ouvrages, travaux et aménagements), intégrée au code de l’environnement.

De même, la plupart de nos chantiers font l’objet d’autorisations environnementales qui fixent les exigences en termes d’organisation des travaux (planning, périodes sensibles à éviter, mode d’assainissement, seuils de rejets atmosphériques pour les industries...)

Les établissements réalisent ainsi chaque année un volant d’investissements en vue de limiter l’empreinte environnementale de leurs activités : équipements de prévention, matériels moins énergivores et moins bruyants, matériels de dépollution. Des dépenses préventives de fonctionnement sont également engagées, comme les analyses environnementales ou l’achat de matériels. Ces investissements sont notamment effectués et suivis dans le cadre des démarches ISO 14001.

Sont concernés par ces investissements, à titre d’exemple : des systèmes de récupération et de traitement des eaux de lavage sur chantier, des dispositifs de rétention visant les risques de déversement d’huiles ou de produits chimiques, des kits d’intervention et dispositifs de simulation de situation d’urgence, etc…

Ainsi, la branche Construction s’emploie à réduire le pH des eaux de nettoyage des bennes à béton – les eaux résiduelles des chantiers - et recourt ainsi à la glace carbonique ou à l’injection automatique de monoxyde de carbone afin de ramener ces pH dans un intervalle de 6 à 8, conformément à la règlementation, avant rejet dans le milieu naturel.

Dans le même esprit, dans le cadre du projet d’urbanisation en mer de l’Anse du Portier à Monaco, auquel les équipes d’Eiffage Génie Civil Marine ont participé et qui doit se terminer à l’été 2020, le respect de l’environnement marin (réserves du Larvotto et des Spélugues), du voisinage, des sites et paysages a été particulièrement soigné. Les équipes ont notamment sollicité et obtenu une autorisation spéciale afin de pouvoir procéder à des ravitaillements de carburant en mer pour alimenter les équipements nécessaires et ont multiplié les moyens de prévention pour éviter toute pollution : barrage antipollution autour du navire ravitailleur ; mise en place de raccords et flexibles type « aviation » particulièrement solides ; contrôle des flexibles hydrauliques à une fréquence supérieure à la normale ; recours à des bacs de rétention et kits antipollution en grande quantité ; mise en place et équipement d’un « écrémeur », c’est-à-dire d’un dispositif de récupération des hydrocarbures à la surface de l’eau). Les différents capitaines de navires ont également été formés à la détection des cétacés afin d'éviter toute collision en mer et préserver la biodiversité.

En outre, 16 personnes ont été formées par un organisme spécialisé (Cedre) dans la lutte contre les pollutions accidentelles par hydrocarbures en zones portuaires. Et 14 exercices antipollution (dont deux en situation réelle) ont été effectués, avec pour objectif d’atteindre le zéro impact en mer.

Côté concessions autoroutières, les risques de pollution chronique sont principalement liés à la circulation et aux équipements de sécurité (usure des véhicules, de la chaussée et des glissières). Aussi, dans les secteurs où la ressource en eau est vulnérable, les autoroutes sont équipées de dispositifs de collecte étanches permettant de diriger les eaux de ruissellement de chaussée vers des bassins de traitement. 2 000 bassins (décantation, déshuilage, infiltration) protègent ainsi les zones proches de captage d’eau potable, des cours d’eau ou de zones naturelles sensibles. Ces dispositifs sont également dimensionnés pour protéger la ressource en eau contre les déversements accidentels, lors, par exemple, du percement du réservoir d’un véhicule accidenté ou d’une fuite de matières polluantes. Les équipes d’intervention utilisent des kits de produits absorbants lorsqu’il s’agit d’un simple déversement de réservoir, ou confinent la pollution avant de la faire évacuer par camion-pompe.

En outre, dans le cadre du plan d’investissement autoroutier, APRR et AREA se sont engagés à investir 46,5 millions d’euros d’ici à fin 2021 afin d’améliorer encore la protection de la ressource en eau : restauration des cours d’eau, des milieux humides et de la continuité hydraulique, traitement des eaux de ruissellement.

Par ailleurs, et plus spécifiquement, des investissements internes concernant les actifs immobiliers ou industriels du Groupe sont réalisés depuis plusieurs années afin de réduire la facture énergétique et les émissions de gaz à effet de serre associées.

E. Adoptez-vous une démarche de sobriété2 réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

L’économie circulaire est le modèle de développement qui s’impose face à la raréfaction des ressources disponibles, qu’il s’agisse d’énergie, d’eau, ou de matériaux dans leur grande variété.

L’engagement vers ce modèle se traduit par un changement dans notre manière de concevoir, fabriquer et construire nos bâtiments et nos infrastructures.

Vecteur essentiel pour aller vers plus de sobriété, dépassant largement l’approche marketing et commerciale, cette approche circulaire de l’économie s’inscrit pleinement dans la transition écologique et l’innovation, deux des piliers du plan stratégique d’Eiffage. Conscient de la nécessité de réduire la pression sur les ressources naturelles, Eiffage fait partie des 33 grandes entreprises françaises membres de l’Association française des entreprises privées (Afep) qui se sont engagées dès 2017 dans une démarche volontaire au titre de l’économie circulaire et qui ont renouvelé cet engagement chaque année depuis lors (et, tout dernièrement, au second semestre 2019).

Deux axes prioritaires ont été fixés dans le cadre de la politique de développement durable du Groupe : l’écoconception des ouvrages et la « valorisation matière ».

2 Sobriété : Démarche individuelle et collective de changements d’usages, pratiques et modes d’organisation dans le but de réduire les besoins en énergie et ressources matérielles. Cette démarche est un complément nécessaire aux mesures d’efficacité et d’utilisation de ressources renouvelables.

Une charte dédiée aux engagements d’Eiffage en matière d’économie circulaire a été diffusée à la fin du premier semestre 2019 afin de sensibiliser l’ensemble des équipes et de partager les bonnes pratiques au sein des différents métiers du Groupe. Avec deux lignes clé : préservation des ressources naturelles « vierges » et l’optimisation de la gestion des déchets en vue de leur valorisation « matière ».

Charte économie circulaire

Dans le même esprit, suite à un concours interne intitulé le « Best of de l’économie circulaire » mené en 2018, une journée de restitution a été organisée au printemps 2019 afin de faire connaître aux collaborateurs les bonnes pratiques et les savoir-faire déjà mis en oeuvre au sein des différentes

branches. Cette étape a confirmé que les bonnes pratiques détectées reposaient autant sur des savoir-faire développés depuis longtemps, que sur des démarches innovantes.

Les équipes sont donc fortement invitées à chercher d’abord à réduire l’usage de matières premières (granulats, béton, acier, etc.) dès la phase d’études, puis à en faire un usage responsable. Elles privilégient également en interne, ou en partenariat avec des structures locales, les activités de réemploi et cherchent à maximiser la valorisation matière.

Certaines pratiques professionnelles vertueuses sont en passe de devenir courantes, comme le concassage de déchets de démolition et leur réutilisation dans des « graves » recyclées (gravier à granulométrie contrôlée) pour la réalisation de routes mais aussi d’aménagements urbains et dans les bâtiments ; ainsi que la récupération et la réutilisation de matériaux de chantier en lien avec des sociétés du Groupe, ou d’autres acteurs comme les associations spécialisées.

Il en va de même pour la mise au point de matériels professionnels spécifiques aptes à réutiliser en place ces matériaux. Ainsi Eiffage Route a développé un atelier de retraitement mobile (ARM®), un dispositif qui permet de recycler les routes « en place » – autrement dit sur les lieux mêmes des anciennes chaussées dégradées.

Bourse d’équipements ou d’outils récupérables, déconstruction sélective, réseaux de chaleur mutualisés, réflexions sur les usages, économies de matière… : l’ambition de prendre part activement à l’économie circulaire est présente dans tous les métiers du Groupe et peut encore être largement développée. C’est pourquoi, afin de favoriser et de valoriser les démarches entreprises par les filiales en matière d’économie circulaire, des indicateurs sont en cours d’expérimentation pour mesurer et évaluer les initiatives menées, et ce de manière adaptée aux différents métiers.

Pour autant, les expérimentations à travers des pilotes demeurent nécessaires afin de démontrer que les freins actuels à l’économie circulaire, notamment en termes d’assurances ou de normes techniques,

peuvent être levés, conformément aux ambitions françaises et européennes (70 % de valorisation matière en 2020 ; refonte du plan d’action européen pour l’économie circulaire ; loi relative à la lutte contre le gaspillage et à l’économie circulaire).

Ainsi, dans le cadre du projet LaVallée, un écoquartier du XXIe siècle à Châtenay-Malabry (Hauts-de-Seine), un démonstrateur d’économie circulaire d’envergure a été mis en place en 2018 afin de réaliser la déconstruction sélective de l’ancienne École Centrale. Toute la chaîne de l’économie circulaire a été déployée afin de maximiser le réemploi ou le recyclage de matériaux ou d’équipements. Près de 120 tonnes de matériels et d’équipements déposés de manière méthodique et récupérés sur le chantier de l’écoquartier LaVallée à Châtenay-Malabry (Hauts-de-Seine)

Côté second oeuvre, un processus de diagnostic méthodique puis de dépose sélective a permis de sauvegarder 120 tonnes de matières et de matériels. Puis, côté gros oeuvre, le concassage-criblage des bétons des anciens locaux a été assuré avec soin afin de maximiser leur potentiel de réincorporation dans de nouveaux ouvrages.

Par ailleurs, pour exploiter au mieux les ressources issues du gros oeuvre, Eiffage et l’Université Gustave-Eiffel opèrent pour la première fois en France une opération pilote de recarbonatation des bétons. Les bétons issus de la déconstruction des bâtiments ont été concassés et recyclés, l’ambition étant de les réutiliser in situ à 98 % – deux-tiers pour les VRD (voiries et réseaux divers), un tiers pour la construction des bâtiments, dont un immeuble de logements, avec comme ambition d’intégrer un béton comportant 100 % de granulats recyclés.

Une partie des granulats sera recarbonatée, concrètement du CO2 sera injecté dans 50 tonnes de granulats issues du concassage qui jusque-là n’étaient pas valorisées et qui s’avèrent parfaitement adaptées pour une telle opération. Une Atex – appréciation technique d’expérimentation – était en

cours d’étude début 2020. Elle permettrait de dépasser la limite fixée par la norme technique actuelle, qui préconise de ne pas dépasser un taux de 30 % de bétons recyclés pour le béton structurel, voire de dépasser les recommandations du programme national de recherches Recybéton (2012-2018). En l’occurrence, les chercheurs se sont fixé un objectif de 100 % de bétons recyclés pour construire une partie d’un des nouveaux bâtiments de logement.

Ainsi, près de 90 000 tonnes de gravats ont été concassées et seront intégrées dans des ouvrages – au lieu d’être évacuées ou enfouies. De la sorte, 6 000 rotations de camions ont été évitées et, avec elles, l’équivalent de 600 tonnes d’émissions de CO2. Valorisation des ressources existantes et réduction des émissions carbone vont de pair, sachant que les équipes visent la labellisation Énergie-Carbone a minima au niveau E3/C1 pour une partie des bâtiments à construire.

F - Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

Il est devenu essentiel de suivre les flux matière propres au secteur du bâtiment - béton, bois, verre, plastiques, métaux et terres. Le Groupe dispose donc de notions sur la consommation de ces ressources en interne ; un suivi de ces mêmes matières premières au niveau mondial et de leurs cours est également assuré. Les chiffres du recyclage sont également suivis. En parallèle, les filiales collectent des informations sur d’autres matériaux en fonction de leurs spécificités métier, à l’image par exemple du façadier Goyer avec l’aluminium.

De manière générale, la pénurie de matières premières non renouvelables fait partie des risques dûment identifiés dans la nouvelle cartographie dédiée à la responsabilité sociétale et environnementale (RSE), qui a été établie en 2019 par la direction de la Gestion des risques et de la conformité et la direction Développement durable et Innovation transverse avec les autres services concernés (RH, Prévention, Achats).

La consommation d’eau fait partie des outils d’évaluation pouvant être mis en place, comme l’analyse des flux matière, l’analyse du cycle de vie (ACV) ou encore le MFA (Material Flow Analysis).

L’utilisation des eaux et l’évitement des pollutions sur les chantiers et dans les activités des différentes branches sont mesurés. Ces outils ne sont toutefois pas encore déployés à grande échelle, du fait notamment des difficultés d’adaptation aux différents métiers et du faible nombre de données objectivées déjà disponibles pouvant permettre des comparaisons fiables.

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?

Une nouvelle cartographie dédiée à la responsabilité sociétale et environnementale (RSE), a été établie en 2019 au niveau Groupe par la direction de la Gestion des risques et de la conformité et la direction Développement durable et Innovation transverse et les autres services concernés (RH, prévention, achats…). La matrice des principaux risques RSE a été validée par la direction générale et présentée au comité d’audit du conseil d’administration du Groupe.

Nouvelle cartographie des risques RSE

Les enjeux identifiés par l’analyse de matérialité, menée en 2018, ont été confortés par la cartographie des risques RSE de 2019. Ils sont organisés en deux grandes familles :

• les enjeux prioritaires – Valeurs et éthique, Prévention, santé et sécurité, Stratégie bas carbone ;
• et les autres enjeux majeurs – Capital humain, Environnement et Empreinte sociétale.

Les politiques menées afin de tenir compte de ces enjeux sont exposées dans la déclaration de performance extra-financière du Groupe.

La mesure des émissions de gaz à effet de serre et de leur réduction est un sujet nécessaire et préalable à toute conduite du changement. Afin de se doter d’objectifs de réduction réalistes, tout en contribuant à rester sous le seuil critique des 2 °C maximum de réchauffement climatique, Eiffage s’est appuyé comme déjà indiqué sur la méthodologie issue de la TCFD et a mené une étude carbone et climat afin de formaliser les risques et les opportunités liés au changement climatique, évalués et intégrés à la cartographie des risques RSE ; élaborer une trajectoire de réduction de ses émissions de GES, en cohérence avec les objectifs de l’accord de Paris. Les risques de transition et physique identifiés lors de l’étude carbone & climat de 2019 ont été intégrés à l’analyse des risques RSE du Groupe.

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

Une étude Carbone et climat a été menée en 2019 sur l’ensemble du Groupe avec un double objectif :

• formaliser les risques et les opportunités liés au changement climatique, évalués et intégrés à la cartographie des risques RSE ;
• élaborer une trajectoire de réduction de ses émissions de GES, en cohérence avec les objectifs de l’accord de Paris

Du point de vue carbone, le calcul de l’intensité carbone par € de chiffres d’affaires permet de mettre en exergue les activités exposées au risque de taxe carbone et sur lesquelles un investissement stratégique est nécessaire pour faire muter le business model. Pour tout à la fois approfondir et conforter sa stratégie visant une pleine prise en compte de la biodiversité, la direction Développement durable et innovation transverse (DDDIT) a mené en 2019-2020 une analyse détaillée des impacts des activités du Groupe sur la biodiversité, afin de redéfinir les enjeux prioritaires en la matière et d’orienter le nouveau plan d’action biodiversité. Le Groupe a été le premier à déposer son plan d’action biodiversité dans le cadre du nouveau dispositif « Entreprises engagées pour la nature – Act4Nature France », porté par l’Office français pour la biodiversité (OFB).

Eiffage prépare sa revue d’actifs à l’aune de la future taxonomie européenne des activités économiques durables.

C. Etes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Pr-directeur général d’Eiffage : « Quelles que soient les secousses économiques que nos sociétés traversent, elles ne peuvent réduire l’attention que nous devons porter aux crises permanentes que sont le dérèglement climatique et l’érosion de la biodiversité. L’économie créée par l’homme n’a de sens qu’en harmonie avec une réalité plus grande que lui : le vivant dans son ensemble. »

Benoît de Ruffray, président-directeur général d’Eiffage

Levier de performance, la stratégie bas carbone est désormais l’une des colonnes vertébrales du Groupe avec un double objectif : d’une part, réduire les émissions internes dans tous les métiers ; d’autre part, développer de nouvelles offres bas carbone et industrialiser celles, déjà nombreuses, proposées par les différentes branches d’activité, afin de permettre aux clients de choisir les offres contribuant à réduire leur propre empreinte carbone.

Conscient des défis à relever pour adopter une croissance durable, Eiffage ambitionne dans ce contexte de mesurer les impacts de chacun de ses métiers et d’apporter les solutions pour contenir les dommages environnementaux. Il n’est plus question de prospective à long terme pour décarboner nos activités ; c’est maintenant qu’il nous faut accélérer l’identification et l’expérimentation de méthodes et de solutions bas carbone, dans tous les segments de l’acte de construire.

Comme déjà indiqué, Eiffage a mis volontairement en place le fonds d’arbitrage carbone E-Face et prend à sa charge, sur ses fonds propres, le différentiel de coût entre une solution carbonée souvent peu onéreuse et une solution moins carbonée mais qui n’a pas encore atteint un niveau de développement suffisant pour susciter des économies d’échelle.

Engagé depuis plus de dix ans dans une politique volontariste de préservation de la biodiversité, le Groupe a été le premier à déposer au printemps 2020 son plan d’action biodiversité dans le cadre du nouveau dispositif « Entreprises engagées pour la nature – Act4Nature France », porté par l’Office français pour la biodiversité (OFB).

Ce nouveau plan d’action sur deux ans propose :

• 14 actions « coeur de métier », intégrées aux projets de bâtiments, d’équipements et/ou d’infrastructures linéaires sur leur cycle de vie,
• 15 actions volontaires complémentaires.

Trois nouvelles actions stratégiques sont lancées : l’identification d’indicateurs de mesure de l’empreinte biodiversité du Groupe ;

la définition dans le cadre de l’objectif national de « zéro artificialisation nette », d’orientations propres du Groupe visant à permettre une gestion durable et raisonnée du foncier naturel, agricole et forestier ; la diminution de l’empreinte biodiversité des produits et matériaux par un approvisionnement plus durable.

A présent, Eiffage se prépare à l’intégration de la méthodologie de la taxonomie verte européenne pour ses différentes activités, outil de classification qui identifie et hiérarchise les activités économiques dans les Etats-membres de l’Union européenne. Cet outil définit six objectifs auxquels les activités « durables » doivent répondre, dans le cadre de la finance durable.

B. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Voir réponse 1 - B

C. Pensez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?

Afin de faciliter la mise en place de solutions innovantes bas carbone en amont même des appels d’offres, Eiffage a créé un dispositif de financement interne spécifique, le fonds E-Face, acronyme d’Eiffage – fonds d’arbitrage carbone énergie (voir réponse G ci-dessous).

E-Face vise à « effacer » toute une partie des émissions de gaz à effet de serre.

Le différentiel de coût « finançable » doit être inférieur à 500 € par tonne de CO2 évitée, et doit être justifié par un double calcul :

• du bilan CO2 : émissions initiales et émissions de la variante, (via ELODIE, SEVE, OMEGA TP, SERCO2, Bilan Carbone®, Outil Carbone Bâtiment) ;
• et du comparatif des prix entre solutions : évaluation de type pricing, devis, facture.

Concrètement, une solution dont le coût de la tonne de CO2 évitée est d’emblée supérieur à 500 € sera automatiquement rejetée, sa viabilité économique étant trop incertaine. Les solutions inférieures à 50 € ou bien entre 300 € et 500 € par tonnes de CO2 évitée seront analysées au cas par cas.

D. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solutions, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

La maitrise du risque environnemental est obligatoire pour toutes les activités et renseignée en détail dans la cartographie des risques du Groupe qui s’impose à tous les managers. De ce fait, cette maitrise du risque environnemental est intégrée dans les budgets opérationnels des différentes entités et ne saurait passer par une centralisation associée à un budget unique, qui serait régressif par rapport au niveau d’assimilation actuel du sujet environnemental.

G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

Afin de faciliter la mise en place de solutions innovantes bas carbone en amont même des appels d’offres, Eiffage a créé comme déjà indiqué un dispositif de financement interne spécifique, le fonds E-Face, acronyme d’Eiffage – fonds d’arbitrage carbone énergie.

Ce système exclusif, conçu par le Groupe et qui a été expérimenté pour la première fois dans le cadre du chantier de la ligne à grande vitesse Bretagne-Pays de la Loire (dite aussi Le Mans-Rennes), ne finance le différentiel de coût entre une solution technique classique émettrice de CO2 et une solution alternative bas carbone, souvent plus onéreuse.

Le fonds E-Face lève le verrou financier au développement des offres bas carbone

En créant cet effet de levier de 2 millions d’euros par an, E-Face faciliter la comparaison entre solutions, produits ou process en fonction de l’impact carbone en analyse du cycle de vie, et, le cas échéant, peut faire sauter le verrou financier nuisible au développement des offres bas carbone.

Déployé à l’échelle du Groupe depuis 2017, E-Face encourage donc tout l’écosystème de recherche et de développement dédié aux produits et process bas carbone, qu’ils soient internes ou proposés par des fournisseurs ou partenaires, leur donnant ainsi une chance d’être choisis, mis en oeuvre, identifiés et répliqués. 50 projets d’innovations issus de tous les métiers du Groupe ont bénéficié du cofinancement d’Eiffage depuis 2017.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

L’urgence climatique et ses conséquences directes et indirectes sur la conception, la construction et la maintenance de la ville et des infrastructures sont d’une telle importance pour un groupe de BTP que leur prise en compte relève du niveau stratégique le plus élevé dans l’entreprise. C’est pourquoi la gouvernance du Groupe a intégré au plus haut niveau la mesure et le pilotage des risques liés aux émissions de gaz à effet de serre, ainsi que la concrétisation des opportunités liées aux nouvelles offres commerciales bas carbone.

Une revue d’objectifs RSE et bas carbone est réalisée devant le conseil d’administration deux fois par an.

En outre, le développement durable fait l’objet de conférences et de travaux intégrés aux cursus dédiés aux managers et profils de haut niveau. Les formations « Projets clés en main » et « Manager un centre de profit » comprennent des modules relatifs à la maitrise du risque environnemental ou des modules relatifs à l’atout concurrentiel par l’offre bas carbone et intégrant la préservation de la biodiversité.

En parallèle, la direction Développement durable et Innovation transverse (DDDIT) a organisé en 2018 et 2019 dans toute la France une campagne de sensibilisation interbranche consacrée aux enjeux du développement durable. Les « Enviro’Tours » ont permis de rencontrer plus de 1 200 collaborateurs - avec des fonctions très diverses allant de la direction des établissements, des services techniques et bureaux d’études, aux achats, aux fonctions juridiques, ainsi que le réseau environnement et innovation -, et ce dans les douze régions françaises métropolitaines et dans tous les métiers du Groupe.

1200 collaborateurs ont été sensibilisés aux enjeux du développement durable et de l’innovation lors des Enviro’Tours

Au programme, la présentation de tous les outils développés en interne afin d’aider les équipes à maîtriser les risques environnementaux et à concevoir des offres différenciantes intégrant au mieux les enjeux environnementaux et la spécificité des territoires. Ces plénières étaient assorties de témoignages des collaborateurs de chaque région partageant leurs bonnes pratiques et leurs réalisations en lien avec les thèmes abordés. Puis des groupes de travail thématiques, menés de façon ludique, permettaient aux collaborateurs d’approfondir leurs connaissances en se confrontant en équipes, en s’appuyant sur des jeux développés sur-mesure.

Ces journées de rencontres ont été riches en échanges. Plus de 60 retours d’expérience et de chantiers régionaux exemplaires ont été présentés. Les participants se voient tenus informés des engagements Groupe et des outils opérationnels via une newsletter mensuelle.

En parallèle, afin de faire monter en compétences les collaborateurs, le pôle bas carbone de la DDDIT a conçu en collaboration avec l’Université Eiffage une formation sur-mesure intitulée « Une stratégie carbone pionnière », accessible à tous les collaborateurs sur une plateforme de formation à distance. Ce module qui fait la part belle aux médias animés (quiz et motion design) détaille les enjeux et les constats liés au dérèglement climatique, les attentes des grands donneurs d’ordres et clients d’Eiffage, les outils de calcul carbone et d’évaluation de l’empreinte carbone des activités. Il dépasse la simple sensibilisation et vise à rendre autonomes les collaborateurs qui ne sont pas experts du sujet bas carbone, et à leur permettre d’intégrer dans les réponses aux appels d’offre une stratégie globale de réduction d’émissions de GES soutenue par des solutions techniques validées par le Groupe.

La DDDIT s’emploie, en outre, à diffuser la culture du management des enjeux environnementaux notamment à travers des formations dédiées au développement durable.

Ainsi, sept sessions de formation ont été dispensées en 2019 sur les appels d’offres et les moyens de « Se différencier grâce au développement durable », ainsi que cinq sur les « Chantiers et l’environnement », ce qui représente une centaine de collaborateurs formés, issus de toutes les branches. Ces sessions sont l’occasion pour les stagiaires de mieux connaître les applications opérationnelles des engagements environnementaux pris par le Groupe et d’échanger avec leurs collègues d’autres métiers confrontés à des problématiques similaires.

Formations internes au développement durable

La formation « Chantiers et environnement » est devenue obligatoire en 2019 pour les cadres et les Etam en situation d’encadrement de chantier. Des formations ou ateliers à la demande ont également été organisés (autorisation environnementale unique, loi sur l’eau).

En outre, d’importants efforts sont menés en interne afin de former et de sensibiliser les salariés à la préservation de la biodiversité. La diversité biologique est bien intégrée au sein des deux modules de formation consacrés au développement durable dans le cadre de l’Université Eiffage.

Le « pack » de prévention et de maîtrise du risque biodiversité y est présenté en détail. Cet outil, dont la création remonte à 2012, vise à donner les « bons réflexes » biodiversité aux collaborateurs sur le terrain en présentant les fondamentaux et les bonnes pratiques en direction des différents groupes d’espèces faune-flore. Entièrement mis à jour en 2017, le pack a été complété en 2019 par un volet détaillé sur les espèces exotiques envahissantes.

Les efforts de formation vont bien plus loin encore. En 2009, Eiffage a fondé avec l’université Paris 1 Panthéon Sorbonne le master 2 Bioterre, l’acronyme de « Biodiversité, Territoires et Environnement », un diplôme d’Etat de niveau bac + 5 qui allie des enseignements fondamentaux et appliqués en phase avec la réalité professionnelle de la conduite de projets intégrant la biodiversité. Le master Bioterre s’est classé en 2020, pour son dixième anniversaire, 1er master français universitaire en matière de management environnemental et de développement durable et s’est hissé de la 5e à la 3e place au sein du classement international SMBG. Depuis sa création, une quarantaine de collaborateurs d’Eiffage ont suivi cette formation de haut niveau pour un total de plus de 200 étudiants.

En outre, après avoir cofinancé le Mooc relatif à l’ingénierie écologique en 2018, la DDDIT a participé en 2019 dans le cadre de l’Université virtuelle environnement et développement durable (Uved) à la création d’un nouveau Mooc sur les nouveaux métiers de la transition écologique, avec l’exemple de l’écoquartier LaVallée, à Châtenay-Malabry.

Des communications spécifiques sont faites aux actionnaires. La stratégie bas carbone du Groupe et les objectifs de réduction sont présentés lors de l’assemblée générale (une fois/an) et lors de la présentation des comptes aux analystes financiers (deux fois par an). Le rapport climat établi selon les recommandations de la TCFD a ainsi été transmis par voie numérique à l’occasion de l’assemblée générale qui s’est tenue en avril 2020 sur l’exercice 2019. Le rapport climat et le plan d’actions biodiversité encadré par le MTES (EEN-Act4Nature) sont en ligne sur le site Internet du Groupe.

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

L’urgence climatique et ses conséquences directes et indirectes sur la conception, la construction et la maintenance de la ville et des infrastructures sont d’une telle importance pour un groupe de BTP que leur prise en compte relève du niveau stratégique le plus élevé dans l’entreprise.

C’est pourquoi, comme déjà indiqué, la gouvernance du Groupe a intégré au plus haut niveau la mesure et le pilotage des risques liés aux émissions de gaz à effet de serre, ainsi que la concrétisation des opportunités liées aux nouvelles offres commerciales bas carbone.

Le président-directeur général Benoît de Ruffray pilote directement la stratégie et le plan d’objectifs de réduction des émissions. Depuis l’assemblée générale d’Eiffage du 25 avril 2019, la rémunération variable de ce dernier est déterminée sur la base de critères financiers et extra-financiers. Parmi les critères extra-financiers, sont examinés les résultats en matière de gestion des ressources humaines (accidents du travail, absentéisme, turnover et actionnariat salarié) et de réduction de l’empreinte carbone (évitement d’émissions de carbone dans l’offre commerciale et évolution des émissions de gaz à effet de serre au regard de l’évolution du chiffre d’affaires). La performance en la matière est donc rétribuée. Ces critères ont vocation à être appliqués également pour les dirigeants de branches et les cadres supérieurs.

Performances financière et extra-financière convergent ainsi dans une dynamique vertueuse, d’ailleurs signalée dans les études économiques sur le sujet. Les questions de rémunérations sont, en outre, abordées en cohérence avec la bonne santé de l’entreprise et les valeurs affichées.

C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui, quel est son poste ?

Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

Limiter les impacts environnementaux et réduire la pression sur les ressources non renouvelables des activités et des chantiers d’Eiffage est un objectif clé. La DDDIT qui s’appuie sur le réseau des professionnels de l’environnement des branches, s’emploie à diffuser une culture de l’évaluation des enjeux et des risques environnementaux, et incite les équipes opérationnelles à réduire les pressions sur les ressources naturelles et à préserver les environnements physiques (eaux, air…) et naturels par la maîtrise et la réduction des impacts, ainsi que par la mise en oeuvre de nouveaux procédés et matériaux.

Comme déjà précisé, directement rattachée au président-directeur général, la DDDIT participe au comité de direction du Groupe, qui se réunit quatre fois par an, et à certaines sessions du comité exécutif qui réunit le président-directeur général, les présidents des branches travaux et des concessions autoroutières en France ainsi que le directeur financier. La direction travaille en relation avec les directions des Ressources humaines sur les aspects sociaux, la direction des Achats, les fonctions techniques et innovation, les services qualité ainsi que l’audit interne.

Un comité exécutif par an est dédié spécifiquement aux sujets climat ou biodiversité. D’une manière générale, les sujets carbone et biodiversité faisant partie intégrante du management de projets, ils sont donc évoqués dans toutes les revues de projets importants passant en Comex, en comités des risques et en comités des investissements.

D - Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain, …) ? Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

Eiffage mobilise son corps social et collecte les idées de bonnes pratiques et d’innovations en la matière, issues de tous les corps de métiers.

Des campagnes de recueil d’idées sont organisées régulièrement sur des sujets ayant trait notamment au développement durable et à l’innovation. Ainsi, une campagne dédiée à la réduction des émissions de gaz à effet de serre à tout niveau de la chaîne de valeur des métiers du Groupe a été menée au second semestre 2019 via une plateforme numérique interne d’innovation participative, la Start.box.

Plus de 580 idées ont été postées depuis la France, mais aussi la Belgique, la Pologne et le Sénégal. Eiffage Sénégal s’est ainsi particulièrement impliqué, avec plus de 80 idées d’innovations bas carbone proposées par les compagnons sénégalais, mobilisés à tous les niveaux par le truchement d’interprètes francais-wolof facilitant l’inclusion de tous.

Le Groupe cherche à s’inscrire pleinement dans l’économie circulaire et à privilégier, en interne ou en partenariat avec des structures locales, des activités de réemploi, de recyclage ou de transformation de matières existantes dans les process de production, ou encore à développer les activités de déconstruction sélective et de valorisation des matériaux, telles les activités routières. Ainsi le Groupe soutient l’association RéaVie, cofondée par un conducteur de travaux d’Eiffage Construction, qui est notamment intervenue sur le chantier de l’écoquartier LaVallée. Comme déjà précisé, près de 120 tonnes de matériaux et d’équipements ont pu être déposés de manière méthodique, puis rassemblés sur une plateforme expérimentale de réutilisation, Solid’R.

En outre, comme déjà indiqué, un concours interne intitulé le « Best of de l’économie circulaire » a été mené en 2018, puis une journée de restitution a été organisée au printemps 2019 pour faire connaître aux collaborateurs les bonnes pratiques et les savoir-faire déjà mis en oeuvre au sein des différentes branches du Groupe.

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se fondent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

Convaincue que les fournisseurs sont un vecteur de sa capacité d’innovation, participent à la mise en oeuvre du développement durable et contribuent à la performance de ses opérations, la direction Achats d’Eiffage poursuit ses travaux suivant les axes dégagés comme prioritaires en 2018 en lien avec la stratégie Groupe, à savoir:

• renforcer les processus de qualification des fournisseurs et intégrer des critères RSE ;
• former les équipes aux outils de qualification, notamment sur les mêmes critères ;
• consolider les relations fournisseurs et mieux gérer les risques en renforçant la gestion contractuelle, le management des plans d’amélioration et l’évaluation ;
• décliner la stratégie bas carbone du Groupe dans les processus d’Achats et auprès des fournisseurs afin de favoriser l’identification d’innovations en cohérence avec cette stratégie ;
• promouvoir une politique de gestion de l’intérim qui favorise l’insertion.

Le service Achats travaille activement avec les équipes expertes des différents métiers du Groupe et du développement durable sur une évaluation multicritère de l’écoconception des produits, et des offres des fournisseurs et permettent de mieux connaître, promouvoir et accompagner la sélection de matériaux dont l’empreinte carbone est réduite. Un point essentiel à relever à cet égard : c’est la combinaison de plusieurs compétences qui permet de mener ces travaux. La pluridisciplinarité n’est pas un vain mot, mais bien une réalité nécessaire pour éviter des logiques en silo, défavorables à des choix réellement en faveur de l’environnement.

Ainsi, par exemple, Eiffage a souscrit un contrat pour les chantiers avec EDF fin 2019 lui permettant d’être assuré de bénéficier de 12 % minimum d’énergies renouvelables (production solaire,

hydraulique, éolienne) pour la consommation propre aux chantiers. Par ailleurs, à la suite de la réforme entreprise en 2017 en ce qui concerne la gestion de ses contrats en matière d’énergie, l’analyse du bilan à fin 2019 du nouveau système de suivi des consommations, tant sur les sites fixes que sur les chantiers, a permis d’optimiser les puissances souscrites et d’analyser les consommations en vue de les diminuer.

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?

La notoriété d’Eiffage dans le monde de la recherche spécialisée dans l’articulation entre les infrastructures et le respect de l’environnement est forte. Le Groupe est reconnu comme un acteur moteur qui contribue à susciter des évolutions réglementaires tout en favorisant une réduction et une bonne gestion des impacts.

Ainsi Eiffage est partenaire depuis 2017, aux côtés de la Fondation pour la recherche sur la biodiversité (FRB) et du CIL&B, de l’appel à projets Ittecop (infrastructures de transports terrestres, écosystèmes et paysages) et s’investit au sein du comité d’orientation et dans plusieurs des programmes de recherche. Des fiches opérationnelles sont en cours de rédaction par le Centre d’études et d’expertise sur les risques, l’environnement, la mobilité et l’aménagement (Cerema) pour permettre le transfert des résultats de recherche vers l’opérationnel.

Les équipes ont aussi activement participé, dans le cadre d’Ittecop, au projet Territoires d’infrastructures linéaires leaders de la transition vers l’agroécologie (TILT-AE), finalisé fin 2019, qui vise à préserver la biodiversité ordinaire par la mise en place, le long des infrastructures linéaires de transports terrestres, de démarches concertées d’aménagement foncier agro-écologique et d’amélioration des continuités écologiques. Ce programme a permis de définir plusieurs projets de recherche et leur périmètre.

En outre, la DDDIT finance, cofinance ou contribue à de nombreux projets de recherche sur les sujets du développement durable et est régulièrement intégrée à des comités de thèse ou des comités d’orientation. Quatre thèses ont ainsi fait l’objet d’une restitution fin 2019 lors d’une conférence organisée au siège du Groupe.

Outre le travail sur les enveloppes bio-inspirées piloté par Ceebios (Centre européen d’excellence sur le biomimétisme), une étude comparative a été menée sur la mise en oeuvre de la compensation écologique à travers trois lignes TGV en France. Une autre étude a porté sur l’impact de la mise en service de la ligne à grande vitesse Bretagne-Pays de la Loire (LGV BPL) sur l’évolution du milieu économique régional. Enfin, la thèse sur les bassins d’eaux pluviales autoroutiers réalisée en partenariat avec APRR a d’ores et déjà montré que ces aménagements techniques peuvent représenter un réel intérêt pour la préservation de la biodiversité.

Une nouvelle thèse, financée dans le cadre de la chaire d’entreprise BEGI (Biodiversité, environnement et grandes infrastructures), a été lancée fin 2019. Intitulée « Compensation écologique, réseaux écologiques et territoires », elle portera sur l’intégration territoriale de la compensation.

Contribuer à des programmes de recherche est essentiel pour être au mieux au fait des nouveaux savoir-faire et des nouvelles méthodes. Ces travaux permettent aussi de confirmer ou d’infirmer

l’utilité de certains travaux d’aménagement. Une étude réalisée dans le cadre de l’observatoire de la LGV BPL sur le comportement des amphibiens face à l’infrastructure a révélé que l’aménagement des « batrachoducs » (tunnels conçus pour faciliter le passage d’espèces de petite taille) doit être accompagné pour être efficace, par exemple par la réalisation de mares de part et d’autre de l’infrastructure. L’intégration d’éléments naturels comme la terre doit également être réalisée pour favoriser une bonne utilisation de ces passages par ces petits animaux.

Dans le même esprit, Eiffage est adhérent de Ceebios et contribue à l’exploration du biomimétisme dans la construction et l’aménagement.

En 2019, le partenariat a été renforcé et orienté vers l’accompagnement de projets du Groupe dès la phase d’appels d’offres afin de développer cette démarche. Pour ce faire, Ceebios peut être amené à favoriser l’acculturation des équipes opérationnelles au biomimétisme à travers des séances de travail en binôme avec les architectes ou l’organisation d’ateliers thématiques (énergie, matériaux, eau) et de séances de créativité.

L’étude des fonctionnalités du vivant ouvre, de fait, tout un champ d’investigation et de solutions dont certaines sont déjà opérationnelles, et d’autres encore expérimentales. Ainsi, le procédé Luciole®, développé par Eiffage Énergie Systèmes et Eiffage Route, permet de limiter la pollution lumineuse, en éclairant selon un juste besoin et en limitant la gêne pour les espèces nocturnes.

En outre, Eiffage a noué un partenariat sur mesure avec le premier consortium français de recherche et de développement sur la ville durable, la toute nouvelle université Gustave Eiffel (UGE), qui réunit depuis le 1er janvier 2020 une université (UPEM), un institut de recherche (IFSTTAR), une école d’architecture et trois écoles d’ingénieurs (EIVP, ENSG et ESIEE Paris).

Au total, 57 enseignants chercheurs et leurs étudiants, ainsi que 25 professionnels d'Eiffage sont mobilisés pendant trois ans au sein de huit ateliers thématiques dans une approche systémique de la ville durable.

Sont ainsi développés des sujets de "recherche-action" applicables dans le futur écoquartier LaVallée à Châtenay-Malabry (20,4 ha), depuis les expérimentations scientifiques (recarbonatation de bétons anciens, îlots de fraicheur), la gestion de l'eau et des déchets jusqu’aux micromobilités et l'analyse sociologique, avec notamment pour objectif la création d’un indicateur de bien-être. Le partenariat doté d'un budget de 2 millions d'euros, est financé à part égale par Eiffage et l'UGE.

Can you describe in a few lines the usefulness of your company for society as a whole?

Is this utility being questioned at the strategic level in view of the current ecological emergency? Give some concrete examples.

ENGIE’s purpose is to contribute to harmonious progress. Harmonious progress is about devising and fast-tracking solutions that reconcile individual interests with collective development, based on a combination of new energy sources and digital technologies to reshape the relationship between individuals and the world.

Since 2015, ENGIE has:

• Developed its strategy to become the leader of the zero-carbon transition.
• Begun to disengage from coal (a process that is now 95% complete) in its exploration, production and transport activities.
• Acquired and/or developed initiatives that help to reduce its clients’ energy consumption.

A. Have you set up carbon accounting to allow a detailed analysis of the impact of your activities on the climate? Do you know the greenhouse gas emissions - not just CO2 - over the entire value chain (including use and end-of-life) on which you depend, discriminated against by product or service lines?

Are these results used in the company's business processes? Give some concrete examples.

Yes, we have introduced detailed Scope 1, 2 and 3 reporting, which provides us with an analysis of the impact of our activities throughout the lifecycle chain.

We also publish details of our emissions by scope in the Integrated Report.

This has enabled us to introduce a carbon reduction indicator for our electricity and heat generation process, with a target of reducing carbon content by 20% between 2012 and 2020 (carbon content was already much lower than the global average at the outset).

Finally, ENGIE has reduced its emissions by 50% in three years.

B. Do you have a credible plan, with resources, by 2050 to reduce your climate impact, which means reducing your value chain emissions by 4% per year in absolute terms (and not per product sold)? When and how do you plan to achieve carbon neutrality? Do you distinguish your direct impacts from your impacts removed from the compensation mechanisms?

We are developing forecast scenarios for our activities which are aligned with the Paris Agreement for 2030 and 2050. These will be published and will be the focus of a collective goal for the leadership team.

Reducing our direct and indirect emissions is a key priority in our fight against climate change. Offsetting mechanisms are only used as a last resort, once options to prevent or reduce emissions have been considered.

C. Do you have a detailed analysis of the impact of your activities on biodiversity? If so, according to which method or with which indicators? Is this analysis used in the company's business processes? To reduce your impact, do you first avoid and then reduce before offsetting?

ENGIE is committed to safeguarding biodiversity. We have signed up to the Cancun Business and Biodiversity Pledge and the act4nature initiative, and remain actively involved in the national biodiversity strategy. We have also made a commitment to sites included on the UNESCO World Heritage List.

We are equally committed to applying the mitigation hierarchy to each new project.

More information here.

D. Do you have an integrated analysis of the global pollution linked to your activities throughout your value chain? If so, on which ones?
ENGIE uses lifecycle analysis to identify and analyze the impact of its activities, so that the entire value chain is included.

E. Do you adopt a thoughtful sobriety approach through the development of new offers and through your marketing strategy (e.g.: fight against overconsumption)? What examples can you give us?

Energy conservation has become ENGIE’s business: we help our customers – individuals, businesses and communities – to reduce their carbon footprint. To better assist our customers, we decided to mobilize all of our employees to change their behaviors and lifestyles at work, making them more compatible with a carbon-neutral society.

An employee team was set up and a large-scale program was launched internally to achieve this goal.

The implementation of our new “zero carbon as a service” strategy encourages the development of offers with an ever greater focus on conserving energy (the one-euro boiler scheme, ENGIE Impact, Ohio State University, etc.).

F. Do you monitor the global consumption and available stocks of the materials on which you depend (copper, gold, silver, gas, tungsten, tin...)?

Do you calculate your material and water footprint?

The water footprint of activities and dependence on materials are measured as part of the life cycle analysis.

A. Have you developed an analysis of the risks induced on your business by climate change and the collapse of biodiversity (typically physical, regulatory, technological, market, reputation, etc. risks)? Is this risk analysis published and if so where?

Have you developed a plan to adapt your activities to these risks? Does this plan integrate the entire chain of your activity?

Our CEO has supported the TCFD recommendations and their implementation within the Group since they were published. A cross-cutting internal working group was established to this effect. We also participate in several external working groups with investors on this subject. This work is intended to set out investors’ needs in more detail, and to reach an understanding of how they will use the data supplied by companies.

We are in the process of drafting a Group adaptation plan, including contributions from all business units. At local level, each industrial site is drawing up its own adaptation plan according to the nature of its activities and how vulnerable the site is to the probable consequences (assessed locally) of climate disruption.

B. Have climate and biodiversity issues already influenced the strategic review of your assets?

Absolutely. Over the last three years, ENGIE has embarked on a radical portfolio rotation aimed at divesting its highest emitting assets to reduce its impact on the climate and biodiversity (this includes rapidly disengaging from coal).

The Group has also redefined its business model in line with the zero-carbon strategy, based on the “consume less and better” principle.

Climate issues have also led us to set an internal carbon price, which is applied to our new investment projects.

C. Are you ready to undertake the necessary transformations of your company to be in phase with the climate and biodiversity issues raised by the IPCC and IPBES, even if this should lead to lower economic returns?

Yes. ENGIE is prepared to forego short-term revenue if that will contribute to harmonious, environmentally friendly performance.

D. Have you carried out an analysis of market developments in a world that is in line with the trajectory of the Paris Agreements (i.e. in which emissions are falling by 4% per year)?

Yes, our strategic thinking on alignment with the Paris Agreement takes account of Paris Agreement-aligned IEA scenarios.

E. Do you take into account an internal carbon price when calculating the economic profitability of your projects? At what price in €/tCO2e?

Yes, we use an internal carbon price, which is applied during the review of new investments. The price level is not communicated externally for strategic reasons, but it ensures that it is not profitable to use coal.

F. How much of your budget and investment is spent on addressing environmental problems and implementing solutions, compared to other areas of expenditure (e.g. communication, digital)?

ENGIE will invest a total of €11–12 billion between 2019 and 2021. €4–5 billion will be invested in solutions to accompany clients in their zero-carbon transition and €2.3–2.8 billion will be invested in renewables – in other words, over 60% will go towards protecting the environment.

G. Given that short-term profitability constraints and the implementation of an ambitious ecological transition strategy are moving in two opposite directions, what internal regulatory mechanisms do you have to ensure this transition?

Arbitration occurs at the point when a decision is taken to launch a construction project or a plan to acquire or sell an asset. All projects are reviewed in accordance with financial and CSR criteria. Any project that would breach even a single CSR criterion will not, in principle, go ahead, even if the financial indicators are highly satisfactory. Projects that are highly satisfactory from a CSR perspective but not financially profitable will not, in principle, go ahead.

A. Have you set up training on climate, resources and biodiversity topics for the executive committee? the board of directors? Managers? All employees? Do you have a communication for shareholders on these topics? If so, with which hourly volume?

We have several in-person training programs aimed at leaders and managers as well as digital programmes for our 165,000 employees on the zero-carbon strategy. The training focuses on climate, science, the Paris Agreement, carbon pricing, stakeholder expectations, ENGIE’s position and the efforts to be undertaken.

Biodiversity training is also being rolled out.

The Board of Directors and Executive Committee have been made aware of climate, biodiversity and water issues, and they monitor these topics on a regular basis.

At every meeting of the Ethics, Environment and Sustainable Development Committee, a contextual CSR report including a climate, water and biodiversity section is sent to directors, ensuring that the Board receives periodic information on the subject.

Regular events featuring themed presentations are organized for shareholders. They have already heard presentations on climate and biodiversity.

B. To what extent do you integrate environmental issues into the determination of compensation (not necessarily variable) for executives, and in particular for the Chief Executive Officer? If so, how is it indexed to quantitative objectives?

Leadership objectives are set twice a year and used to assess the collective performance of the management teams. They include CSR and environmental objectives. They are not linked to pay. CSR criteria are factored into the CEO’s remuneration. Environmental issues account for 20% of the 40% annual variable component (bonus).

C. At which hierarchical level is the person responsible for global environmental issues located? What influence does it have on the company's operations? What decision-making processes is it formally integrated into? Is there a person in charge of environmental strategy on the executive committee, and if so, what is his or her position? During how many executive committees have climate or biodiversity issues been on the agenda? Out of how many?

The person responsible for global environmental issues is CSR Director Anne Chassagnette. Anne is a senior executive and reports to Judith Hartmann, Executive Vice President, member of the Executive Committee and Chief Financial Officer who is in charge of global performance (financial, environmental and social) at Executive Committee level. She also heads up a branch comprising the decentralized CSR departments within each of the Group’s business units.

The CSR Director defines the Group’s CSR policy, objectives and criteria, which are approved by the CEO, the Executive Committee and a Board committee responsible for CSR, known as the Ethics, Environment and Sustainable Development Committee (EESDC). An annual presentation on environmental issues (climate, biodiversity, water, etc.) is given to the Executive Committee and the EESDC. The Executive Committee meets every week and the EESDC meets around five times a year.

D. Do you encourage your employees, at all hierarchical levels, to influence the company's activity and its main orientations, in view of the ecological emergency? (Working groups, possibility of carrying out sobriety projects, imagining tomorrow's jobs...) What means and room for maneuver do you give your employees to influence the company's development?

We promote the creation of internal communities to help transform habits and practices, particularly those of our employees. We are gradually rolling out a scheme where each employee is granted 10 days per year to take action to protect the environment (training elected representatives, the “J’apprends l’énergie” (“I learn energy”) program with the Ministry of Education to raise children’s awareness of energy issues, a workshop with leaders to identify new energy conservation practices, etc.).

A. Do you have an environmental assessment of your suppliers and subcontractors? Do you choose them according to environmental and social criteria? Are these criteria based on quantitative indicators that ensure that the stakeholder is part of an ambitious ecological transition (e.g. within the framework of the Paris Agreements)? If so, which ones? What is your scope for progress in this area? What improvements do you plan to implement?

ENGIE has entered into a partnership with EcoVadis to assess and monitor the CSR commitments of its suppliers and subcontractors over time.

To do this, we use a methodology developed by our partner which is based on 21 criteria and the analysis of multiple data sources. These criteria cover environmental aspects (use of resources, waste production, greenhouse gas emissions, impact on biodiversity, etc.), as well as social aspects, human rights, ethics and procurement.

EcoVadis is also helping us to implement and monitor action plans aimed at improving the CSR commitments of our suppliers and subcontractors.

B. Do you devote resources to influencing regulations that have or would have positive or negative effects on the environment? What are the major issues you are trying to influence? Which influence groups do you finance?

The Group engages in discussion with governments, elected representatives, regulatory authorities and high-level international bodies on major issues such as responses to climate change, the development of renewable energies and energy efficiency. ENGIE also maintains an ongoing dialogue with many other stakeholders (NGOs, investors, etc.). Finally, the Group supports its positions through the professional organizations of which it is a member and makes financial contributions to think tanks.

ENGIE also maintains an ongoing dialogue with many other stakeholders (NGOs, investors, etc.). Finally, the Group supports its positions through the professional organizations of which it is a member and makes financial contributions to think tanks.

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?

Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

Chez Faurecia, nous voulons avoir un impact positif sur la société et sommes très fiers de mettre notre expertise et notre innovation en matière de mobilité au service de l'enjeu le plus pressant de notre planète, le changement climatique. Faurecia, l'un des plus grands équipementiers automobiles mondiaux (17,8 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2019, 115 000 collaborateurs dans 37 pays) est un acteur incontournable de la mobilité durable à travers des solutions technologiques qui améliorent la qualité de l'air et réduisent les émissions de CO2.

Innover pour une mobilité durable

L’industrie automobile connaît une révolution technologique majeure autour de quatre grandes tendances : la connectivité, la conduite autonome, la mobilité partagée et l’électrification. Faurecia déploie une stratégie alignée sur ces tendances en mettant l’accent sur le développement de solutions pour la Mobilité Durable et le Cockpit du Futur. En ce sens, l’entreprise a réalisé différentes acquisitions, étendu son écosystème et accéléré sa transformation.

Réduite l'empreinte CO2 du Groupe – Converger vers la neutralité carbone d'ici 2030

Le transport - routier, ferroviaire, aérien et maritime - représente environ un quart des émissions mondiales de CO2, les voitures particulières étant à elles seules responsables de 44% du total de ces émissions. Dans un contexte mondial d'urbanisation et d’accroissement de la densité de mobilité croissante dans les zones urbaines, l'industrie automobile a la responsabilité d'initier des mesures pour réduire les émissions de GES, s’approvisionner en énergies renouvelables et protéger le climat.

Avec 248 sites dont 37 centres de R&D dans le monde, le Groupe est un acteur industriel responsable qui s'est engagé atteindre la neutralité CO2 de ses sites (scopes 1 & 2) dès 2025. Il a également l’ambition de converger vers la neutralité sur ses émissions contrôlées du scope 3 d’ici 2030 (toutes émissions, sauf l’utilisation des produits, dont l’empreinte dépend de la consommation des véhicules sur lesquels ils sont montés). Pour atteindre ses objectifs, Faurecia s’appuie sur un écosystème de partenaires, parmi lesquels Schneider Electric avec qui, a été signé mi 2020, un partenariat visant à pour accélérer la transition énergétique du Groupe : Schneider Electric accompagne Faurecia pour décarboner sa chaîne de production et développer des solutions sur mesure d'efficacité énergétique et d'approvisionnement en énergies renouvelables d'ici 2025 pour les 300 sites du Groupe dans le monde. Fin 2020, l'initiative Science Based Targets, (SBTi) a validé la trajectoire GES de Faurecia, en ligne avec l’ambition de l'accord de Paris de 2015 de limiter le réchauffement de la planète à 1,5°C, soit la catégorie la plus ambitieuse proposée.

Eviter l’émission de gaz à effet de serre pour ses clients – Contribuer à la transition énergétique vers l’hydrogène

Au-delà de ses engagements en faveur du climat et du développement de produits contribuant directement à la qualité de l’air (systèmes de traitement des gaz d’échappement) le Groupe s'est résolument investi de longue date dans la chaîne de traction à base d’hydrogène. En atteste la création de la co-entreprise Symbio avec MICHELIN conclue en 2019, dont l’objectif est de créer un leader mondial de la mobilité hydrogène. Faurecia peut ainsi proposer des systèmes de pile à combustible et son intégration au

sein des véhicules légers, utilitaires et les poids lourds ainsi que pour d’autres domaines d’électromobilité.

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

Assurer la transparence de notre comptabilité carbone - application des recommandations de la Task Force on Climate-related Financial Disclosure

Faurecia mesure depuis 2012 ses émissions directes (scope 1) et indirectes (scope 2) et inclut depuis 2016 ses émissions liées à l’ensemble de la chaîne de valeur du Groupe, c’est-à-dire comprenant l’amont et l’aval de son activité (scope 3). En 2019, le Groupe a lancé une mise à jour de son bilan carbone mené en partenariat avec la société Deloitte, et a publié pour la première fois ses émissions en valeur pour le scope 3. Cette mise à jour du bilan carbone de Faurecia permet au Groupe d’obtenir une bonne compréhension de ses différents postes d’émissions et de ses niveaux d’incertitude associés. Ce bilan carbone est ventilé par entité Business du Groupe. Les lignes de produits font l’objet d’analyses de cycle de vie (objectif de couvrir 80% du portefeuille produits et 100% de l’innovation d’ici 2022). Depuis 2019, Faurecia applique les recommandations de la Task Force on Climate-related Financial Disclosure (TCFD).

Atteindre la neutralité CO2 scopes 1, 2 et émissions contrôlées du scope 3 en 2030 - en ligne avec la Science-Base Target initiative

Ainsi fin 2019, conscient que la prochaine décennie n’a d’autre choix que d'être celle de l’action, Faurecia a annoncé son engagement pour converger vers la neutralité CO2 à l'horizon 2030 pour ses activités scope 1, 2 et ses émissions contrôlées du scope 3 (hors utilisation des produits vendus qui ne dépend que de contribution de la masse à l’émission CO2 des véhicules en roulage). Le Groupe a également annoncé une cible intermédiaire de neutralité CO2 sur ses émissions internes (Scopes 1 et 2) d'ici 2025. Cette ambition à horizon 2030 intègre l'empreinte indirecte des activités de Faurecia telles que l'achat de matières premières et de services, le transport, l'élimination des déchets, les déplacements des employés, etc. Les émissions de CO2 du Groupe ont été estimées à environ 7,5 millions de tonnes de CO2 en 2019. Faurecia a reçu la validation fin 2020 de l'initiative Science Based Targets, (SBTi) pour alignement de sa trajectoire carbone avec l’ambition de l'accord de Paris de 2015 de limiter le réchauffement de la planète à 1,5 ° C. Les leviers de Faurecia pour atteindre son objectif à 2030 : Efficacité énergétique / décarbonisation du mix énergétique /utilisation de matériaux durables. 90% des émissions contrôlées du Groupe sont liées au scope 3, notamment aux matières premières et au transport amont / aval. L'acier et les plastiques représentent près de 50% de ces émissions de CO2. Pour réduire les émissions liées aux matières premières, Faurecia choisira « d’utiliser moins » (en développant des solutions d’allègement et en incorporant des matériaux alternatifs) et « d’utiliser mieux » (par exemple, s'approvisionner en acier « durable », adaptant ainsi la chaîne d'approvisionnement et les pratiques d'achat, ou développer en propre ou en collaboration des matières synthétiques biosourcées ou recyclées). Le Groupe travaillera en étroite collaboration avec ses fournisseurs pour favoriser la transformation.

Atteindre la neutralité CO2 scopes 1, 2 et 3 en 2050

L'initiative de neutralité CO2 a été déployée en 2020. Faurecia a commencé à réduire l'empreinte environnementale et CO2 de tous ses sites et activités par une politique d’économies d’énergie. L'entreprise aborde également l'empreinte CO2 de ses produits en utilisant des matériaux et des processus plus respectueux de l'environnement. L’ambition ultime du Groupe est d’atteindre la neutralité CO2 pour l’ensemble de ses activités sur les 3 scopes, incluant ainsi les émissions des véhicules équipés de pièces Faurecia, d’ici à 2050.

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%1 par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

Pour respecter la trajectoire préconisée par les Accords de Paris, les émissions mondiales doivent baisser de 4% par an. Faurecia s'est engagé dès 2020 à se fixer un objectif scientifique à travers l'initiative Science Based Targets, (SBTi) pour aligner sa trajectoire avec l’ambition de l'accord de Paris de 2015 de limiter le réchauffement de la planète à 1,5 ° C. Le groupe devra ainsi réduire de 4,2% ses émissions de CO2 par an en valeur absolue (sauf en cas de croissance externe, selon la méthodologie de SBTi).

La feuille de route de neutralité CO2 du Groupe s’articule en 3 temps

• 2025 – cible de neutralité CO2 sur ses activités Scopes 1 et 2 (10% des émissions contrôlées du Groupe). le Groupe prévoit un investissement de 70 millions d’euros sur 3 ans (2020 à 2023) pour réaliser son engagement
• 2030 ambition de neutralité CO2 sur les émissions contrôlées du scopes 3 (90% des émissions du Groupe)
• 2050 objectif de neutralité CO2 sur l’ensemble des activités scope 3 (Incluant ainsi les émissions des véhicules équipés de pièces Faurecia).

Cette trajectoire est calculée hors mécanismes de compensation (par exemple : plantation d’arbres pour obtenir des crédits carbone..) car ce qui compte ultimement pour la planète dans la lutte contre le changement climatique est la réduction nette et l’évitement des émissions de CO2.

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

L’approche Faurecia en matière d’empreinte environnementale lors de la production se fait par site, et dans le contenu matières des produits à travers l’analyse de cycle de vie.

Analyser l’impact des sites Faurecia proches d’une zone protégée

Faurecia a analysé ses impacts sur la biodiversité en évaluant l'empreinte de ses activités sur les sols. Le Groupe a ainsi répertorié les sites proches d’une zone protégée : 23 sites, dont 14 sites de production (- 5% des sites), 7 sites d’assemblage et 2 sites de recherche et développement sont implantés à moins de 3 kilomètres d’une zone protégée. Il s’agit de Zones Naturelles d’Intérêt Écologique Faunistique et Floristique de types 1 ou 2, des zones qui protègent des espèces en voie ou en danger d’extinction (léopards, spermophiles, écureuils terrestres…), et des zones de protection des espaces naturels hydrauliques (rivière et cours d’eau). 78 % de ces sites sont situés en Europe, 17 % en Amérique Latine, et 4 % en Afrique du Sud. Sur l’ensemble de ses sites, Faurecia veille à respecter les réglementations environnementales locales en vigueur, comme exprimé au travers du Code d’Ethique de l’entreprise.

Réduire la pression sur la biodiversité du Groupe grâce à l’action climat

La première pression exercée sur la biodiversité par le Groupe Faurecia est principalement liée à l’empreinte CO2 du Groupe. Pour réduire cette pression, le Groupe développe des actions de réduction de la consommation énergétique et en conséquence de ses émissions de gaz à effet de serre pour atteindre la neutralité CO2.

Analyse du Cycle de Vie (ACV) pour établir le profil écologique des produits du Groupe

Faurecia développe des solutions pour une mobilité durable qui permettent de diminuer l‘impact CO2 des véhicules équipées par Faurecia.

Le Groupe évalue l'ACV de ses principaux projets d'innovation, sur la base des normes ISO 14040 et 14044. Faurecia participe activement au groupe de travail Analyse du Cycle de Vie animé par l'association professionnelle Plateforme de la Filière Automobile (PFA), qui s'attache à établir une méthodologie commune pour les analyses du cycle de vie dans l'industrie automobile et engager un dialogue sur les principaux résultats d'évaluation disponibles. Pour chaque projet d'innovation et de développement, les différentes composantes de l'éco-conception - la présence de substances préoccupantes, la recyclabilité, l'impact environnemental et la qualité de l'air intérieur - sont contrôlées par les concepteurs de Faurecia à l'aide d'une check-list d'éco-conception. La possibilité de recycler les produits en fin de vie est étudiée en vue d'intégrer les meilleures solutions et de garantir un impact environnemental réduit de ses produits.

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

Une analyse intégrée sur les émissions de gaz à effet de serre sur l’ensemble de notre chaine de valeur est conduite. Cette analyse se matérialise par une empreinte CO2 eq. total du groupe tous scopes inclus, et via les business plans sur les nouveaux produits. (Disponible sur notre Universal Registration Document)

F. Adoptez-vous une démarche de sobriété2 réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

Faurecia a développé une stratégie de gestion efficace et raisonnée de ses matières et ressources appelée “USE LESS, BETTER & LONGER”

Des matériaux intelligents pour une économie circulaire :

Faurecia réorganise son processus d'achat de matières premières et de services bas carbone (scope 3) et a lancé un projet de matériaux intelligents pour mesurer précisément les émissions de CO2 et les réduire en utilisant moins, plus intelligemment et plus longtemps afin de réduire l'empreinte environnementale de ses produits et soutenir plus largement l'économie circulaire avec ses clients sur le marché automobile :

• USE LESS
  • Utiliser moins de matériaux et les utiliser différemment grâce à l'éco-conception tout en limitant la génération de déchets
  • Réduire l'utilisation de matières premières vierges non renouvelables
  • Par exemple : Faurecia met l'innovation au service de la durabilité avec « Seat for the planet », visant à la fois à améliorer es processus industriels, les matériaux utilisés et la conception des sièges dans une optique finale de réduction de ’empreinte CO2, tout au long de leur cycle de vie.

• USE BETTER
  • Utiliser des sous-produits et des méthodes de traitement des déchets (réutilisation, recyclage et valorisation)
  • Augmenter la part de matériaux recyclés (notamment en polymère et acier)
  • Augmenter de manière significative la part de matériaux biosourcés
  • Par exemple : Faurecia a lancé ses premières études sur le NAFILean™ il y a dix ans avec la volonté d’identifier « le matériau parfait » pouvant être utilisé pour produire des composants automobiles légers et avoir ainsi un impact environnemental positif. Parmi les plus de 20 produits agricoles candidats, le chanvre a été retenu pour ses performances techniques, l’aspect renouvelable de sa fibre naturelle et sa faible consommation d’eau. Voir ici.

• USE LONGER
  • Favoriser la recyclabilité de ses produits en fin de vie
  • Développer une activité de réparation des produits en particulier électroniques
  • Par exemple : Faurecia a lancé un partenariat avec Renault sur la réparation électronique multimarques en Europe, visant à réparer des pièces électroniques de systèmes d’info divertissement par exemple – Repair Lab – contribuant à ses engagements en faveur de la neutralité carbone. Voir ici.

Economies d’énergie et investissements pour adapter les outils industriels

Faurecia s'engage à acheter une électricité bas carbone, en collaboration avec ses fournisseurs, site par site. En 2020, un plan d'action mondial a été lancé sur la période 2020-2025 pour produire ou acheter encore plus d'électricité décarbonée. Concernant l’efficacité énergétique, le Groupe s’engage sur une réduction de 15% de sa consommation énergétique grâce à différentes actions d’optimisation de l’outil industriel et des comportements des employées. Le Groupe prévoit un investissement de 70 millions d'euros sur 3 ans (2020/2021/2022) pour déployer ses actions d’économie d'énergie dans l'ensemble de ses sites de production.

F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

Faurecia n’utilise pas directement de matériaux dits critiques. Une exception existe pour les matières utilisées pour les catalyseurs des échappements qui font l’objet d’un approvisionnement stratégique multi matières (platine, rhodium..). Concernant les matériaux à risques, le Groupe a mis en place un processus traçage de son approvisionnement en minerais tels que l’étain, le tantale, le tungstène et l'or qui sont des minerais pouvant être liés à des conflits armés ou à de violation des droits humains. Faurecia n’utilise pas directement de matériaux dits critiques. Une exception existe pour les matières utilisées pour les catalyseurs des échappements qui font l’objet d’un approvisionnement stratégique multi matières (platine, rhodium..).Concernant les matériaux à risques, le Groupe a mis en place un processus de traçage de son approvisionnement en minerais tels que l’étain, le tantale, le tungstène et l'or qui sont des minerais pouvant être liés à des conflits armés ou à des violations des droits humains. Ce processus est guidé par les informations publiées par l'organisation "Responsable minerals Initiative" qui fournit aux entreprises les outils d'identification des fournisseurs pour un approvisionnement responsable en minerais provenant de zones de conflits et à hauts risques.

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette les enjeux environnementaux analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?

Intégrer la résilience au management des risques

Les risques extra-financiers de Faurecia sont répertoriés sur la base d'une analyse de matérialité réalisée en 2018 par un groupe de travail interne composé de membres des directions risques, juridique, opérations, achats, ressources humaines et RSE. L'analyse des enjeux extra-financiers du Groupe a été réalisée par rapport à un univers de risque commun avec ses pairs du secteur automobile, et sur la base des recommandations du Sustainability Accounting Standards Board (SASB) et de la Plateforme de l'Automobile (Automotive Industry Platform ou PFA).

Depuis 2018, la cartographie des risques du Groupe intègre les risques extra-financiers. La liste préliminaire des risques établie sur la base d'une méthodologie liée à la fréquence d'occurrence et au degré de gravité a ensuite été discutée au cours d'une vingtaine d'entretiens avec des parties prenantes externes pour chaque risque identifié. Une liste définitive des risques et opportunités a été validée par le Comité Exécutif en 2018. Elle a été complétée par les indicateurs de suivi de la feuille de route RSE validés par le Comité Exécutif en 2019 et mis à jour en 2020.

Les risques principaux du Groupe, les politiques et plans d’actions associés sont présentés dans le Document d’enregistrement Universel. Ces éléments sont également communiqués dans le questionnaire du Carbon Disclosure Project, auquel Faurecia répond depuis plusieurs années.

Les risques climatiques

Les risques climatiques physiques et les risque de transition ainsi que les risques liés à l’impact environnemental des sites pouvant affecter Faurecia sont intégrés à la cartographie des risques du Groupe. Faurecia s'est engagé sur le long terme à agir sur les risques liés à la transition climatique, en contribuant à l'évolution vers une économie respectueuse du climat comme l’atteste son ambition de neutralité CO2 à 2025 et 2030.

Dans le cadre du projet de neutralité CO2 lancé fin 2019, le Comité exécutif a pu évaluer trois scénarios prospectifs (économiques, sociaux et environnementaux) à horizon 2050 liés à l’impact du changement climatique. Ces scénarios ont permis au Comité exécutif d’analyser l’internationalisation des coûts de la transition climat, puis de les intégrer à la matrice des risques du Groupe. Enfin l’analyse de ces scénarios sera utilisée comme référence dans la mise en place du plan stratégique des Business Groups en 2021.

Les scénarios ont été sélectionnés en fonction des processus de financement de la transition : secteur privé, États ou Institutions globales. Tous les scénarios ont des hypothèses communes en ce qui concerne le climat et la population en 2040 et ils diffèrent par le statut socio-économique et la trajectoire du réchauffement climatique vers 2080. L’horizon temporel considéré est 2050, à mi-chemin entre l’objectif 2030 de Faurecia et les effets climatiques de 2080. Ces scénarios ont été développés en partenariat avec la Toulouse Schools of Economics.

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

L’analyse des scénarios climat et l’initiative “stratégie climat et transformation durable” lancée en 2021, constitueront dès cette année les hypothèses de travail pour les Business Groups en vue d’établir leur trajectoire de durabilité intégrée au plan stratégique 2021/2025.

C. Etes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Faurecia s'est engagé en 2020 à aligner son ambition avec les plus hautes exigences scientifiques de l'initiative Science Based Targets, (SBTi) c'est à dire, aligner sa trajectoire avec l’ambition de l'accord de Paris de 2015 de limiter le réchauffement de la planète à 1,5 ° C. SBTi a validé fin 2020 la trajectoire CO2 proposée par Faurecia. Cette démarche garantit l'ambition la plus forte à court et moyen terme pour s’engager sur la voie des “émissions nulles” sur les chaînes de valeur d'ici 2050.

Concernant la Biodiversité, Faurecia a mis en place un groupe de travail en matière d’analyse de cycle vie, en réunissant les experts Ecodesign des différentes entités Business afin de définir ensemble une méthodologie simplifiée d’analyse de cycle de vie pour évaluer l’impact environnemental du portefeuille d’innovation et de produits du Groupe. Ces évaluations permettront de mieux évaluer les impacts potentiels des produits (dans l’air, l’eau et les sols) afin de réduire au maximum leur empreinte, et ainsi de mieux orienter les choix de développement produits, et de partager cette analyse avec les clients et fournisseurs de Faurecia.

Ces éléments sont autant de preuves de notre engagement et notre capacité à nous transformer pour répondre à l’urgence climatique. Malgré la crise économique actuelle (Covid), nous n’avons pas ralenti, bien au contraire, notre feuille de route et continuons nos investissements et engagements en faveur du climat (voir question F).

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Un des trois scénarios climat présentés plus haut prévoit bien un réchauffement climatique compatible avec l’Accord de Paris (+1,5°C) et évalue les causes et les conséquences sur l’industrie automobile.

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?

Faurecia a prévu de mettre en place une évaluation des risques et opportunités d’un prix du CO2, et intègrera dès 2021 ces calculs dans les business plan de ses produits futurs. Le prix de référence retenu est de 100€/tCO2e.

Ces calculs sont fondés sur une base de données interne de facteurs d’émissions à retenir, validés en fonction de leur pertinence et de leur précision vis-à-vis des activités de l’entreprise.

F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

Au cours des trois années passées, Faurecia a également investi plus de 160 Millions d’€ en innovation et partenariats stratégiques sur l’hydrogène. Les investissements futurs du Groupe s’inscrivent pleinement dans le développement de la filière hydrogène en France (7 milliards d’€) et en Europe. Également, Faurecia prévoit des investissements pour décarboner l’énergie des sites de 70M€ d’ici 2025. Lors de la prochaine présentation du Capital Market Day le 22/02/21, le Groupe annoncera des montants d’investissements en innovation pour le développement de produits Cleantechs.

G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

Les investissements de la transition énergétique à durée de rentabilité longue sont identifiés en tant que tels et autorisés par le Groupe dans le cadre de son projet CO2 dès son lancement depuis 2020. Par ailleurs il est à noter que de nombreux investissements pour la transition écologique ont des retours de rentabilité rapide et participent à la performance économique à court terme du Groupe.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

Engager l’ensemble de nos collaborateurs et parties prenantes dans cette transformation de l’entreprise est fondamental. Ainsi, dès le lancement de notre initiative de Neutralité CO2, fin 2019, un séminaire stratégique sur le changement climatique a été organisé au niveau du Comité Exécutif. Début 2020, un séminaire climat a ensuite été organisé pour le Conseil d’Administration, puis des présentations lors des Comités du Conseil d’Administration courant 2020.

L’équipe Stratégie Climat a lancé une série de 4 webinars sur le changement climatique accessible à tous les salariés, complété de MOOC, vidéos, challenge, kit de communication. Un espace de communication dédié au Climat via un intranet a été développé et permet à tous les salariés d’accéder à des documentations de référence, informations, Q&A, évènements autour du projet CO2 (concours, appel à projets ..). Un réseau de coordinateurs CO2 et une communauté de pionniers CO2 ont été mis en place début 2020 et sont animés de façon régulière. Le MOOC déployé en interne et visant à expliquer les fondamentaux du changement climatique et nos engagements, de façon pédagogique, est maintenant accessible en externe depuis la plateforme Coorpacademy.

En terme de mise en oeuvre du projet CO2, des réunions de coordination sont fréquemment organisées avec toutes les fonctions de l’entreprise afin de garantir les champs de connaissance et l’efficacité de déploiement. Sur le site internet, une section Sustainability, intègre toutes les informations sur le projet CO2 (ainsi que nos autres engagements en matière de développement durable), à destination de toutes les parties prenantes dont les investisseurs. Durant l’année, le Groupe rencontre et répond régulièrement à des demandes d’investisseurs ESG. Ainsi, l'ambition climat de Faurecia est portée à tous les niveaux de l’entreprise grâce une campagne active de communication interne et externe pour favoriser l’appropriation du sujet par l’ensemble des collaborateurs du groupe et la faire connaitre à ses clients ou investisseurs.

Lors des rencontres managériales annuelles ainsi que des conférences trimestrielles du Top 300, une information particulière est faite sur le projet neutralité CO2. Le Comité Exécutif définit la stratégie climat, pilote et suit la performance lors de ses comités trimestriels. Le Conseil d’administration, en tant que sponsor principal de la démarche de développement durable de Faurecia, supervise et challenge la feuille de route climat à l’occasion de 2 réunions annuelles.

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

La rémunération variable court terme versée au Directeur Général du Groupe intègre un objectif qualitatif lié au déploiement des 6 Convictions du Groupe et au déploiement de la feuille de route développement durable, qui intègre les enjeux climat.

Nous travaillons activement à ce que dès 2021, les objectifs individuels de performance, voire la rémunération variable de certains dirigeants clefs soit indexée à des critères environnementaux (résultats, outils).

C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

En 2019, Faurecia a mis en place une équipe dédiée à la neutralité CO2 pour développer en permanence et exécuter de manière cohérente la feuille de route de neutralité CO2 du Groupe. Ce projet est intégré à une initiative “stratégie climat et transformation durable”, dont le Vice Président est rattaché au membre du Comité Exécutif en charge de la stratégie et de l’innovation Groupe. L'organisation centrale dispose d'un réseau d'interfaces opérationnelles dans tous les Business Groups pour une mise en oeuvre holistique de la feuille de route. Des politiques CO2 et des objectifs clairs à court, moyen et long terme sont en cours de définition pour toutes les fonctions commerciales. Le Comité Exécutif définit la stratégie de neutralité CO2 du Groupe, pilote et suit la performance lors de ses comités trimestriels.

Le Conseil d’administration, en tant que sponsor principal de la démarche de développement durable de Faurecia, supervise et challenge la feuille de route de neutralité CO2 du Groupe à l’occasion de 2 réunions annuelles.

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manoeuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

Nos CO2 Neutral Pioneers

Le Groupe a constitué une communauté interne des pionniers de la neutralité CO2 (CO2 Neutral Pioneers). Issus de plusieurs Business Groups et de pays très diversifiés, la communauté des pionniers de la neutralité CO2 est un groupe d’employés très engagés qui souhaitent s'impliquer dans les questions environnementales et sont convaincus que l'évolution des émissions de CO2 est un défi mais aussi une opportunité stratégique pour Faurecia.

La communauté des pionniers de la neutralité CO2 est chargée de :

• donner de la visibilité au sujet de la neutralité CO2 et de créer de nouveaux contenus sur le sujet à partager dans le groupe
• prendre les devants pour répondre aux questions posées par les employés sur le projet de neutralité CO2
• au niveau local, être un référent site / pays / région pour donner une visibilité à ce qui se passe localement.

Un responsable de la communauté sélectionné parmi les Pionniers est nommé pour de 6 mois afin d’animer et engager la communauté elle-même. Cette communauté accueille régulièrement de nouveaux membres et devient de plus en plus active, en interne, comme en externe (voir par exemple ici)

La Fondation Faurecia met en actions les projets des salariés

En 2020 le Groupe a également lancé sa Fondation d’entreprise. La Fondation Faurecia a pour mission de financer les projets de ses employées en faveur de la mobilité durable et la préservation de l’environnement et de l’éducation. La sélection des projets se fait via un appel à projet interne. Les employés sont acteurs du changement et prennent la responsabilité de leurs projets localement.

Favoriser l’engagement de tous les employés Faurecia pour ce programme prioritaire

En 2019, Faurecia a mis en place une équipe dédiée à la neutralité CO2 pour développer en permanence et exécuter de manière cohérente la feuille de route de neutralité CO2 du Groupe. L’équipe CO2 est intégrée à la fonction stratégie du Groupe et est dirigée par un vice-président projet neutralité CO2. L'organisation centrale dispose d'un réseau d'interfaces opérationnelles dans tous les Business Groups pour une mise en oeuvre holistique de la feuille de route. Des politiques CO2 et des objectifs clairs à court, moyen et long terme sont en cours de définition pour toutes les fonctions commerciales.

Une communication interne pédagogique

Le programme de Neutralité Carbone est porté à tous les niveaux de l’entreprise grâce une campagne active de communication interne pour favoriser l’appropriation du sujet par l’ensemble des collaborateurs du groupe : formation à travers des MOOc et webinars, communauté interne pour l’échange de bonnes pratiques, campagne de communications lors des temps forts liés au climat : Climate week, Earth day, COP, etc., Challenges internes pour valoriser les actions locales (On the road to CO2 Neutrality…)

Un outil de calcul

Une autre étape clé sera la sortie de l'outil FACT - Faurecia Approved Calculation Tool - qui est un outil universel de calcul de l'empreinte CO2 qui devrait couvrir tous les matériaux et activités de Faurecia. L'outil FACT sera la « source unique de référence » pour tout facteur d'émission à utiliser dans le Groupe. L'outil permettra à tous les décideurs de Faurecia d'analyser les empreintes CO2 de leurs activités et de prendre des décisions proactives pour optimiser ces empreintes. Actuellement disponible sous forme de fichier Excel, FACT deviendra une application Web d'ici la fin octobre 2021.

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

La Responsabilité Sociétale d'Entreprise (RSE) est totalement intégrée dans la stratégie d'achat de Faurecia. Les pratiques commerciales sociales, environnementales et économiques équitables sont des éléments clés de la relation du Groupe avec ses partenaires, repris dans un Code de Conduite Fournisseurs. Le service achats de Faurecia s'assure que les fournisseurs respectent à tous les niveaux les Convictions et Valeurs du Groupe en matière de RSE. Elle sécurise les exigences de durabilité vis-à-vis des fournisseurs grâce à un engagement multiniveaux.

Tout d'abord, la politique énonce clairement les attentes réciproques sur le volet RSE. Il s'agit d'une déclaration officielle disponible sur le site Web. Deuxièmement, l'évaluation RSE est pleinement intégrée dans l'évaluation globale des fournisseurs de Faurecia qui est une condition pour entrer ou rester dans le panel du Groupe.

L'évaluation RSE des fournisseurs

Depuis 2017, Faurecia travaille avec EcoVadis pour mener une évaluation RSE de ses fournisseurs, centrée sur leurs pratiques éthiques, sociales et environnementales. Cette évaluation des fournisseurs est une condition préalable pour rejoindre le panel de fournisseurs de Faurecia, afin de s'assurer que les fournisseurs satisfont à des critères sociaux et environnementaux spécifiques en ligne avec les Valeurs de Faurecia. Toute nouvelle allocation d'affaires fait l'objet d'une évaluation positive par EcoVadis : 100% des nouveaux approvisionnements de Faurecia sont couverts par un critère RSE (scoring EcoVadis) de “no-go”.

Collaborer avec les fournisseurs est un levier clé pour atteindre la neutralité CO2 à horizon 2030

Les fournisseurs ayant des objectifs CO2 en ligne avec ceux de Faurecia sont essentiels pour poursuivre l'engagement du Groupe en faveur de la neutralité CO2 à l'horizon 2030. Le projet neutralité CO2 est devenu un axe fort du développement de la relation fournisseur et est structuré autour de quatre piliers, en cours de déploiement :

• Engagement des fournisseurs sur les objectifs CO2
• Evaluation de leur impact CO2, basée sur un compréhension commune de la mesure précise du CO2
• Partager les bonnes pratiques et les données existantes sur l'efficacité énergétique et les émissions de CO2
• Elaborer un plan d'actions partagé pour réduire l'empreinte CO2 totale

Fin 2020, nous avons, lors de webinars avec notre communauté de fournisseurs, présenté plus en détails notre feuille de route vers la neutralité carbone, considérant que nous avons un rôle clé à jouer auprès d’eux et avec eux sur ce sujet.

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?

Faurecia, au-delà de ses engagements pour la réduction de l’empreinte C02 de ses activités, prend en considération l’impact de ses produits tout au long de leur cycle de vie. De ce fait, le Groupe plaide pour des lignes directrices communes et un processus homogène pour l’analyse du cycle de vie des produits appliqué à l'industrie automobile. Dans ce cadre, Faurecia participe activement à 3 groupes de travail sur l'analyse du cycle de vie animés par les principales associations professionnelles de l’industrie automobile (PFA, VDA et CLEPA). Ces groupes de travail s’efforcent d’établir une méthodologie commune pour les évaluations du cycle de vie dans l’industrie automobile et engagent un dialogue sur les principaux résultats d’évaluation disponibles. Concernant le développement de la filière hydrogène, le Directeur Général de Faurecia, Patrick Koller, a été nommé coprésident du Conseil National de l’Hydrogène.

Le Groupe participe également à de nombreuses instances techniques et scientifiques internationales, ou il y promeut sa vision et ambition en matière de réduction de l’empreinte environnementale de la filière automobile.

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?

Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

En tant que distributeur, nous savons que nos impacts les plus négatifs proviennent des produits que nous distribuons, puisque dans le cycle de vie d’un produit, la phase de production est de loin la plus émettrice. Or historiquement, Fnac et Darty accompagnent les clients pour leur permettre de choisir des produits plus fiables et pour les inciter à réparer plutôt qu’à renouveler leurs appareils. Grâce à des informations transparentes et indépendantes (délivrées par les techniciens du Labo Fnac depuis 1974 ou par les techniciens réparateurs de Darty), grâce à une sélection pointue et l’expertise de nos vendeurs, nous accompagnons les clients avant la vente. Grâce à nos services d’installation à domicile et de réparation (2 500 000 interventions en 2018), nous accompagnons également les clients après la vente et contribuons à allonger la durée de vie des produits : un produit réparé est un déchet en moins et un produit de remplacement qui ne sera pas produit. De plus, nous avons fortement accéléré nos activités de « seconde vie » en développant fortement l’occasion et le don, pour réduire les déchets d’équipements électriques et électroniques. Nous sommes d’ailleurs un acteur historique de la collecte de ces DEEE (depuis plusieurs années, nous reprenons jusqu’à 3 appareils en panne lors de la livraison d’un produit chez le client).

C’est un parti pris que nous renforçons depuis deux ans, et qui nous a conduits à formuler une mission : « l’engagement pour un choix éclairé ». Cette mission est portée au plus haut niveau de l’entreprise et se trouve déjà au cœur de nos réflexions stratégiques. Cet engagement répond aux enjeux de nos parties prenantes. Il s’agit également d’assurer la durabilité de nos activités et de limiter leur impact sur notre planète.

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

Nous sommes dans une phase de consolidation de nos méthodologies de mesure de nos émissions de gaz à effet de serre. Des contraintes IT rendent parfois difficilement identifiables ou mesurables toutes les émissions, mais nous cherchons à être le plus exhaustifs possible, dans une démarche d’amélioration continue. Dans un premier temps, nous cherchons à organiser la collecte de ces données pour les émissions liées au transport de marchandise et l’énergie des sites. Nous travaillerons en 2020 sur une mesure de nos émissions plus indirectes, comme le déplacement de nos collaborateurs ou l’impact lié à la fabrication des produits que nous distribuons.

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

Notre Groupe s’est fixé pour objectif de réduire de moitié ses émissions de CO2 liées aux transports et à l’énergie des sites d’ici 2030 par rapport à 2018. Nous réfléchissons aux moyens de mesurer et donc d’inclure d’autres postes du scope 3 dans ces objectifs de réduction – nous savons que nos services de réparation permettent de réduire l’impact de nos activités.

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

Compte-tenu de nos activités, nous n’avons pas intégré la biodivesité dans nos indicateurs.

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

Nous nous appuyons sur des études sectorielles pour évaluer l’impact de nos pollutions.

E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

Les innovations liées à l’allongement de la durée de vie des produits (Baromètre du SAV pour informer sur la durée de vie des produits par marque, le repère « choix durable » pour mettre en avant les produits les plus fiables et les plus réparables, l’indice de réparabilité sur les PC et smartphone, le rachat de WeFix – leader de la réparation express de smartphone, la plateforme du SAV pour inciter les clients à réparer par eux-mêmes grâce aux conseils des autres clients et des techniciens Darty) et la baisse de nos tarifs de réparation hors garantie contribuent à une consommation et un usage plus responsable des produits techniques et électroménagers. En accompagnant nos clients vers ces produits plus durables et en réparant leurs produits plutôt que les pousser à renouveler leurs appareils, en développant l’occasion et le don, nous luttons contre la surconsommation, à contre-courant des modèles traditionnels de distribution.

F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain,…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

Nous avons connaissance des études qui ont chiffré les volumes de matériau nécessaires pour la fabrication de certains produits que nous distribuons. Ce sont ces études (menées par l’Ademe) qui nous permettent de dire qu’allonger la durée de vie des produits permet de réduire la consommation de ressources naturelles.

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?

Cette analyse des risques a été faite lors d’une analyse de matérialité par la direction de la RSE en 2018. L’adaptation de notre modèle d’affaires aux grands enjeux, notamment l’enjeu climatique, est un risque matériel et il nous a conduit à élaborer une stratégie climat, afin de répondre à la fois aux impacts de nos activités sur le climat mais également l’impact du réchauffement climatique sur nos activités. Cette stratégie bas carbone, en cours d’élaboration, doit permettre de répondre à ces risques, et ce en intégrant toute la chaîne de notre activité. Ce sont également des risques qui sont pris en compte dans notre réponse au devoir de vigilance des maisons-mères et grands donneurs d’ordre.

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

Oui, notre stratégie d’acquisition en est un bon exemple : acquisition de wefix, entreprise de réparation de smartphones, et de nature et découvertes, très engagée en faveur d’une consommation responsable.

Les investissements dédiés à des activités susceptibles de générer de la valeur durable incluent :

• Acquisition de "WeFix", leader français de la réparation express de smartphones pour environ 12 millions d'euros
• Développement du service après-vente (y compris indice de réparabilité, baromètre SAV) pour 76 millions d'euros en 2018.
• Développement des activités de tests produits menées par le Labo Fnac afin de fournir des recommandations aux clients, notamment sur l'empreinte environnementale des produits. Le budget du Labo Fnac a augmenté au cours des trois dernières années, passant de 970 000 euros en 2016 à 1 million d'euros en 2018.
• Lancement du service "Contrôle technique pour smartphone" qui permet aux clients qui souhaitent vendre leur ancien smartphone de recevoir un certificat du service Darty attestant du bon état du téléphone. Les coûts associés au lancement de ce nouveau service ne sont pas divulgués.
• Lancement de la tournée française du French Tech pour identifier les meilleures start-ups offrant de nouvelles façons d'aborder l'expérience client, les services physiques et numériques, et les services omni-canaux : l'objectif est de sélectionner 20 start-ups sur 80 pour tester de nouveaux projets. Le budget des initiatives du Groupe a atteint quelques millions d'euros.
• Investissement d'environ 700 000 euros pour moderniser les systèmes de chauffage et de climatisation des magasins.

Au total, ces investissements représentent un montant minimum de 89,7 millions d'euros en 2018, soit 30 % de l'EBIT du Groupe et 1,2 % de son chiffre d'affaires.

C. Etes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Le Groupe est en train de transformer son modèle en lançant des services visant à favoriser la réparation plutôt que le rachat d’un produit neuf (voir le lancement de Darty max, abonnement à la réparation).

Il s’agit d’une véritable remise en question d’un modèle économique basé historiquement sur le volume.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Non

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?

Non, pas à date, mais c’est une réflexion que nous avons initiée.

F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

Cette part de budget n’a pas été calculée, elle est diffuse dans de nombreuses directions concernées.

G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

Le Comité Climat, où siègent deux membres du Comité exécutif, a été créé dans ce but ; il s’agit de mettre dans la balance des décisions stratégiques l’impact climatique des projets portés par l’entreprise.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

Les membres du Comité Climat ont été formés par un membre de l’association Bilan Carbone. Cette formation va être étendue (dans les jours qui viennent) à plusieurs départements de la direction des opérations : direction SAV, direction Logistique et transports, direction Livraison notamment.

Nos formateurs en interne disposent d’éléments sur la stratégie climat du Groupe, qu’ils communiquent aux bénéficiaires de plusieurs formations (principalement parmi la population des vendeurs). 

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

Les variables des deux membres du Comité Exécutif intègrent des critères environnementaux (directeur commercial et directeur des opérations).

C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

La directrice de la RSE pilote la stratégie climat du Groupe. Cette stratégie fait l’objet d’un Comité, qui rassemble deux membres du Comité exécutif (Directrice des RH, de la gouvernance et de la RSE, et Direction des Opérations), la directrice des Achats Indirects et l’ensemble des directeurs de la direction des opérations. Ces comités se réunissent une fois par trimestre.

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

Une réflexion est en cours autour d’une gouvernance permettant une meilleure prise en compte des contributions des salariés.

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

Non, pas à date, mais nous avons initié cette réflexion.

A noter que les taux de panne des produits (calculés grâce aux interventions du SAV Darty) sont désormais intégrés aux discussions entre la direction commerciale et les fournisseurs.

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financés ?

Nous travaillons activement, aux côtés des associations (HOP, les Amis de la Terre, Club de la Durabilité) et du Ministère de la Transition Ecologique et Solidaire pour imposer un indice de réparabilité sur les produits techniques et électroménagers. L’indice de réparabilité développé par le LaboFnac sert d’expérimentation pour le Ministère, tant par sa méthodologie que son déploiement.

Par ailleurs, nous œuvrons également pour promouvoir la note d’impact environnemental, co-créée avec le Ministère de la Transition Ecologique et Solidaire et trois autres entreprises.

Nous sommes également attachés à ne pas augmenter la durée de garantie légale des produits, « fausse bonne idée » puisqu’elle consacre le remplacement au lieu de prôner la réparation.

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ? Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

Notre première utilité historique est celle de la dynamisation des centre-ville et d’employeur de premier plan en France. 95 % de nos collaborateurs, en majorité conseillers de vente en magasin, travaillent en France. 6% de nos collaborateurs sont en situation de handicap ce qui est le double de la moyenne nationale. Notre activité contribue aussi à la préservation des savoir-faire artisanaux, notamment pour tous les artisans qui interviennent sur les vitrines de nos grands magasins ou les éléments patrimoniaux des bâtiments tels que la coupole du magasin du boulevard Haussmann.

En tant que grand magasin, notre rôle a toujours été de travailler à la curation de produits mode et à l’émergence de nouvelles marques. Depuis le lancement de notre mouvement Go for Good en septembre 2018, ce rôle de sélectionneur a profondément évolué pour intégrer des notions de durabilité. Go for Good vise en effet à mettre en lumière et accélérer les initiatives des marques vendues dans nos magasins en faveur d’une mode plus responsable. Le label Go for Good que nous décernons à certains produits repose sur des critères sociaux, environnementaux ou locaux exigeants et transparents (voir la liste complète de nos critères sur www.goforgood.galerieslafayette.com). Face à la profusion de labels et des déclarations des marques sur des sujets de développement durable nous nous positionnons en tiers de confiance vis-à-vis de nos clients pour les orienter facilement vers une consommation plus responsable dont les effets positifs sur l’environnement ou la société sont prouvés de façon factuelle. Ce label regroupe aujourd’hui près de 600 marques, de l’accessible au luxe, et 12 000 références produits (mode, beauté, bijouterie, maison, alimentaire) qui sont mises en avant de manière claire et explicite en magasin et en ligne. Un peu plus d’un an après son lancement le label Go for Good contribue ainsi à faire bouger les lignes du secteur de la mode et à inciter les marques à s’engager.

Ce nouveau rôle que prennent les Galeries Lafayette en tant que retailer est appréhendé de manière stratégique, en témoignent les objectifs qui ont été pris à horizon 2024 (horizon court terme pour une action rapide et ne pas repousser à plus tard les changements nécessaires) : - + de 25% de l’offre proposée labellisé Go for Good - 100% des nouvelles marques référencées à partir de 2024 disposeront d’une offre Go for Good - + 200 jeunes marques engagées soutenues et distribuées en magasin et en ligne - 100% de la marque propre Galeries Lafayette répond à des critères responsables - Production d’une nouvelle ligne 100% traçable à la demande - Solutions de revente ou de recyclage pour tous les produits achetés en magasin - Développement des services de location et de seconde main encourageant l’économie circulaire - Un programme de fidélité incitant les achats Go for Good grâce au versement de points bonus additionnels - Reversement annuel d’une part du chiffre d’affaires généré par les produits Go for Good au profit de projets en faveur d’une mode plus responsable

Ce caractère stratégique a été renforcé par le déploiement de Go for Good aux autres entités du groupe Galeries Lafayette (Louis Pion, La Redoute, Le BHV Marais) et par l’adhésion en août 2019 au Fashion Pact qui ambitionne de définir des objectifs sectoriels sur les enjeux climat et biodiversité.

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

Nous mesurons chaque année nos émissions GES sur notre impact direct (scope 1 et scope 2) et sur une partie de nos impacts indirects (scope 3 correspondant au transport de marchandises vers nos entrepôts et au livraison des magasins et des clients à domicile). L’essentiel de nos émissions de GES (entre 80 et 90 % selon les études) provient toutefois de la production des produits vendus dans nos magasins et de leur utilisation (lavage en machine et séchage en particulier). Etant donné que les marques propres des Galeries Lafayette représentent moins de 10 % de notre offre une mesure précise et actualisée annuellement des émissions de GES liées à la fabrication des produits des marques vendues aux Galeries Lafayette n’est pas possible. Toutefois, ceci ne nous empêche pas de savoir où sont nos principaux impacts sur le climat et de concentrer notre action sur les sujets prioritaires. Le label Go for Good décrit ci-dessus vise en particulier à développer l’utilisation de fibres et de procédés de transformation moins émetteurs de GES par nos partenaires.

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%1 par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

Nous agissons sur notre périmètre direct d’émissions de GES via notamment la réduction des consommations d’énergie des sites de l’entreprise et l’optimisation des circuits logistiques de livraison. En complément 100 % de la consommation d’électricité des Galeries Lafayette fait l’objet depuis 2015 d’un approvisionnement en énergie renouvelable via l’achat de certificats de garantie d’origine. L’électricité représente plus de 90 % de la consommation d’énergie de l’entreprise.

Nous ne pouvons pas affirmer que nous sommes sur une trajectoire 2°C à date du fait de l’impossibilité matérielle de mesurer avec précision les émissions de GES générées par la production des produits des marques vendues dans nos magasins. Nous agissons toutefois clairement via la labellisation Go for Good des produits en faveur d’une réduction très significative de l’empreinte carbone de la production textile et ce à court terme avec des objectifs ambitieux à horizon 2024 (25 % d’offre Go for Good). Exemples de critères de sélection Go for Good ayant un impact important sur la réduction des émissions de GES : Polyester recyclé (-40 % vs polyester vierge), coton biologique (- 46 % vs coton conventionnel).

Nous serons capable de mesurer d’ici 1 an la réduction d’émissions de GES générée par les achats de produits Go for Good par nos clients.

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

Comme pour notre impact carbone, l’immense majorité de nos impacts sur la biodiversité résulte de la production des produits vendus dans nos magasins :

• L’impact de l’élevage sur la déforestation pour la production de la viande et de son co produit le cuir ;
• L’utilisation du bois dans les produits maison et dans la fibre de viscose utilisée en textile ;
• Le recours à une agriculture intensive reposant sur l’utilisation de pesticides et d’insecticides pour la production des fibres naturelles, tout particulièrement le coton.

Plusieurs critères de notre label Go for Good répondent directement à ces enjeux : promotion du coton biologique, du bois issu de forêts gérées durablement, de la viscose durable (Tencel), pratique d’élevage extensif (ex : label Responsible Wool Standard), etc.

A plus petite échelle nous travaillons également sur l’amélioration de la biodiversité en milieu urbain. Les toits des magasins Galeries Lafayette du boulevard Haussmann, d’Annecy et du BHV Marais accueillent ainsi 3200 m² d’agriculture urbaine n’ayant recours à aucun intrant chimique.

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités? Si oui, sur lesquelles ?

Les pollutions liées à notre activité résident essentiellement au niveau de la production des produits vendus dans nos magasins : émissions de CO2, pollution de l’air, pollution et consommation d’eau, changement d’affectation des sols.

E. Adoptez-vous une démarche de sobriété2 réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

L’un des objectifs de notre stratégie 2024 vise à développer de nouvelles sources de revenus fondées sur l’usage plutôt que la possession. A ce titre des solutions de revente en seconde main ou de recyclage pour les produits achetés en magasin seront proposées et l’offre de services de location et de réparation est appelée à se développer. A date nous comptons déjà plusieurs réalisations dans ce domaine : - Tests réguliers autour de la location (Panoply pour le prêt à porter, Bocage pour la chaussure), - Offre de seconde main en magasin (Culture Vintage, La Bonne Pioche, Selency au BHV MARAIS), - Rachat de produits de seconde main lors d’opérations régulières à Toulouse et Lyon - Critères de sélection Go for Good portant sur les produits dont la garantie dépasse les standards sectoriels

F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

Non nous ne les suivons pas pour les raisons évoquées précédemment d’impossibilité de mesure de l’impact pour un retailer diffusant des milliers de marques partenaires.

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?

Oui avec notre Déclaration de Performance Extra-Financière au chapitre 4 sur l’analyse des risques extra financiers

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

La stratégie d’acquisition récente prend en compte la volonté d’aller vers des modèles de consommation plus durable avec le concept de restauration Eataly qui s’appuie sur la philosophie slowfood pour travailler avec des producteurs en agriculture raisonnée dans le respect de la terre et des produits.

Par ailleurs la revue stratégique de nos actifs immobiliers intègre des critères environnementaux, et notamment : - La capacité à être rénovés en visant des normes environnementales élevées - La possibilité ou non de passer de la climatisation à la ventilation naturelle intelligente - La possibilité ou non de passer du désenfumage mécanique au désenfumage naturel - La matérialité, notamment sur l’identification des matériaux recyclables en cas de transformation et sur la présence de structures en béton (l’utilisation du béton est quatre fois plus polluante que le transport aérien) - L’identification des toits/terrasses pouvant faire l’objet de peintures réfléchissantes pour limiter l’absorption de chaleur ou d’installation de panneaux photovoltaïques ou de végétalisation

C. Etes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Nous envisageons la transformation comme une opportunité et non une perspective de baisse de rendements. Cela est pour nous l’occasion de promouvoir des nouveaux modes de consommation, basés sur la circularité et privilégiant l’usage à la possession, tout en revoyant le modèle du grand magasin à l’aune d’un modèle plus expérientiel.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Non, ce sujet n’a pas été priorisé du faire que nous sommes une entreprise privée 100% familiale et non cotée.

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?

Non

F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

Ces investissements sont extrêmement diffus et concernent à la fois les magasins (installation de dispositifs GTB /GTC pour diminuer la consommation d’énergie, relamping en LED, signalétique Go for Good), le marketing (passage au sacs 100% papier recyclé, récompense des gestes responsables des clients – dépôt textile, achat Go for Good), la publicité (100% des catalogues en papier recyclé) le digital (développement d’outils digitaux pour faciliter le parcours client GFG). Par ailleurs les investissements en temps humain sont considérables, à commencer par une équipe développement durable composée de 5 personnes à temps plein, mais aussi avec des référents RSE qui allouent une part de leur temps de travail à ce sujet, ou encore les investissements dans la formation en présentiel et en e-learning …

G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposezvous pour garantir cette transition ?

Nous sommes une entreprise familiale, qui s’inscrit donc par nature dans une perspective plus long terme dans l’ensemble des projets de l’entreprise, qu’il s’agisse de projets Développement Durable ou pas.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

Les membres du Comex ont suivi 2 jours de formation sur le changement climatique en 2015 à l’occasion de la COP 21. Un séminaire développement durable d’une journée est également organisé chaque année en présence des membres du Comex et de la communauté des référents RSE de l’entreprise (env. 100 personnes).

L’ensemble des managers et conseillers de vente en magasin ont été formés en 2018 aux enjeux plus spécifiques du secteur de la mode à raison de 4h par formation. Cette formation initiale est renforcée par des e-learnings développés en 2019 pour l’ensemble des salariés, portant sur les critères Go for Good (Label Oeko Tex, coton biologique, tannage végétal du cuir, etc.) mais aussi sur les gestes responsables à adopter, à raison de 2h au total.

Enfin, nos actionnaires ont une présentation bi-annuelle de nos actions en matière de Développement Durable.

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

Depuis 2019 une partie de la rémunération variable de l’ensemble des cadres de l’entreprise éligibles à une rémunération variable (y compris COMEX et Directeur Général) est liée à des objectifs quantitatifs de performance Développement Durable définis pour chaque direction (par exemple Chiffre d’affaires Go for Good pour les directions achats et magasins, ou encore objectifs d’intégration de critères environnement sur les travaux pour la Direction Architecture et Travaux etc.)

C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

Le sujet du Développement Durable est porté au COMEX en la personne de la Directrice des Ressources Humaines et du Développement Durable qui est membre de cette instance. La Directrice des Ressources Humaines et du Développement Durable s’appuie sur une équipe dédiée de 5 spécialistes qui assure le déploiement opérationnel de la politique DD.

Un point COMEX est effectué de manière mensuelle sur l’avancement de la stratégie Développement Durable dans le cadre de la revue des projets prioritaires de l’entreprise.

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

Nous avons différents dispositifs visant à créer de l’innovation de manière bottom-up :

• « We Are Innovation » – projet d’innovation interne dans lequel les collaborateurs sont invités à proposer toutes les idées ou projets qui leur semblent importants dans la conduite de l’entreprise. Sont issus de ce dispositif d’innovation le projet Fashion Integrity, premier projet lauréat qui a permis la création de la première collection marque propre 100% traçable et responsable ou encore le projet Broc GL qui a permis de mettre en place les ventes des anciens décors de magasin au profit d’associations. - Hackathon dédié à Go for Good en septembre 2019 – avec une cinquantaine de collaborateurs qui ont réfléchi pendant 2 jours sur des projets pour aller plus loin autour de Go for Good, pour nos collaborateurs et nos clients. Les projets verront le jour en 2020
• Trophées Go for Good : chaque année les trophées Go for Good permettent de récompenser les magasins qui se sont distingués dans la formation, la sensibilisation clients et la performance commerciale autour de Go for Good.

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

Concernant nos marques propres, chaque fournisseur est validé par le Développement Durable – après un audit social systématique dans le cadre de l’ICS dont nous sommes membres depuis 2003, ainsi que des audits environnementaux.

Concernant les marques accueillies en magasin, elles doivent prendre obligatoirement un engagement contractuel vis-à-vis du code de conduite des Galeries Lafayette et sont incitées à rejoindre la démarche Go for Good sous réserve de se qualifier au cahier des charges.

Concernant les achats hors marchandises, outre la charte achats responsables qui est annexée à l’ensemble des contrats par notre département Lafayette Achats, nous sommes en train de généraliser des critères environnementaux, qui existent déjà sur de nombreux secteurs (électricité d’origine renouvelable, restauration collective axée sur le local, papier recyclé, recours à l’économie sociale et solidaire, etc.) sur l’ensemble des appels d’offres.

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?

Non, en revanche nous essayons d’encourager le développement :

• de l’innovation, notamment via notre participation dans l’accélérateur Fashion for Good dédiée à la mode responsable pour encourager la rupture technologique,
• de l’enseignement de la mode responsable (soutien à Casa 93, interventions régulières dans les écoles),
• de l’économie circulaire dans la filière textile en France via l’éco organisme ECO TLC dont nous sommes membres du Conseil d’Administration
• des initiatives pour faire de Paris la capitale de la mode durable via Paris Good Fashion notamment dont nous sommes membres fondateurs et membres du comité de pilotage.

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?

Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

La transition alimentaire pour tous, raison d'être de Carrefour : En 2018, Carrefour a engagé une transformation d’une ampleur sans précédent, au service de son ambition : devenir le leader mondial de la transition alimentaire pour tous. Le 14 juin 2019, l’assemblée générale des actionnaires de Carrefour a approuvé l’inscription dans les statuts de la société de la transition alimentaire pour tous en tant que « raison d’être », comme l’y autorise désormais la loi. À travers elle, Carrefour s’engage officiellement à proposer à ses clients des services, des produits et une alimentation de qualité accessibles à tous.

La dynamique enclenchée dans toutes les géographies du Groupe permet d’investir dans la construction d’une nouvelle proposition commerciale, dans tous les formats, physiques ou digitaux. Les démarches mises en place en faveur de la transition alimentaire pour tous ont été rendues visibles en magasin à travers le programme mondial Act For Food, qui décrit les actions du Groupe en faveur du « mieux manger » et leurs preuves concrètes.

Ainsi, Carrefour a pris des objectifs précis en lien avec la transition alimentaire, tels que l’atteinte de :

• 5 milliards d’euros de vente de produits issus de l’agriculture biologique d’ici 2022,
• 100% d'emballages réutilisables, recyclables ou compostables pour les marques Carrefour à horizon 2025,
• 50% de réduction des déchets alimentaires d'ici 2025 vs 2016,
• 1 poisson sur deux issu de la pêche durable d’ici à 2020.

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?

Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

Carrefour réalise une analyse détaillée de son empreinte en termes de Gaz à Effet de Serre (GES) tout au long de sa chaîne de valeur :

• Émissions directes liées à la consommation d’énergie et à l’utilisation de gaz réfrigérants (Scopes 1 et 2) :

L’analyse de l’évolution du scope 1 et 2 a permis au Groupe de se fixer un objectif de réduction de 40% de ses émissions de GES sur le périmètre direct d’ici 2025 et de 70% d’ici 2050 (vs 2010). Cet objectif est en ligne avec les trajectoires 2°C proposées par la SBTI (Science Based Target Initiative), notamment via la méthode SDA (Sectorial Decarbonisation Approach). Il est décliné en deux sous-objectifs :

• Émissions indirectes (Scope 3) :

Les émissions indirectes sont réparties comme suit : 77% provenant de l’achat de biens et services, 12% de l’utilisation des produits vendus, 5% du transport amont et aval des produits et 2% la fin de vie des produits. Le Groupe étudie la possibilité d’intégrer les déplacements des consommateurs à cette analyse.

Dans un premier temps, Carrefour a mis en place une démarche d’optimisation environnementale et économique du transport aval des marchandises en collaboration étroite avec les transporteurs. Le Groupe a pour objectif de réduire de 30% les émissions de CO2 les émissions de CO2 liées au transport d’ici 2025 (vs 2010).

Dans un second temps, l’évaluation et l’analyse fine du scope 3 a permis au Groupe d’initialiser une étude sur sa trajectoire 2°C au regard des émissions indirectes liées à la production par ses fournisseurs et à l’usage des produits qu’il vend à sa marque et plus largement en magasin.

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

Comme précisé ci-dessus, le Groupe s’est muni d’objectifs sur son périmètre direct (scope 1 et 2) dans un premier temps. L’objectif 2 (réfrigérants) a déjà été atteint en 2018 avec une baisse de 48% par rapport à 2010. L’objectif global de réduction est en bonne voie avec une baisse totale de 31% en 2018 par rapport à 2010. Ces objectifs sont en ligne avec les trajectoires 2°C proposées par la SBTI (Science Based Target Initiative), notamment via la méthode SDA (Sectorial Decarbonisation Approach).

Un objectif global portant sur les émissions indirectes de GES de la chaîne de valeur, notamment achats de biens et services, usage des produits et transport des produits, est à l’étude. De nombreux objectifs sociétaux pris par le Groupe contribuent à la diminution des émissions indirectes de GES, par exemple :

• Les dix plus grands fournisseurs de Carrefour disposent d’une approche conforme aux Science Based Targets et ses 30 plus importants fournisseurs se dotent d’un engagement climat d’ici 2025,
• 100% d'emballages réutilisables, recyclables ou compostables pour les marques Carrefour à horizon 2025,
• 50% de réduction des déchets alimentaires d'ici 2025 vs 2016,
• Déploiement d'un plan d'action forêts durables sur les produits liés à la déforestation d'ici 2020.

Un travail est en cours pour mesurer l’impact précis de ces plans d’action sur l’empreinte carbone des activités indirectes et compléter la démarche pour prendre un objectif précis de réduction des émission sur ce périmètre.

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

L’analyse des impacts des activités sur la biodiversité est intégrée à plusieurs niveaux :

• Une analyse de risque globale intégrant les risques environnementaux est menée annuellement au niveau du Groupe dans l’ensemble des pays intégrés. Cette analyse fait intervenir les responsables métiers et les COMEX des pays.
• Des analyses de risque et d’impact plus précises sont menées sur les sujets environnementaux en concertation avec les parties prenantes expertes (ONG, fournisseurs, instituts, etc). Ces analyses sont réalisées à l’échelle de la chaîne de valeur : elles peuvent porter sur un secteur (exemple du textile), sur une filière d’approvisionnement (exemple de la filière coton en Inde) ou encore sur une matière première à risque (exemple de l’huile de palme).
• Une analyse de matérialité est mise à jour régulièrement pour identifier les enjeux matériels et émergents pour l’ensemble des parties prenantes au sein de l’écosystème du Groupe (fournisseurs, producteurs, clients, organisations syndicales, etc).

L’analyse des impacts environnementaux de l’activité de Carrefour a démontré que le principal risque concernant la biodiversité est lié à la production des produits et à l’approvisionnement de certaines matières premières à risque. Carrefour a développé un ensemble de démarches (voir question 5.A.) associées à des objectifs précis :

• 5 milliards d’euros de vente de produits biologiques d’ici 2022
• 10% de produits Filières Qualité Carrefour présents dans les produits frais d’ici 2022
• 50% de poissons vendus issus de la pêche durable d’ici 2020
• Déploiement de plans d’action pour les produits liés à la déforestation d’ici 2020

Le détail des politiques et engagement du Groupe Carrefour en faveur de la biodiversité sont détaillés publiquement dans le cadre de l’initiative : Act4Nature.

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

L’analyse de l’impact de nos activités sur l’environnement a également identifié des enjeux liés à l’activité des magasins. Les principaux postes d’impacts sont liés à l’utilisation d’énergie, de gaz réfrigérants, et à la gestion des déchets, notamment alimentaires. Des plans d’action ont été mis en œuvre et déployés en magasins dans toutes les pays. Ils sont suivis dans le cadre de l’Indice RSE & Transition Alimentaire et font l’objet d’objectifs spécifiques :

• 50% de réduction des déchets alimentaires d’ici 2025 vs 2016,
• 100% des déchets valorisés d’ici 2025 (67% en 2018),
• 40% de réduction de CO2 en 2025 vs 2010 (-30,6% en 2018),

Enfin, dans le cadre de l’activité immobilière Carrefour Property, Carrefour a mis en place une politique de construction et d’exploitation durable qui encadre l’adoption des meilleures pratiques environnementales à chaque étape de la vie des bâtiments. Cette politique s’appuie sur la certification BREEAM pour son niveau d’exigence, et l’exhaustivité des enjeux couverts (l’énergie, les transports, l’eau, les matériaux, les déchets, l’écologie, l’utilisation des sols, la pollution et l’innovation).

E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

Carrefour a fait de la « transition alimentaire pour tous » sa raison d’être (voir question 1). Cette mission invite à repenser le modèle de la grande distribution pour faciliter l’accès à une alimentation meilleure, pour favoriser la transition vers plus de qualité, plus de biodiversité, plus de local, plus de goût, plus de bien-être animal. Carrefour s’est donné pour mission de transformer le modèle de la grande distribution en réponse aux limites environnementales et sociales qu’il rencontre, pour s’adapter aux nouvelles tendances de consommation responsable et impulser un changement global des habitudes de consommation et de production.

Concrètement, cette démarche nous pousse à repenser nos modèles pour plus de sobriété, en réduisant le gaspillage alimentaire, en développant les produits locaux et de saison, en développant la consigne ou l’utilisation de contenants réutilisables en magasin, en supprimant certains produits à usage unique de la vente et en augmentant la part donnée à d’autres (produits frais, Bio, végétariens, etc).

Le programme Act for Food est un programme de communication mondial qui vise à mettre en avant les actions concrètes que Carrefour s’engage à mener pour accélérer la transition alimentaire. L’objectif est d’impliquer les clients en leur donnant conscience du rôle qu’ils peuvent jouer et en leur montrant les solutions à leur disposition. Ils peuvent ainsi décider de l’alimentation et de la production de demain. Act for Food fait ainsi la pédagogie d’une mutation sur le long terme et souhaite accompagner et impliquer les consommateurs dans leur choix d’alimentation.

On peut citer en exemple les Actes suivants qui font l’objet de démarches spécifiques en France :

• Garantir le bio 100% français accessible,
• Réduire les emballages,
• Cultiver sans pesticides chimiques,
• Nourrir nos animaux d’élevage sans OGM,
• Doubler notre gamme végétarienne,
• Les semences paysannes.

F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?

Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

[Carrefour n'a pas répondu à cette question]

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?

Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?

Le Groupe intègre le changement climatique et la biodiversité dans 3 dispositifs d’analyse de risques :

1. Le premier dispositif est l’analyse des risques du Groupe Carrefour présentés au sein du chapitre 4 de notre document de référence. Les risques liés à notre responsabilité sociétale sont détaillés, ainsi que les éléments de gestion principaux du Groupe. Cette analyse permet d’alimenter la vision des risques spécifiquement extra-financiers du Groupe dont on retrouve les détails pour le facteur de risque « CATASTROPHES NATURELLES ET CHANGEMENT CLIMATIQUE » page 43 du Document de référence 2018.
2. Le Groupe établit une cartographie détaillée des risques extra-financiers dans sa chaîne de valeur pour répondre à son devoir de vigilance. Les principaux risques issus de ces travaux sont présentés page 107 du Document de référence 2018 et le plan de gestion pages 106 à 114 du Document de référence 2018.
3. Enfin, les réponses aux questionnaires Carbone Disclosure Project Carbone et Forest présentent des analyses de risques spécifiques au climat et à la gestion durable de la forêt, ainsi que notre performance et éléments de gestion. Nos réponses sont accessibles publiquement sur le site du CDP.net.

Ainsi, l’analyse du risque climatique a permis de mettre en évidences les impacts associés sur l’activité du Groupe (exemples : « Exposition des magasins aux intempéries », « Hausse du coût de l’énergie et du CO2 ») et les enjeux sociétaux qui en découlent (exemples : « Une politique générale en matière de référencement et d'achat responsable », « La réduction des consommations d'énergie des magasins et des entrepôts »).

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

[Carrefour n'a pas répondu à cette question]

C. Êtes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Les transformations engagées s’appuient sur l’analyse des risques et des opportunités pour le Groupe. Des mesures correctives ou de mitigation des risques sociétaux sont mises en place afin de pérenniser l’activité du Groupe sur le long terme. Carrefour s’appuie également sur l’innovation afin d’identifier des modèles économiques rentables intégrant des critères sociaux et environnementaux. Les transformations profondes engagées pour intégrer les enjeux sociétaux dans la définition du modèle d’affaire sont envisagées dans une logique de création de valeur durable à moyen et long terme.

Le déploiement de la démarche de réduction des émissions du Groupe est un bon exemple. Carrefour investit largement dans la rénovation ou le remplacement des installations de réfrigération en magasin (624 magasins ont été équipés avec des systèmes de réfrigération hybrides ou 100% naturels), dans le développement des énergies renouvelables (des ombrières photovoltaïques sont installées pour l’autoconsommation de 36 hypermarchés en France) ou encore dans le développement d’une flotte de camions roulant au biométhane (plus de 200 camions en circulation en 2018). Ces investissements réalisés dans le cadre des engagements climat permettent également d’optimiser les processus et de créer de la valeur à long terme.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

L’analyse du contexte concurrentiel et des tendances de marché sont prises en compte dans les analyses de risque en lien avec les enjeux sociétaux. Une analyse plus détaillée de l’impact des scénarios 2°C pour alimenter la stratégie d’entreprise est un point de progrès.

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?

Afin d’anticiper la hausse des prix de l’énergie, un prix interne du carbone est utilisé dans la décision d’investissement des actifs, les émissions de CO2 de Carrefour étant principalement dues à la consommation d’énergie et aux réfrigérants à 90%.

Cet outil permet aux équipes techniques de calculer le coût des impacts des technologies sur les émissions de CO2, ce qui intégrera le coût global des investissements des projets présentés au sein du comité d’investissement du groupe et des comités d’investissement par pays. L’objectif principal de l’outil d’impact carbone est de fournir des comparaisons entre un scénario de référence et un scénario de projet et d’évaluer leur ampleur respective (tonnes) et leur coût (en euros) d’émissions de GES pour six utilisations à forte intensité énergétique. Dans l'outil de tarification interne du carbone, une partie est dédiée à la comparaison de données financières en tant qu'OPEX et CAPEX d'un scénario de référence et d'un scénario de projet.

Deux méthodologies différentes ont été utilisées pour définir notre prix transformationnel du carbone interne. Le premier était basé sur l'objectif de réduction des émissions de CO2 de -40%. Le prix défini rend le CAPEX supplémentaire des technologies à faible émission de carbone compétitif pour atteindre l'objectif de Carrefour CO2 2025. La seconde était basée sur l’approche TCO (Total Cost of Ownership); le prix défini rend le coût total de possession des technologies à faibles émissions de CO2 compétitif par rapport à l'application de la période d'amortissement moyenne au niveau national, par rapport aux technologies traditionnelles. Ces prix ont été calculés pays par pays. Ces prix sont influencés par différents paramètres tels que le taux de fuite de réfrigérant, l'intensité en carbone du pays, les exigences en CAPEX, les coûts d'électricité, etc

F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

La transition alimentaire pour tous est la raison d’être de l’entreprise. L’ensemble des services concernés par les enjeux sociétaux sont impliqués dans la mise en œuvre de cette ambition. Les dépenses sont partagées à tous les niveaux : les directions techniques mettent en œuvre les transformations opérationnelles en magasins, les achats et la qualité accompagnent les producteurs pour intégrer des critères environnementaux et sociaux plus exigeants dans les spécifications des produits, les départements stratégiques déploient les orientations de la transition alimentaire dans les pays, la communication, le marketing et le digital intègrent les messages dans la promotion des produits auprès des clients, etc.

G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

Le Groupe est équipé de deux principaux mécanismes de régulation interne déjà mentionnés précédemment :

• l’intégration d’un prix carbone dans les décisions d’investissements
• l’intégration de la réalisation de l’indice RSE dans la rémunération des directeurs et dirigeants

En complément de ces deux dispositifs internes, il est à noter que plus des deux tiers de notre actionnariat est public et pousse le Groupe à prendre des engagements de durabilité dans des logiques long terme.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

Afin d’accompagner les transformations au sein du Groupe et de former les collaborateurs aux problématiques en lien avec la transition alimentaire pour tous, des formations ont été déployées dans l’ensemble des pays. Sous le nom “d’école de la transition alimentaire”, des modules de formation ont été consacrés par exemple à l’agriculture biologique ou aux produits frais.

Le Groupe entretient des échanges soutenus avec les investisseurs et actionnaires sur les sujets de développement durable. Les équipes participent régulièrement à des “road show” ou conférences thématiques pour présenter les politiques et performances environnementales, sociales et de gouvernance de Carrefour. Les performances RSE sont également présentées en AG : en 2019, la raison d’être a été approuvée par les actionnaires et le secrétaire général du Groupe a présenté les résultats de l’Indice RSE et de notations extra financières externes. Le développement de l’offre bio, l’accompagnement des filières agricoles et la démarche packaging responsable ont également été présentés aux actionnaires.

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

En 2018, Carrefour a créé « l’Indice RSE et Transition alimentaire » pour suivre sa performance extra-financière et la mise en œuvre de la transition alimentaire pour tous. Cet indice unique permet de mesurer les performances et l’état d’avancement des plans d’actions concrets qui découlent de la stratégie du Groupe en terme de transition alimentaire et de responsabilité sociétale. Année par année, il permet d’apporter des mesures correctives pour piloter l’atteinte des objectifs fixés. L’indice RSE et transition alimentaire est également utilisé pour rendre compte auprès des parties prenantes du groupe.

Cet indice composite est constitué de 17 objectifs chiffrés associés à une date butoir et des plans d’action définis dans l’ensemble des pays où le Groupe est présent. Ainsi, l’atteinte de 5 milliards d’Euros de vente de produits biologiques d’ici 2022, de 100% d’emballages réutilisables, recyclables ou compostables d’ici 2025, le déploiement d’un plan d’action “mieux se nourrir” d’ici 2022, ou encore la nomination de 40% de femmes aux postes clés d’ici 2025 sont des objectifs intégrés à l’indice RSE et transition alimentaire.

Carrefour utilise ainsi l’indice afin de mobiliser les équipes en interne et a intégré la performance de l’indice aux critères de rémunération des dirigeants. En 2019, la réalisation de l’indice RSE a été inclue à hauteur de 25% dans les critères d’un plan de rémunération à long terme des dirigeants. La rémunération du PDG prend également en compte le critère RSE à hauteur de 20%.

C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

La Gouvernance de la transition alimentaire et de la RSE est assurée conjointement par trois organes de direction et le Secrétaire général du groupe Carrefour :

• le Comité Exécutif du groupe Carrefour définit la stratégie, les politiques et les objectifs RSE et évalue les performances RSE ;
• le Conseil d’administration du groupe Carrefour valide la stratégie établie par le Comité Exécutif et en évalue la mise en œuvre. Réuni au sein d’un Comité RSE dédié, il s’est notamment prononcé en 2018 sur les projets de transition alimentaire et la mise en oeuvre du programme Act for Food dans les pays, la lutte contre le gaspillage alimentaire, et la politique emballage de Carrefour. Le comité RSE se réunit deux fois par an ;
• le Secrétariat général du groupe Carrefour coordonne le déploiement de la transition alimentaire de façon cohérente dans l’ensemble du Groupe. Il est en charge du Comité d’orientation de la transition alimentaire.

Le déploiement de la RSE est ensuite structuré à plusieurs niveaux :

• Au niveau du Groupe, la Direction RSE, directement rattachée au Secrétaire Général du Groupe, est garante de la mise en œuvre de la stratégie RSE. Son rôle consiste à définir la stratégie de responsabilité sociétale du Groupe, piloter son déploiement, initier des projets, porter les dossiers au plus haut niveau de l’entreprise, veiller à la mise en œuvre des orientations fixées et à la diffusion des bonnes pratiques en interne.
• Au niveau opérationnel, les directions de chaque pays disposent de structures RSE locales chargées de mettre en place et coordonner les actions RSE auprès des équipes en magasin et des métiers transverses.

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

En plus de l’intégration de l’indice RSE dans la rémunération des dirigeants, Carrefour engage ses salariés sur les sujets de durabilité au travers de différents dispositifs, par exemple :

• Au niveau du siège, les métiers sont impliqués régulièrement dans des réunion de concertation avec les parties prenantes. Une cinquantaine de personnes, issues du Groupe, d’ONG, d’administrations, ainsi que des clients investisseurs et fournisseurs sont alors réunies pour construire ensemble des plans d’action. En 2018, cinq concertations ont été organisées sur la production d’oeufs issus d’élevage hors cage, la transition alimentaire et le climat, l’agriculture urbaine, la protection des forêts et l’agroécologie dans les grandes cultures. En 2019, des concertations ont été organisées sur les systèmes de géoréférencement permettant de mettre en place une traçabilité totale dans les chaînes d’approvisionnement et sur la comptabilité en triple capital.
• Au niveau des magasins, le Groupe a développé un programme pour identifier des “super-héros” ambassadeurs de la transition alimentaire pour tous. Les collaborateurs sont invités à mettre en place des initiatives en magasin sur des thématiques en lien avec la raison d’être. L’objectif est de sensibiliser largement les employés du magasin mais aussi les clients et de valoriser les initiatives issues du terrain à l‘ensemble des collaborateurs. Concrètement, des plateformes permettent de publier vidéos, photos et explications autour des animations imaginées en magasin. Un quizz a été mis en place en France pour sensibiliser les collaborateurs aux enjeux de la transition alimentaire de manière ludique.

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

Sur chacune de ses priorités le Groupe définit les politiques d’achat et les critères qu’il reconnaît pour les mettre en oeuvre (Bio pour l’agriculture, MSC pour la pêche durable, Filières Qualité Carrefour pour l’agro-écologie, FSC pour la forêt durable, etc). Pour chacune de ces démarches, des cahiers des charges fixent des exigences qui sont ensuite auditées par des tiers. Il peut s’agir de labels ou de cahiers des charges du Groupe.

En matière de condition sociale de production, Carrefour réalise une cartographie des activités et localisations sensibles. Les fournisseurs concernés font l’objet d’un audit tierce partie selon les standards BSC ou ICS.

Enfin, Carrefour incite ses fournisseurs à établir des plans de progrès dans le cadre de ses relations commerciales. On peut citer l’accompagnement des producteurs à la conversion et au développement de l’agriculture biologique (objectif 500 agriculteurs accompagnés en 2022), la mise en place de pratiques agro-écologiques et de plans de progrès avec les producteurs partenaires Filières Qualité Carrefour (27 000 producteurs en 2018) ou encore la plateforme d’auto-évaluation RSE Valorise (proposée à plus de 2400 fournisseurs).

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?

En 2018, Carrefour a versé 2 140 000 euros à des associations professionnelles et à d'autres organisations. Plus précisément, les trois principales contributions de la société ont été versées à la FCD (Fédération du Commerce et de la Distribution) (1 950 000 €), à l'AFEP (Association française des grandes entreprises) (62 000 €) et à EuroCommerce (35 000 €).

En matière de RSE et afin d’atteindre son ambition de devenir leader de la transition alimentaire pour tous, Carrefour oeuvre publiquement et collectivement pour établir des standards minimum communs à tout le secteur et embarquer l’ensemble des acteurs du marché. En effet, la lutte contre la déforestation dans les chaînes d’approvisionnement, le développement de l’économie circulaire ou encore de méthodes agricoles durables nécessitent un engagement de tous les acteurs afin de permettre une transformation globale.

Carrefour s’est par exemple engagé en 2018 à réduire l’usage des plastiques et à assurer que 100% des emballages de ses produits seront valorisables dans une filière de recyclage ou de compostage d’ici 2025. En 2019, Carrefour est signataire fondateur du « Pacte national sur les emballages plastiques pour 2025 » pour appeler l’ensemble des entreprises de la grande consommation, les ONG et les consommateurs à prendre des objectifs communs contre la pollution plastique. Conçu dans un esprit de partenariat et de co-création avec un plan d’action concret au service des consommateurs citoyens et d’un futur plus durable, ce pacte est un engagement volontaire et ambitieux partagé avec l’Etat et les autres signataires fondateurs.

Can you describe in a few lines the usefulness of your company for society as a whole?

Is this utility being questioned at the strategic level in view of the current ecological emergency? Give some concrete examples.

The Group was born from Yves Rocher's desire to create beauty products made from plants, while preserving the world around us. The family's attachment to Brittany has made it possible to develop the village where it all began, La Gacilly, to become an emblem of the Group, a model for preserving biodiversity and a source of employment.

As early as 1992 for the Rio Summit organized by the United Nations, the Group was called upon to share its learning.

The diversification of distribution channels is a strategic focus for the Group, and in particular direct sale, which has become a professional springboard for thousands of people by creating a special link between customers and the brand.

Ci-dessous verbatim de Bris. Page 4 de l’Essentiel de la RSE 2018.

« Riches de notre histoire, de nos valeurs et de notre singularité, nous avons le devoir d’agir et de léguer à nos enfants un monde plus sain et plus respectueux. L’écart entre la prise de conscience collective exprimée à l’occasion des « Marches pour le climat » et le résultat des engagements mitigés des États lors de la COP 24 freine l’impulsion nécessaire aux changements. Sans compter que les tensions nationales et internationales s'exacerbent, tant en matière économique, démocratique que démographique.

Cela ne doit pas nous exonérer. Nous devons nous inscrire dans une volonté citoyenne d’agir car il est de notre responsabilité, en tant que Groupe familial, de montrer l’exemple dans le but de bâtir un avenir meilleur.

Dans le Groupe Rocher, la responsabilité sociale et environnementale est pleinement intégrée et cela depuis l’origine. Ce n’est pas un champ de contraintes qui s’impose à nous mais bel et bien une source de progrès que nous saisissons et développons chaque jour. Cette réalité s’appuie sur des engagements forts et concrets.

Nos avancées, depuis 60 ans, sont la preuve que nous pouvons à la fois réduire notre impact environnemental, préserver la biodiversité et créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes. Nous avons le pouvoir d’agir. Nous avons le devoir d’agir. »

A. Have you set up carbon accounting to allow a detailed analysis of the impact of your activities on the climate? Do you know the greenhouse gas emissions - not just CO2 - over the entire value chain (including use and end-of-life) on which you depend, discriminated against by product or service lines?

Are these results used in the company's business processes? Give some concrete examples.

The Group Rocher acts to its measure to include France in its objective of carbon neutrality.

• Achieve 30% electricity & heat from renewable sources by 2020;
• Improve energy efficiency by 10% (in kWh/production unit) by 2020 vs. 2015 ;
• Reduce the impact of transport and reach 80% of "green" company vehicles by 2020;
• Changing the state of minde of the occupants of its commercial buildings (through employee awareness of the need to reduce energy consumption);
• Support organic and sustainable agriculture.

Le Groupe entreprend des évaluations de son impact carbone sur différents périmètres depuis 2006 qui lui ont permis d’identifier ses principaux impacts et de lancer des chantiers de mitigation de ces émissions.

B. Do you have a credible plan, with resources, by 2050 to reduce your climate impact, which means reducing your value chain emissions by 4% per year in absolute terms (and not per product sold)? When and how do you plan to achieve carbon neutrality? Do you distinguish your direct impacts from your impacts removed from the compensation mechanisms?

The Group is taking concrete measures to reduce its impact on the environment. A water and energy saving plan has reduced consumption by 10% between 2010 and 2015. The 2020 plan has also made it possible to switch to green electricity from renewable sources and find systems and equipment that consume less energy and water. In 2020, the Group will announce its new objectives for 2030 to in a long-term strategy.

C. Do you have a detailed analysis of the impact of your activities on biodiversity? If so, according to which method or with which indicators? Is this analysis used in the company's business processes? To reduce your impact, do you first avoid and then reduce before offsetting?

The preservation of biodiversity is one of the challenges clearly identified by the Group Rocher since the beginning in its Responsible Development strategy. The strategy is based on three main axis:

• Engage in a new relationship with nature, by changing practices in response to changes in society,
• Act as a responsible manager of natural resources, as an industrial company that respects living ecosystems,
• To be an ambassador of biodiversity to all.

The Rocher Group has been involved in biodiversity management at all industrial sites for several years in partnership with the French Bird Protection Society (LPO).

Since 1998, the agricultural cultivation promoted by the Group has been organic agriculture in La Gacilly, with the establishment of a botanical garden with more than 1,100 plant species. The family company regularly demonstrates its commitment to the UN Convention on Biological Diversity, UNCTAD, IUCN, etc. The Group was also able to contribute to the drafting of the Nagoya Protocol and its French application.

The Rocher Group is a patron of the Yves Rocher Foundation, which promotes biodiversity: 90 million trees have already been planted since 2007 with our partners, particularly in France with 3.5 million trees with the French Association of Hedgerows (AFHAC). The Foundation created Terre de Femmes prize which has already rewarded more than 350 women working to protect local biodiversity.

D. Do you have an integrated analysis of the global pollution linked to your activities throughout your value chain? If so, on which ones?

The Group is involved to continuous improvement throughout its value chain. These include eco-design, the naturalness of cosmetic formulas, and improving energy efficiency at its sites and in its distribution network.

All the Group's suppliers are selected according to specific criteria, such as their sensitivity to the company's values, their ecological footprint and their desire to preserve the environment and biodiversity. These suppliers provide their expertise to contribute to the accessibility of the product.

E. Do you adopt a thoughtful sobriety approach through the development of new offers and through your marketing strategy (e.g.: fight against overconsumption)? What examples can you give us?

The Group is concretely committed to reducing its footprint by transforming the mindset of its employees. Several examples can be mentioned:

1. Reducing the weight of packaging

• The brand Yves Rocher has reduced plastic packaging by 18% since 2010, approaching the target of minus 20% by 2020. The overall reduction in packaging saved more than 1,072 tonnes of virgin plastic in 2018.
• Yves Rocher launched the world's first concentrated shower gels in 2017. This 100mL innovation reduces the plastic content by 50% compared to a 400mL bottle.

1. The circular economy

• 93% of the PET bottles marketed by Yves Rocher contain plastic from bottle recycling (PET-R). The objective is to reach 100% by 2020. The presence of recycled plastic saved 424 tonnes of plastic in 2018.
• In June 2019, Yves Rocher launched a complete range of concentrated shampoos with bottles containing 100% recycled plastic.
• All gift boxes are created from used cardboard from Breton factories: a total of 38 tonnes of reused cardboard.

1. Design of recyclable packaging

• 100% of Yves Rocher facial skincare jars are made of glass.
• In 2018, glass products accounted for more than 70% of the brand SABON’s total worldwide sales.
• 98% of cosmetic cases are made of cardboard from sustainably managed forests;
• 81% of the packaging placed on the market by the Group can be recycled in existing recycling channels.

F. Do you monitor the global consumption and available stocks of the materials on which you depend (copper, gold, silver, gas, tungsten, tin...)?

Do you calculate your material and water footprint?

Innovation is the heart of the Group's strategy and for more than fifteen years all foaming formulas have been biodegradable and non-toxic. We are working on reducing our water consumption and on concentrated cosmetic formulas using up to 4 times less water in the final product.

We are also working on the supply of less water-intensive textile fibres and on textile production processes that consume less water. Petit Bateau France signed the charter of the water agency in 2018.

A. Have you developed an analysis of the risks induced on your business by climate change and the collapse of biodiversity (typically physical, regulatory, technological, market, reputation, etc. risks)? Is this risk analysis published and if so where?

Have you developed a plan to adapt your activities to these risks? Does this plan integrate the entire chain of your activity?

The Group has identified a panel of internal experts. They studied the Group's risk mapping, sector practices, and studies on consumer expectations. This study confirmed the vision of the main issues related to the social and environmental consequences of the Group activities, business relationships and products and services. Convinced that corporate social responsibility is fundamental, the Group undertaken to act by implementing specific policies on each of these issues.

The Group's main sites have implemented Business Continuity Plans in case of major problems.

B. Have climate and biodiversity issues already influenced the strategic review of your assets?

The model from La Gacilly was only able to develop through an initial and continuous choice by the Rocher family to take into account local biodiversity issues. Then, in conjunction with local authorities, land consolidation was not implemented in the 1960s in the commune of La Gacilly.

The new administrative headquarters in Issy les Moulineaux was designed to have a strong impact and has been awarded HQE Excellent certification, making it one of the 5 Sites with the highest Environmental Performance in Operation in France recognized by Certivéa.

C. Are you ready to undertake the necessary transformations of your company to be in phase with the climate and biodiversity issues raised by the IPCC and IPBES, even if this should lead to lower economic returns?

The Group's business model, which from the outset has integrated a sustainable relationship with natural materials, has developed while maintaining high accessibility.

Choices such as the creation of an adapted company in Brittany in 1994, the Primevères, which today includes around forty disabled employees, or the control of the organic agricultural cultivation of our plants in France are strong examples of committed position.

At the end of 2018, the Groupe Rocher was one of the first private supporters of IPBES to contribute to biodiversity research.

In the future, the Group will continue to associate its environmental and social impact with its economic impact in a transformation that it wants to be fundamental.

D. Have you carried out an analysis of market developments in a world that is in line with the trajectory of the Paris Agreements (i.e. in which emissions are falling by 4% per year)?

We have not yet carried out this type of process, but it is an interesting idea.

E. Do you take into account an internal carbon price when calculating the economic profitability of your projects? At what price in €/tCO2e?

This project is ongoing for the coming years. However, we are very vigilant about the financial excesses of carbon offsetting. We are studying the possibilities of creating internal funds linked to the subject.

F. How much of your budget and investment is spent on addressing environmental problems and implementing solutions, compared to other areas of expenditure (e.g. communication, digital)?

We spend just under 1% of the Group's budget on environmental and social issues

G. Given that short-term profitability constraints and the implementation of an ambitious ecological transition strategy are moving in two opposite directions, what internal regulatory mechanisms do you have to ensure this transition?

Thanks to the Group's family structure and the CSR governance (presence on the Executive Committee, numerous committees), inconsistencies can be more easily identified and discussed to find solutions.

A. Have you set up training on climate, resources and biodiversity topics for the executive committee? the board of directors? Managers? All employees? Do you have a communication for shareholders on these topics? If so, with which hourly volume?

The Sustainable Development Department has issued guidelines for all Group sites and subsidiaries to improve their impact on biodiversity, water, energy, sustainable restoration, etc.

The desire of the Group management to raise employee awareness and transform attitudes is illustrated by the internal "We R Change" mobilization process. In 2019, more than forty sites mobilized around the great cause of "Zero Waste".

We also act for the Group's distribution networks by training beauty consultants and store managers on issues related to reducing our water and energy footprint.

La Gacilly has developed a support centre for all the Group's employees and departments to enable them to live experiences of reconnection to nature. La Gacilly's teams host schools and organize biodiversity events for more than 3000 people per year.

Every year, thanks to the Yves Rocher Foundation, about 1000 people, including beauty consultants in stores, come to plant trees all over the world at events organized by the subsidiaries.

B. To what extent do you integrate environmental issues into the determination of compensation (not necessarily variable) for executives, and in particular for the Chief Executive Officer? If so, how is it indexed to quantitative objectives?

All our managers are empowered on their social and environmental impact through objectives and a variable remuneration indexed according to their needs.

C. At which hierarchical level is the person responsible for global environmental issues located? What influence does it have on the company's operations? What decision-making processes is it formally integrated into? Is there a person in charge of environmental strategy on the executive committee, and if so, what is his or her position? During how many executive committees have climate or biodiversity issues been on the agenda? Out of how many?

Jacques Rocher is a member of the Executive Committee and the Group's main shareholder. He is the Group's prospective Director and Honorary Chairman of the Yves Rocher Foundation.

A network of more than 25 CSR leaders representing members of the main management committees is active and mobilized several times a year to spread the commitment throughout the organization.

D. Do you encourage your employees, at all hierarchical levels, to influence the company's activity and its main orientations, in view of the ecological emergency? (Working groups, possibility of carrying out sobriety projects, imagining tomorrow's jobs...) What means and room for maneuver do you give your employees to influence the company's development?

The Executive Management formalized the Group's Social and Environmental Responsibility policy in 2008, now called We R Change. Because major projects always come from the field, every employee has the opportunity to exercise their own commitment and contribute to creating a company that is more respectful of the planet.

To ensure that everyone takes action, the Responsible Development Department offers all employees tools to:

• Make the CSR strategy accessible to all, understand and relay it,
• Join the movement and the We R Change community,
• Promote sustainable changes in its site in themes related to social and environmental issues.

Financial assistance can be offered to the brands & businesses of the Group to support and encourage them to go further in their commitments.

A. Do you have an environmental assessment of your suppliers and subcontractors? Do you choose them according to environmental and social criteria?Are these criteria based on quantitative indicators that ensure that the stakeholder is part of an ambitious ecological transition (e.g. within the framework of the Paris Agreements)? If so, which ones? What is your scope for progress in this area? What improvements do you plan to implement?

The Group's strategy is structured to ensure that procurement complies with the principles of responsible purchasing. The CSR performance of the Group's suppliers is monitored and supported according to the level of risk identified. Then, a compliance plan graduated according to the level of risk has been formalised.

• The panel of suppliers evaluated by Ecovadis is growing with an average re-evaluation score 3.2 points higher than the initial score.
• The Group's suppliers have access to a dedicated platform, a symposium is organized every two years to highlight and reward innovative and committed suppliers. A regular exchange discussion is proposed between suppliers to enable them to share their discoveries and build mutual skills.

B. Do you devote resources to influencing regulations that have or would have positive or negative effects on the environment? What are the major issues you are trying to influence? Which influence groups do you finance?

The Group and its organizations have increased their links with stakeholders:

• Suppliers of materials, gifts, services, products and services, including IT, are now involved as much as possible in discussions on the sustainable perspective of actions. Internal teams are required to complete an environmental and social assessment of their investments.
• The Ecovadis approach was maintained in 2018 and a seminar bringing together French and foreign suppliers was organised to raise awareness of CSR, the obligations related to the "Duty of Vigilance" and to encourage the sharing of experiences and good practices around CSR.
• In France, the Group is active with professional associations. It is a member of the Environmental Bureau of the FEBEA (Federation of Beauty), a member of the Strategic Orientation Committee of the FRB (Foundation for Biodiversity Research) within the college of companies, a member of the Responsible Beauty Initiative, a member of the Responsible Generation Club, co-chair of the Biodiversity Working Group of the OREE association and also now a member of the AFEP (Association Française des Entreprises Privées).
• In 2018, two days of meetings of the Club Génération Responsable in La Gacilly were organised, bringing together the club's members and regional association guests. Ticket for Change's 2018 social partners and entrepreneurs were also welcomed in Issy-Les Moulineaux and then gathered in Brittany to meet local associations and start-ups.
• A lot of work has been carried out alongside the associations that the Group, its brands and philanthropic bodies are active and members, such as the IUCN, the National Museum of Natural History, the Good Planet Foundation, the Humanity and Biodiversity Foundation, the Mica Initiative Manager, the Earthworm Foundation, Solidarity Donations, the Association du Don en Nature, Zero Handicap, etc.
• The Group wants to contribute at the French and international level to the transition of economic and environmental models, by committing itself alongside other French companies to the Act4nature declaration led by EPE. It was presented to stakeholders in July 2018, following the Cancun Business and Biodiversity Commitment signed in December 2016 at the UN. The Group participated in COP14 of the Convention for Biological Diversity, both to represent France in the Global Partnership on behalf of Orée, and by demonstrating its achievements in a side-event.

Hermès, entreprise familiale et artisanale, développe son activité depuis 1837 avec le souci constant de la transmission de génération en génération. Aujourd’hui, ce sont les membres de la 6ème génération, héritiers de Thierry Hermès, qui dirigent la Maison. Cette longévité s’est construite autour d’un modèle manufacturier artisanal français, qui a évolué à partir des racines de sellier harnacheur de la maison et qui désormais génère environ 6 milliards d’Euros de CA, emploie 14.000 personnes dont presque 9.000 en France. Ses principaux métiers sont la maroquinerie sellerie (50% des ventes), les vêtements, et accessoires de mode, ainsi que ses objets en soie (31% des ventes au total). Notre approche du développement durable et la spécificité de notre modèle sont explicitées dans les premiers chapitres de notre document de référence, disponible ici).

La Maison, et ses collaborateurs, cherchent à perpétuer des valeurs, issues du monde artisanal, qui permettent de faire fonctionner un modèle d’affaire qui est singulier. Hermès se caractérise par le choix d’une production très intégrée, plus de 60% des objets sont fait en interne, une fabrication en France (plus de 80% des objets), avec une approche artisanale (le groupe emploie 5.200 artisans, dont plus de 4.000 en France répartis essentiellement sur 42 sites en France, dans 8 des 13 régions françaises), et une recherche permanente de la qualité. Maison de savoirfaire, qui se transmettent de génération en génération avec une logique de compagnonnage, Hermès a une approche humaniste, avec des recrutements locaux (par exemple 900 nouveaux collaborateurs en France en 2018), de très gros efforts de formation interne (car les formations à nos métiers ont presque disparu), une attention au bien-être de nos collaborateurs. Nos sites manufacturiers sont à taille humaine, 250 artisans, de manière à garder cet esprit de famille qui nous semble si important. L’annexe 1 donne une explication plus détaillée sur ces valeurs de responsabilité (de même que l’artisan se sent responsable de son travail, la Maison se sent responsable de son empreinte), d’authenticité (l’artisan apporte le même soin à ce qui se voit et ne se voit pas, Hermès recherche avec exigence l’excellence) et de respect du temps long (l’artisan ne sautera pas une étape pour gagner du temps, Hermès prend le temps de résoudre les problèmes complexes en profondeur, moins sensible que d’autres organisations aux pressions actuelles d’immédiateté).

Le modèle d’affaire de la maison repose sur quatre patrimoines : un patrimoine de savoir-faire, un patrimoine créatif, un patrimoine de matières première d’exceptions et un patrimoine marchand. La valorisation de ces patrimoines permet de contribuer à un développement économique et social régulier et significatif, non seulement pour nos collaborateurs et actionnaires, mais plus largement pour nos parties prenantes (fournisseurs, partenaires, communautés au sein desquelles nous opérons), et de participer ainsi à l’avenir des générations futures. La question stratégique que nous nous posons en permanence est de trouver les bons équilibres pour faire perdurer cette dynamique de création de richesse, notamment sur le territoire français. Cet objectif ne pourra être atteint qu’en maitrisant et en réduisant notre empreinte écologique sur la planète. Celle-ci reste mesurée (notre bilan carbone par exemple, tous scopes confondus, est l’un des plus faibles en intensité du cac 40), nous travaillons à la réduire (nous avons découplé depuis plus de dix ans croissance et consommations d’eau et d’énergie industrielle par exemple), notre modèle artisanal est assez sobre par construction, et nos objets, durables, témoignent d’une vision économique aux antipodes des modèles consuméristes et de gaspillage.

Comme détaillé dans l’annexe 2 ci-joint, les points saillants de l’utilité de l’entreprise peuvent être soulignés par les quelques indicateurs suivants :

• Des créateurs et designers de renommée mondiale, qui font vivre un patrimoine français et contribuent au rayonnement français
• Le maintien de savoir-faire artisanaux en France également (maroquinerie, textile notamment) dans un contexte ou d’autres secteurs les ont perdus ou délocalisés. Plus de 400.000 heures de formation par an, et une qualité de vie au travail reconnue (Hermès premier au classement « Glasssdoor » 2018).
• Une dynamique de création de valeur en France (dix sites de production ouverts depuis 2010), environ 1000 recrutements par an en moyenne, sur l’ensemble du territoire, avec une diversité de profils recrutés importante.
• Une contribution au commerce extérieur (87% des ventes hors France), un taux d’impôts sur les sociétés de 32,5% (670 millions)
• Une empreinte environnementale modérée : des consommations d’eau et d’énergie découplées de la production avec des facteurs significatifs, un bilan carbone faible en valeur absolue (600k TeC) et surtout relative, Compensation volontaire des scopes 1&2 avec des projets à haute valeur écologique et sociale. La maroquinerie (50% de l’activité), la plus vieille activité de recyclage du monde (les cuirs sont à 95% des sous-produits de l’industrie alimentaire).
• Evalué « outperformer » par Sustainalytics en 2019 (72/100) et B par le CDP en 2019 (Climat, Eau, Forets), Hermès présente sur l’ensemble des critères ESG un profil de bonne qualité. • Une volonté de partage de la valeur, avec les salariés (participation & intéressement ; trois plans d’actions gratuites pour tous depuis 2007), par le biais des actions généreuses de sa Fondation (8 millions de budget par an).

En conclusion, la stratégie du Groupe, en restant fidèle au modèle artisanal français, à une vision humaniste et en recherchant un rôle actif d’entreprise citoyenne, prend en compte les grands enjeux du développement durable, notamment sous son aspect écologique.

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

Depuis 2013, le Groupe s’est doté d’outils permettant d’effectuer à une fréquence annuelle la mise à jour du bilan global des émissions de gaz à effet de serre de ses sites de production et de distribution. Ce travail est réalisé avec l’aide d’un spécialiste extérieur indépendant selon la méthode Bilan Carbone®. Le calcul des émissions du scope 3 a été conduit en 2018 avec l’aide d’un conseil spécialisé. Il prend en compte les facteurs d’émission et définitions techniques les plus récentes et les plus adaptées à nos spécificités. Le bilan carbone fin 2018 est évalué à 42,2 k T éq. CO2 pour les scopes 1 et 2 ; et à 542,2 k T éq. CO2 pour le scope 3. Ces chiffres nous placent parmi les plus petits émetteurs du cac 40. Toute notre électricité en France (soit 4/5 de celle du Groupe) est d’origine verte. Ce bilan intègre le poids carbone des matières premières, mais n’inclue pas l’utilisation et la fin de vie des produits car cette approche ne s’applique pas pour d’Hermès et ses produits à très haute valeur et durables (nous réparons 100.000 objets par an, pour toutes nos gammes de produits : maroquinerie, prêt-à-porter, soie et textile, objets). Souvent nos clients rapportent un objet qui a appartenu à leurs grands-parents et nous lui donnons une seconde vie.

D’un point de vue opérationnel, ces calculs sont utilisés par les différents métiers du Groupe, les services centraux et les filiales de distribution. Par exemple, notre métier maroquinerie a un plan de réduction des émissions carbone qui concerne ses nouvelles implantations (bâtiments BPOS) ; des travaux de rénovation de performance énergétique sur les bâtiments existants (plan sur 8 ans) ; le déploiement des énergies renouvelables (plusieurs sites sont équipés de panneaux photovoltaïques, de chaudières à bois, …) ; l’appui au véhicule électrique et plus généralement à la mobilité douce pour les collaborateurs. Nos services logistiques étudient la faisabilité de l’accroissement du transport ferroviaire en remplacement du fret aérien sur longue distance, notamment pour l’Asie (nouvelle route de la soie). Nos filiales travaillent pour leurs opérations de construction sur du sourcing local, l’extension de l’équipement en LED, le recyclage de vitrines et des agencements lors des rénovations des magasins.

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%1 par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

La politique en matière de GES est supervisée par le comité développement durable, auquel participent deux membres du Comité Exécutif, ainsi que les responsables des principaux postes d’émission de la Maison (direction industrielle, direction commerciale, direction des métiers maroquinerie, soie et textile). La dynamique du Groupe, réaffirmé par le fashion Pact, s’inscrit dans le cadre des accords de Paris de la COP 21. Il a un objectif de neutralité carbone sur son scope 1 & 2 d’ici 2020. L’ambition est de réduire l’ensemble de nos émissions de 30% à l’horizon 2030 et de tendre vers la neutralité à horizon 2050 (Fashion Pact).

Nous mettons activement en place des actions concrètes pour réduire les consommations énergétiques et l’empreinte carbone sur les scopes 1 et 2. En 2018, ces émissions sont de 42,2 KT éq. CO2, avec une compensation de 35,7 KT éq.CO2 (nous compensons donc déjà 85% de nos émissions scope 1&2, et serons neutres sur ces scopes à l’horizon 2020). Notre démarche d’amélioration continue s’applique sur nos procédés industriels et sur notre immobilier. Nous avons un référentiel de construction immobilière qui prend en compte ces sujets dès la conception, comme par exemple la mise en place d’éclairage LED qui équipe 80% de nos magasins. En témoigne le découplage de la croissance avec celle des consommations d’énergie : sur les 10 dernières années, la croissance d’Hermès a été x 3,4 et sa consommation d’énergie industrielle par x 1,45.

Nous travaillons activement sur le scope 3. Les analyses menées par le cabinet spécialisé nous ont poussé à identifier les sujets prioritaires pour le Groupe, pour lesquels un levier d’action est possible sur ce scope 3. Nous avons donc engagé des travaux sur les sujets majeurs suivant : • Le transport et le packaging : travail sur les volumes transportés, le colisage, et sur les moyens. Des tests opérationnels sont menés pour substituer le bateau ou le rail à l’aérien, y compris sur des longues distances (Asie, Japon, USA) • Les matières premières : empreinte carbone des activités amont (agriculture – Hermès travaille notamment sur la mise en place d’un système de traçabilité des peaux bovines), modalités de transport, optimisation de l’usage (yc utilisation des chutes)

Notre boussole sur le sujet carbone est de mettre en place des solutions technologiquement abouties. Nous n’avons pas à ce jour un recul et des leviers d’actions suffisants pour calculer une trajectoire, mais, compte-tenu de notre modèle qui reste peu consommateur en énergies, nous sommes raisonnablement confiants sur notre capacité à inverser les courbes dans les 12 prochaines années (échéance 2030).

En complément des travaux internes, prioritaires à nos yeux, nous avons comme objectif le développement de solutions de compensation carbone de haute qualité environnementale et sociétale, au-delà de nos scopes 1 et 2 (voir à ce sujet ici).

Enfin, pour mémoire et pour démontrer l’importance que nous accordons au sujet, une part variable de la rémunération du président est indexée sur des critères RSE, dont l’un est un critère climat, depuis cette année.

Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

Notre analyse est articulée autour des leviers d’actions dont nous disposons. Hermès se mobilise pour la protection de la biodiversité́ dans sa sphère de responsabilité́ directe (notamment autour de nos sites de production), dans sa sphère d’influence élargie (avec les partenaires auprès desquels nous nous approvisionnons en matières naturelles), et par des engagements volontaires au-delà̀ de sa sphère d’influence économique (Hermès prend en charge volontairement des sujets liés à la biodiversité́, au-delà̀ de ses activités et la Fondation d’Entreprise Hermès est également engagée sur ce sujet). Nous travaillons sur la compréhension et la réduction de notre empreinte.

Le modèle Hermès exerce une faible pression sur la biodiversité. Nous avons initié une analyse selon les 5 facteurs directs identifiés par l’IPBES, cette démarche se poursuivant en 2020 avec l’aide du WWF France :

• Changement d’usage des terres : nos sites utilisent de faibles surfaces (et donnent lieu systématiquement à des études d’impact), les changements d’affectation des sols que peuvent occasionner les élevages bovins et ovins en Europe (ou nous sourcons nos cuirs à plus de 90%) sont négligeables
• Surexploitation des espèces : quasiment toutes nos matières sont issues de sources renouvelables (pour mémoire, l’or utilisé en bijouterie est issu du recyclage) : bovins/ovins/caprins élevés pour la viande ; laines issues d’animaux d’élevage, vers à soie domestiqués.
• Changement climatique : voir paragraphe spécifique et actions lancées en ce domaine (mais dans un contexte d’empreinte faible).
• Pollution : le modèle de fabrication manuel et artisanal génère peu de pollution, nos sites industriels, essentiellement en France, suivent des réglementations exigeantes en la matière. Nous travaillons bien entendu pour la maitrise et la réduction de nos impacts, notamment sur l’usage des plastiques à usage uniques.
• Espèces exotiques envahissantes : nous sommes peu concernés par ce facteur de risque identifié par l’IPBES.

Nos actions s’organisent de la manière suivante :

Sphère de responsabilité directe : dans le cadre de nos sites de production, Hermès a la volonté de développer ses sites industriels français en milieu rural, ou sur des friches industrielles urbaines à rénover, en intégrant dès le départ le sujet biodiversité. Tous les nouveaux projets immobiliers se basent sur un référentiel interne de « construction durable », inspiré des meilleures pratiques internationales, qui intègre différents éléments de protection de la biodiversité (avec par exemple des cibles de végétalisation des espaces, de toiture végétalisée, de replantations et de repeuplement en espèces locales après les travaux). Après la construction, les comités développement durable de nos sites animent des actions de proximité en faveur de la biodiversité (entretien raisonné des espaces verts, protection animale, apiculture (10 sites), de l’utilisation d’ovins pour entretenir les champs, travaux pour l’entretien de zones boisées communes...), qui sont autant d’occasions de sensibiliser et d’impliquer tous les collaborateurs. Hors de France, nos filiales de distribution (essentiellement dans les grandes villes) contribuent à leur manière, par exemple avec des jardins potagers sur les toits à Hong Kong ou par la plantation d’arbres par les équipes de Shanghai sur la presqu’ile de Chongming, zone naturelle protégée.

Sphère d’influence élargie : nous poursuivons avec les partenaires auprès desquels nous nous approvisionnons en matières naturelles, un travail d’amélioration permanent qui intègre la protection de la biodiversité́. Nous travaillons dans ce cadre avec des organisations d’experts (scientifiques) et des ONG internationales, selon les contextes, afin de mieux cerner nos impacts sur notre chaine d’approvisionnement et mettre en place les meilleures pratiques. Par exemple, nos cuirs qui sont le résultat du tannage des peaux d’animaux qui sont élevés à 95% pour l’alimentation humaine (bovins, caprins, ovins), proviennent essentiellement d’élevages français ou européens (Suisse, Espagne, Allemagne, Benelux). Ces filières, très éloignées de l’approche d’élevage intensif, participent au maintien et à l’entretien des campagnes, et à ce titre ont un impact positif en termes de biodiversité. Nous travaillons avec des élevages pilotes (avec d’autres acteurs de l’industrie) pour favoriser des pratiques à la fois respectueuses de l’environnement et du bien-être animal, et pouvant être mises en place, à plus large échelle, par nos agriculteurs. Nos travaux sur la traçabilité des peaux vont contribuer à une meilleure diffusion de ces pratiques. Comme expliqué dans notre rapport annuel (pages 106 et 107), nos filières soie, laine, cachemire et peaux exotiques, qui sont des matières emblématiques pour la maison, ont un impact plutôt favorable sur leurs écosystèmes naturels et sur la biodiversité : Filière crocodiliens (Louisiane ou Australie) : cette industrie, fortement réorganisée à la faveur de la mise en place de la convention de Washington au début des années 1970, a contribué́ (1) d’une part à la sauvegarde de l’espèce et à son développement sans précédent dans les zones considérées et, par effet induit, (2) à la protection et à l’entretien des zones humides où ces animaux vivent et se reproduisent. Selon le Fish & Wildlife américain, cela correspond à une surface de 3 millions d’acres de zones humides qui sont ainsi mieux entretenues. Notre objectif est de continuer à soutenir les fermiers dans leur développement, permettant ainsi la pérennisation des effets (1) et (2) ci-dessus, en faveur de la protection de la biodiversité́ flore et faune. Cette filière, pour laquelle nous travaillons avec l’UICN, a été revue avec l’aide du WWF France. Vers à soie (Brésil) : depuis plus de 20 ans, une filière d’approvisionnement de fils de soie de haute qualité́ s’est développée au Brésil avec l’aide d’Hermès. Implantée dans l’Etat du Paraná́, la culture du mûrier a permis d’installer cette filière durablement grâce aux savoir- faire japonais. Cette industrie permet de préserver des biotopes feuillus à faible traitement chimique, le ver à soie se nourrissant uniquement de feuilles de mûriers non polluées, et de générer des revenus financiers pour des petites exploitations agricoles locales et, par conséquent, pour des milliers de familles. Laine, cachemire (République Populaire de Chine) : le cachemire utilisé pour nos créations textiles provient en majorité́ de Mongolie Intérieure. Les élevages auprès desquels nous nous fournissons en majorité́ appliquent des normes extrêmement strictes, contrôlées par les autorités locales, en matière de traitement des cheptels comme de préservation de la biodiversité́ et de l’eau. Cette filière a également été revue avec l’aide du WWF France.

Sphère d’influence économique : depuis 2012, Hermès est actionnaire du fonds Livelihoods, qui vise à améliorer durablement les conditions de vie de communautés défavorisées en développant des projets à fort impact positif sur le changement climatique et la biodiversité (agroforesterie, zones humides, …). A ce titre, nous avons contribué à la replantation de 130 millions d’arbres dans des zones menacées par les effets du changement climatique (Amérique Centrale, Afrique, Inde, Indonésie). En complément, la Fondation d’entreprise Hermès a choisi de s’impliquer concrètement sur la biodiversité par le soutien d’un projet de grande ampleur en Afrique et en partenariat avec le WWF : Traffic/AfricaTwix. Ce projet a pour objectif d’améliorer la lutte contre le braconnage, le trafic et le commerce illégal d’espèces protégées en Afrique, au travers de la mise en place d’outils informatiques de dialogue entre les différentes autorités des pays concernés. Elle s’implique également en France avec deux initiatives : une avec le Muséum National d’Histoire Naturel (programme « Vigie Nature école » qui vise à faire participer nos écoliers au recensement de la biodiversité sur l’ensemble du territoire afin d’aider nos scientifiques), l’autre avec l’association Atelier Paysan qui œuvre à la mise en œuvre d’une agriculture régénérative en France.

En 2018, pour formaliser nos engagements, nous avons rejoint l’initiative Act4Nature, aux côtés de 64 acteurs de l’économie française qui s’engagent en faveur de la biodiversité.

C. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

Le modèle artisanal Hermès, reposant essentiellement sur des productions manuelles, a un faible impact par nature en matière de pollution. Notre modèle intégré (plus de 60% fait en interne et exclusif, des relations anciennes et de proximité avec nos principaux fournisseurs, souvent européens), nous permettent d’avoir une bonne vision sur notre chaine de valeur.

Il se caractérise et se distingue aussi par sa forte intégration verticale qui implique un niveau de contrôle accru sur nos opérations. Non seulement plus de 60% de la production Hermès est internalisée, mais nous sommes souvent des acteurs d’opérations également effectuées par nos partenaires (par exemple tanneurs), ce qui nous permet une bonne compréhension des enjeux, un dialogue attentif, et ainsi une limitation des risques de pollution.

Nous suivons tous nos rejets et risques de pollution grâce à un réseau de responsables EHS (contrôlés par nos métiers et notre direction industrielle). Des actions de réduction sont mises en place en France et en Europe, compte-tenu du contexte réglementaire stricte et exigeant, et donc plus protecteur (42 sites de production sont implantés dans 8 régions françaises, 80% de notre production est réalisée en Europe). Des audits externes, sur nos sites et chez nos partenaires, contrôlent cette conformité EHS. Pour formaliser nos exigences, nos partenaires externes signent deux cahiers d’engagements fournisseurs qui regroupent nos attentes en la matière.

D. Adoptez-vous une démarche de sobriété2 réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

La sobriété est une marque de fabrique de la Maison. L’artisan, par nature, est économe de ses ressources qui sont rares et précieuses. En maroquinerie, par exemple chaque centimètre de peau est important. Ce respect fait partie de l’ADN de la maison et nous réfléchissons toujours aux méthodes innovantes pour optimiser l’utilisation de nos matières... A titre d’exemple, nous avons entre 2015 et 2018 amélioré de 11% l’utilisation des surfaces de peaux dans notre activité de maroquinerie, sans compromis sur la qualité, mais avec l’emploi de nouvelles technologies (coupe laser) et en réorganisant nos processus (opérations de coupe intégrées aux opérations de montage). Plus largement, le modèle économique porte aussi les gènes d’une sobriété : les directeurs de magasins ont la « liberté d’achat », c’est-à-dire qu’ils ne passent commande (ce qui génère la mise en production) que des produits qu’ils désirent (et pensent vendre). Ceci génère une réduction du gaspillage (par rapport à une approche top-down ou les collections sont poussées vers les magasins et soutenues par des plans marketing). Le modèle artisanal doit aussi prendre en compte ses limites structurelles de l’approvisionnement en belles matières premières, mais aussi de la capacité manuelle disponible (il faut accepter le temps de former des artisans). La Maison est parfois critiquée pour les délais d’attente sur certains de ses produits iconiques ; ce n’est pas un effet marketing, mais simplement la conséquence de cette sobriété et volonté de croissance mesurée.

L’objet Hermès est conçu pour durer, pour se transmettre. Il est solide, durable et se répare (« le luxe, c’est ce qui se répare » disait l’un de nos anciens président, Robert Dumas, dès les années 1960). Nous réparons 100.000 objets par an quels qu’ils soient (maroquinerie, vêtements, soie et textile, objets). Souvent nos clients rapportent un objet qui a appartenu à leurs grands-parents et nous lui donnons une seconde vie. Commercialiser des objets qui donnent envie de les garder, dont la valeur ne diminue pas avec les années, est l’un des moyens d’éviter la surconsommation et la destruction. En complément d’ateliers de réparation présents sur nos sites français, nous avons en permanence plus de 10 artisans maroquiniers expatriés dans nos grandes filiales qui prennent directement en charge ces réparations.

Depuis plus de 10 ans, Petit h est un laboratoire créatif de pièces uniques, qui utilise des matières destinées à la destruction. Certaines petites séries crées par ce nouveau métier ont été reprises à grande échelle pour utiliser nos matières au plus juste.

E. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

La pérennité des activités d’Hermès repose sur la disponibilité des matières premières d’exception qui sont à l’origine des produits et de la singularité de la Maison. Ce sujet est donc suivi avec attention par chacun de nos métiers et leurs partenaires. La sécurisation d’approvisionnements responsables et de qualité est au cœur des préoccupations. La politique du Groupe, constante depuis des décennies, est de toujours mieux connaître ses filières d’approvisionnement, de les renforcer pour assurer la qualité et leur éthique au plus haut niveau d’exigence, et de les développer pour préparer la croissance future. Les principaux enjeux en la matière portent sur les métiers du cuir, du textile et de la bijouterie.

Concernant les ressources minérales (nous sommes de petits acteurs), notre or et notre argent est issu du recyclage en Europe, dont nous estimons que le stock disponible devrait se maintenir. Notre empreinte sur ces filières reste toutefois très faible, compte tenu de la taille de notre activité : nos niveaux d’achats ne sont pas significatifs, nous ne calculons donc pas d’empreinte spécifique.

Nous n’anticipons pas de risques sur la disponibilité de cuirs, qui sont issus de la filière de l’alimentation en Europe (France essentiellement). Pour nos peaux exotiques, issues de l’élevage et donc renouvelables, leur disponibilité fait également l’objet d’un suivi très précis des autorités environnementales par les pays concernés, avec une réglementation et traçabilité organisées par le CITES (traçabilité de chaque peau certifiant qu’elle provient d’élevages contrôlés, dont l’exploitation ne menace pas les espèces sauvages et n’appauvrit pas la biodiversité).

Concernant l’eau, notamment celle utilisée pour nos processus industriels en France, nous sommes très attentifs au respect des normes existantes en matière de prélèvements, rejets, d’un point de vue quantitatif et qualitatif. Sur les dix dernières années, le Groupe a maintenu son ambition de découplage avec une évolution des consommations d’eau industrielles multipliée par 2, à comparer à une croissance de l’activité d’un facteur 3,4. Ainsi, sur 5 ans, avec une croissance de l’activité de 20%, le Groupe a réussi à diminuer de 20,5 % ses consommations d’eau nécessaires à la production de carrés de soie et d’autres produits textiles,

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?

Le groupe mène des analyses à la fois sur les risques liés au changement climatique et ceux liés à son adaptation aux conséquence éventuelles des évolutions du climat. Il analyse aussi les enjeux de la biodiversité sur nos opérations.

Nous ne voyons pas d’impacts significatifs des risques à court terme, sur nos activités prises globalement :

• Compte tenu de la variété de nos approvisionnements, de notre empreinte sur la biodiversité, des zones géographiques où nous opérons (fabrication française essentiellement) ;
• En analysant la résilience de nos 14 métiers et de leur offre, et la variété de nos implantations et zones de distribution.

L’impact à moyen terme des risques et de la transition au changement climatique a été analysé comme modérée pour les 10 prochaines années sur la base des prévisions actuellement disponibles. Les impacts potentiels liés au changement de comportement des clients sont également probablement faibles à cette échéance, compte tenu également de la répartition de notre activité et la répartition de notre chiffre d’affaires par géographie et typologie de clientèle, et de la capacité de notre modèle artisanal à s’adapter avec souplesse aux évolutions.

Une mise à jour du plan d’analyse des risques est effectuée chaque année, avec progressivement plus de précision sur l’évaluation des impacts financiers par rapport aux éventuelles mesures d’adaptation à adopter à plus long terme. Dans le cadre de notre participation au CDP, ces sujets sont formalisés systématiquement, et nous travaillons avec des conseils externes sur ces sujets.

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

Les principaux actifs d’un modèle artisanal sont ses collaborateurs, sur lesquels les enjeux climat et biodiversité, compte tenu des géographies de nos implantations foncières, ne sont pas majeurs. Sur nos actifs corporels (nos sites sont situés en France), le respect de la biodiversité est intégré à la construction et la gestion opérationnelle. Les enjeux climatiques sont de faible impact mais toujours pris en compte, notamment en acceptant des surcoûts de gestion qui peuvent atteindre 20% dans les budgets de construction. Cette prise en compte financière permet d’intégrer les meilleures technologies disponibles en matière de bâtiment bas carbone.

Par ailleurs, nous menons des analyses de nos principales filières avec des tiers indépendants, experts en la matière, qui intègrent ces enjeux à moyen termes d’un point de vue systémique. Les éventuelles conséquences de conditions climatiques défavorables sur nos activités de distribution sont également assez faibles (eg : typhon en Asie), compte tenu de la dispersion de nos implantations et de l’usage possible d’internet.

Nous avons par exemple mené une étude détaillée avec le WWF (water Rusk Filter) sur les enjeux eaux de nos sites et ceux de nos principaux fournisseurs.

C. Étes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Notre modèle artisanal est par nature durable, il internalise plus de 60% de la production. Aussi celui-ci repose sur la proximité et sur l’ancrage territorial, sur le rôle central de l’artisan respectant les matières et le temps long de production. Néanmoins, nous sommes convaincus de l’approche « we try harder » et de la nécessité de s’améliorer. Comme évoqué ci-dessus, la démarche de sobriété fait partie de l’ADN de l’artisan, et nos actions vont depuis toujours en ce sens. Nous devons parfois les amplifier, mais nous n’avons pas besoin de révolutionner le modèle. Le modèle actuel, fondé sur la valeur, sur l’ajustement permanent de l’offre à la capacité structurelle de production est déjà sous contrainte, et avec des rendements économiques satisfaisants et une capacité à créer de la valeur (des emplois notamment).

Nous travaillons à réduire notre empreinte et faisons et réaliserons les évolutions nécessaires pour nous adapter aux changements, et nous avons les moyens de financer cette transition (avec pour mémoire plus de 1.600 k€ de free cashflow pour des investissements entre 250 et 500 k€).

Nous pensons qu’à moyen terme, des investissements menés sur des solutions techniquement « au point » ne signifient pas forcément une baisse de rendements économiques. Les investissements pour la réduction des émissions de GES, par exemple, seront compensés sur le long terme par une baisse des coûts d’exploitation. Les évolutions éventuelles sur le transport, par exemple, impliqueront davantage une modification de notre calendrier de commercialisation que des surcoûts (par exemple, le fret maritime coûte significativement moins cher que le fret aérien, mais prend plus de temps).

Nous pensons aussi que maintenir activité et profitabilité sont les meilleurs moyens pour mettre en place des solutions face aux enjeux climat et biodiversité. Notre modèle qui repose sur la performance à long terme sait intégrer ces paramètres. Le développement des rendements économiques n’est également pas forcément négatif s’il permet de développer de la valeur sociale (emplois) et sociétale (protection de la biodiversité, développement territorial), avec une empreinte modérée.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Compte tenu de notre marché qui est très spécifique et « de niche », nous ne voyons pas d’impacts significatifs à 10 ans. De même, la généralisation d’un état d’esprit et de démarches visant à limiter les excès de la consommation et le recentrage vers des produits plus qualitatifs et durables pourraient jouer en notre faveur.

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?

Nous n’avons pas de prix interne du Carbone, mais nos entités opérationnelles connaissent leur empreinte et ont comme objectif leur réduction. Notre stratégie est de mettre en place les dispositifs les plus performants lorsqu’ils sont disponibles, et nos métiers discutent de leurs enveloppes d’investissement de manière spécifique, au cas par cas. Ainsi, il n’y a pas forcément besoin de créer une clé de répartition des coûts carbone, car les enveloppes sont accordées en fonction de l’impact du projet, au-delà de la rentabilité intrinsèque de l’activité (ce qui veut dire par exemple que ce n’est pas parce qu’une activité est moins profitable qu’une autre qu’un projet de réduction carbone aura moins de chance d’être validé). Ainsi, en matière immobilière (nous construisons en moyenne un site de production par an), les enveloppes d’investissement intègrent les surcoûts d’ambitions environnementales élevées, sans avoir besoin de les relier à un prix du carbone.

F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

Dans les investissements immobiliers, les critères environnementaux sont systématiquement intégrés dans le business plan. Les chiffres sont confidentiels, mais les compléments peuvent atteindre 20% du budget. Tous les projets EHS (Environnement, Hygiène, Sécurité) de nos sites, sont traités de manière prioritaire et sans frein budgétaire. Pour mémoire, le budget global annuel d’investissement du Groupe est entre 250 et 500 millions d’euros. Il est à comparer à une capacité d’auto-financement supérieure à 1.600 millions d’euros. Le Groupe dispose des moyens de sa stratégie, dont les limites sont plus techniques et opérationnelles que financières. Il a d’ailleurs souvent été précurseur et investisseur sur certains sujets environnementaux. Par exemple nous avons été parmi les premiers à développer avec nos fournisseurs, dès 2003, des systèmes d’éclairage LED pour nos magasins (même si à l’époque cette technologie n’était pas au point comme aujourd’hui), le Groupe a choisi de s’y lancer, avec des surcoûts significatifs qui n’avaient pas été fléchés comme « verts », mais avec le résultat que 80% de nos magasins en sont équipés aujourd’hui

G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

Compte tenu de notre modèle d’affaire, de la structure de notre actionnariat (familial) notre stratégie de rentabilité est surtout à long terme. Notre bonne santé financière nous permet de regarder le sujet avec sérénité. Les arbitrages sont davantage liés aux technologies disponibles et au temps nécessaire à la mise en place de solutions pérennes, qu’à des discussions court terme/long terme. Pour prendre le cas concret de l’immobilier, toute nouvelle maroquinerie doit être construite pour atteindre le niveau « Or » selon notre référentiel interne en matière de construction durable et d’énergie positive avec un éventuel surcoût (jusqu’à 20%). Depuis 3 ans notre métier maroquinerie a construit des sites de production de plus en plus vertueux en matière énergétique. Il y a 10 ans, nos sites se positionnaient au niveau « bronze » selon les critères de notre référentiel de construction durable. Il y a 3 ans ce classement a glissé vers le haut du niveau « Argent » ou encore « Or » pour certains. Depuis 1 ans, l’ensemble de nos sites visent le niveau « Or » et une anticipation des réglementations énergétiques à venir (BePos), pour être toujours plus performant. Comme évoqué ci-dessus, notre prochaine maroquinerie à Louviers devrait atteindre une performance énergétique parmi les meilleures d’Europe, ce qui suppose un investissement financier additionnel significatif.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

Les actions de la Maison en matière de développement durable sont supervisées depuis 2007 par le Comité développement durable auquel deux membres du Comité Exécutif participent activement, ainsi que les responsables de la direction des ressources humaines, de la direction industrielle, de l’immobilier, de la distribution, de deux métiers (Cuir et Textile), et de la direction de la Fondation d’Entreprise Hermès. Ces comités sont l’opportunité de sensibiliser très régulièrement nos cadres dirigeants sur les sujets matériels, qui inclus les sujets climat et biodiversité, de la maison. Le sujet est aussi traité, à hauteur d’un COMEX sur deux. Ces sujets sont également présentés deux fois par an au comité RNG-RSE, émanation du Conseil de Surveillance dans le suivi des questions relatives à la RSE, afin que le Groupe Hermès anticipe au mieux les opportunités, les enjeux et risques qui y sont associés. Des présentations spécifiques ont été organisées à la demande de la famille Hermès sur ces sujets. Depuis plus de 3 ans, la thématique RSE fait aussi partie intégrante des présentations lors de nos assemblées générales.

Pour ce qui concerne les collaborateurs, nous avons mis en place des formations cohérentes avec la stratégie de gestion décentralisée « Tous artisans de notre développement durable ». La stratégie du Groupe est expliquée dans chacun des modules généralistes de formations internes de l’Université Ex-Libris « le campus Hermès » (Mosaïque, IFH, Happy culture). Tous les nouveaux collaborateurs du Groupe, qui participent à ces formations dans les premières années dans la Maison, ont donc une opportunité de comprendre notre stratégie, nos actions, leur implication dans la démarche et de poser des questions. Une dizaine de séminaires spécifiques sont également organisés tous les ans, par les métiers ou les filiales, dans une optique de préciser la stratégie du Groupe et de partager les bonnes pratiques, que ce soit par les industriels (séminaire sur le thème de l’eau en 2018 regroupant plus de 100 personnes) ou les filiales de distribution (séminaire annuel des pays d’Asie, 6ème édition en 2018, regroupant plus de 70 personnes pendant 3 jours).

Dans notre intranet, au sein du chapitre dédié au développement durable, nous publions en moyenne un article par semaine sur le sujet, qui renforce la compréhension de chacun sur des sujets concrets et permet ainsi aux formations de se déployer sur un terreau favorable. Nous organisons également des actions plus globales, mais toujours dans l’optique d’une appropriation et d’un déploiement local au travers d’initiatives adaptées aux cultures de nos implantations (Earth Hour, World Clean up Day,…).

Lors de la publication du rapport annuel, un tiré à part dédié aux enjeux RSE est distribué aux top management et au réseau des ambassadeurs développement durable, afin de leur donner une vision actualisée et complète du sujet.

Nous sommes également en contact avec la communauté des investisseurs, analystes extra-financiers et organismes de place pour expliquer, autant que nécessaire, les spécificités de notre modèle qui sont parfois imparfaitement prises en compte par les études génériques sur ces sujets.

Au global, la direction du développement durable consacre 20% de son temps à ces actions de formations et de pédagogie interne.

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment estelle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

Le Conseil de gérance du 18 mars 2019 a décidé de soumettre une partie de la rémunération variable des deux gérants à un nouveau critère, « RSE » représentant les engagements affirmés et constants du groupe en matière de développement durable. Ce critère sera appliqué sur 10 % de la rémunération variable cible :

• Le découplage entre la croissance de l’activité à taux et périmètre constants et l’évolution de la consommation d’énergies industrielles (critère environnemental quantifiable) ;
• Les actions prises en faveur de l’ancrage territorial du groupe en France et dans le monde, hors grandes villes (critère sociétal qualitatif) ;
• Les initiatives du groupe en faveur de l’égalité hommes-femmes (critère social qualitatif) ;

Les missions RSE des cadres mobilisés sur le sujet sont appréciées et évaluées comme d’autres missions opérationnelles, et ne donnent pas lieu à une mesure spécifique. D’un point de vue collectif, il est pris en compte dans certains métiers (notre pôle textile a incorporé dans le calcul des rémunérations complémentaires un indicateur sur la réduction des consommations d’eau industrielle).

C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

Les enjeux environnementaux et la stratégie environnement sont portés conjointement par deux membres du Comité Exécutif : Guillaume de Seynes, Directeur Général Pôle Amont & Participation (et membre de la famille Hermès), et Olivier Fournier : Directeur Général Gouvernance et Développement des Organisations. Ces deux personnes sont membres du comité développement durable, organe de gouvernance dédié à la prise de décision stratégique des sujets RSE, qui se réunit tous les deux mois. Enfin sur l’année passée notamment, les sujets développement durable étaient à l’ordre du jour du COMEX à une réunion sur deux.

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

Notre projet développement durable, « Tous artisans du développement durable » repose sur l’appel à la mobilisation de chacun et sur la nécessité de tous de participer aux changements nécessaires. Les comités développement durable locaux sont composés d’un mélange d’échelons hiérarchiques permettant à chacun de s’exprimer. La culture de la Maison rend la parole assez libre et elle est d’autant plus encouragée sur ce type de sujets. Le réseau des ambassadeurs développement durable (production, distribution et tertiaire) est composé de plus de 100 personnes. Il est issu de ces comités et de de collaborateurs impliqués sur des fonctions transverses. Ils peuvent également s’exprimer et influencer les évolutions de la Maison. D’autres initiatives transverses influencent les orientations de la maison. Pour faire un lien avec la première question, compte tenu de la priorité managériale de transmettre l’entreprise à la génération suivante, ces questions d’orientation sont au cœur des réflexions stratégiques de chacun, quel que soit son niveau hiérarchique.

En complément des comités développement durable et des groupes de travail transverses (grandes thématiques : transport, plastique, ...), composés de différents experts (tous domaines confondus) réfléchissent tout au long de l’année (une dizaine de groupes par an). Par exemple, le projet « Cavaliers » pour le compte du Comex sur des sujets stratégiques mobilise de jeunes talents, avec comme instructions de travailler sans aucun type de tabou et d’être force de proposition à long terme (ces groupes ont 6 mois pour préparer une présentation Comex sur des solutions innovantes à des enjeux stratégiques. A titre d’exemple, deux groupes travaillent en ce moment sur le sujet « Hermès Green ».

Enfin, la direction du développement durable dédie une part importante de son temps à des actions de sensibilisation, de formation interne à tous niveaux (des comités de direction au magasins), à l’animation de séminaires et réunions dédiées au développement durable (comme en Asie par exemple, avec depuis 5 ans plus de 50 personnes à chaque fois).

Nous sommes également attentifs à garder une posture d’écoute et à faciliter la remontée d’information de la part de nos employés et de toute personne amenée à travailler avec le Groupe. Dans ce cadre, le réseau développement durable et l'EHS (Environnement, Hygiène et Sécurité) remontent régulièrement des points d’attention sur des sujets divers, qui donnent lieu à un suivi attentif par la holding. Grace à de nombreux contacts avec les équipes opérationnelles, la direction développement durable reçoit également de nombreuses questions et suggestions qui orientent l’action du Groupe localement ou plus globalement, dans le contexte d’une culture humaniste fondée sur le respect et l’écoute.

Au sein de notre intranet, un blog interne « Yammer » permet à la communauté développement durable de communiquer sans contraintes, d’échanger idées et suggestions.

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

Le processus de management des filières engagé depuis des années suit scrupuleusement la loi du devoir de vigilance, et bien évidemment compte tenu des matières naturelles que nous utilisons, il existe une cartographie des risques au niveau du Groupe, qui est alimentée par les cartographies de chacun des principaux métiers, filiales de distribution et activités support, sur les sujets biodiversité et environnementaux. Pour chaque catégorie d’achats ayant préalablement fait l’objet d’une cartographie des risques, les acheteurs, au sein de chaque métier, réalisent une analyse de risques de second niveau, par fournisseur. Si un risque est suspecté, une analyse est organisée pour confirmer ou infirmer ce risque, avec en support un « questionnaire de connaissance fournisseur » détaillant les différentes thématiques présentes dans la grille d’analyse de risques. Si le risque est confirmé, un audit sera mené avec le soutien d’un cabinet externe reconnu pour son expertise en matière d’Environnement, Hygiène et Sécurité. Les deux pôles d’achats, directs et indirects, animent le réseau des acheteurs de la Maison et mènent des actions communes de formation de ce réseau. Sur le plan juridique, et dans le cadre de sa politique d’accompagnement et de suivi des fournisseurs, Hermès sollicite l’engagement formel de chacun de ses fournisseurs au respect de leurs obligations sociales, réglementaires, et environnementales à travers deux cahiers d’engagement, signés par les deux parties. Nous sommes très intégrés et opérateurs sur une grande partie de la chaine de valeur, y compris lorsque nous avons des partenaires : c’est vrai par exemple pour les tanneries ou des fermes d’élevage de crocodiles. Nous connaissons donc bien les enjeux opérationnels de ces activités, et avons la possibilité de faire intervenir les meilleurs experts scientifiques ou vétérinaires dans une démarche d’amélioration continue des filières. De plus nous avons mis en place des mécanismes de contrôle systématiques par des organismes tiers, tels des bureaux de contrôle ou des firmes d’audit, ou des ONG comme par exemple le WWF France.

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?

Hermès a une participation historique et active dans des groupes de travail de parties prenantes multiples (EPE, Act4Nature, Medef, AFEP, ORSE etc.). Notre approche est d’être un acteur opérationnel du changement des pratiques, ce qui impose parfois d’être discret. Hermès a rejoint en août 2019 le Fashion Pact, qui définit de grands objectifs pour le secteur de la mode (climat, biodiversité, océans). Nous travaillons bien entendu, avec un souci de discrétion, sur des projets précis et pragmatiques en lien avec des ONG reconnues et des organisations internationales comme le WWF, l’UICN. En matière de promotion des sujets développement durable, à travers une série « Empreintes sur le Monde » diffusés sur notre site internet, Hermès contribue à partager des bonnes pratiques dans les domaines sociaux, environnementaux et sociétaux. La caméra de Frédéric Laffont, réalisateur indépendant et prix Albert Londres, met en lumière des situations où des hommes et des femmes agissent avec talent pour un meilleur futur ( voir https://www.hermes.com/fr/fr/story/133576-empreintes-surle-monde/ )

Can you give us a few lines on the usefulness of your business to society as a whole ?

Is this utility being questioned at a strategic level in view of the current environmental emergency? Cite a few concrete examples.

As a universal bank active in France and a member of a group present in many countries, our main mission is to finance the economy, particularly companies of all sizes, local authorities, public agencies and governments, on their domestic markets. In order to achieve this, it also involves recycling savings into investments, ensuring our clients a sustainable level of risk taking that is consistent with their long term objectives.

Our ambition is to carry out our activities in such a way as to contribute to the lasting success of our employees, customers and communities. This ambition is reflected in commitments made at the highest evel of the enterprise to address the environmental emergency, including: Adoption of the recommendations of the TCFD since their publication in 2017 (page 30 here); a restrictive and transparent approach to financing carbon intensive or potentially environmentally damaging sectors, supported by the adoption of the Equator Principles since 2004 and our voluntary policies (page 29 here); financing and investment in the green economy of at least USD 100bn by 2025 - to date, HSBC is the first green bond issuer on a global scale- ; supply of our electricity to 100% from renewable sources in 2030 (here).

A. Do you have a carbon accounting in place that allows a detailed analysis of the impact of your activities on the climate? Know you the greenhouse gas emissions - not just CO2 - across the entire value chain (including use and end of life) you spend, discriminated against by product or service lines? Is this what the bottom line is leveraged in the company's operational processes? Cite a few concrete examples.

In accordance with the regulations relating to the Greenhouse Gas Emissions Balance Sheet, we publish our carbon balance: 0.66 tons eCO2 per employee over the last financial year (here).

The materiality of these challenges for a universal bank like HSBC, however, lies in the impact that the financial services we provide to our clients have on the environment, or are suffering as a result of climate change.

To manage these risks, we defined sector policies in 2004 to support our clients in taking these issues into account (here).

We also assess the evolution of the carbon intensity of our

• loan book, with the help of the advisory firm Carbone 4. Generally speaking, the carbon intensity of companies financed by HSBC is aligned with a 2° c scenario (IEA Europe) or even better than that of the other players in their sectors. For example, the funded air transport emission factor is 138gCO2.passager.km, compared with 161 for the AIE Europe scenario on the same date.
• Investments from our asset management, with the help of S & P Trucost and ISS Ethix Climate Solutions. The weighted average carbon intensity of equity portfolios ranges between 280 and 291 tonnes eCO2/M USD.

B. Do you have a credible plan, equipped with resources, by 2050 to reduce your climate impact, which means reducing emissions from your value chain by 4% per year in absolute value (and not per product sold)? When and how do you plan to achieve carbon neutrality? Do you distinguish between your direct impacts and your impacts cut off from clearing mechanisms?

HSBC France has chosen to integrate the following objectives into its 2018-2022 strategy:

1. Support financing and investment in a low carbon economy: Contribution to the Group's target of 100 billion USD to 2025, with at least 5 billion € in green financing and investment by 2022
2. Assist customers to manage transition risk especially in carbon intensive sectors

Together with all the bank's business lines, we have drawn up a low carbon strategy, which is regularly reviewed and monitored by the Climate Business Council, the steering committee for this strategy at group level

In this framework we conduct,

• A progressive analysis of all our loan portfolios for the real estate, energy, transportation and carbon based industries as well as all our corporate loans.
• A company by company assessment of the maturity of our clients on how to take these issues into account. Our relationship managers include this analysis in their annual global reviews for customers operating in the carbon intensive sectors

Our low carbon strategy, the results of this work, and the regular addition of their results will allow us to adjust what will then become a trajectory.

C. Do you have a detailed analysis of the impact of your activities on biodiversity? If so, by what method or with which indicators? Is this analysis exploited in the business's operational processes? To reduce your impact, first focus on avoidance and then reduction before compensation?

Management of the impacts of our activities on biodiversity is part of our framework for managing our environmental and social impacts implemented since 2004, supported by our voluntary sector policies (here). Among them, the HSBC Group has issued policies dedicated to the preservation of World Heritage and Ramsar Wetlands, agricultural commodities including palm oil, and forests. At the last review of these last two policies in 2014, the Forest 500 ranking recognized the robustness of our approach to combating deforestation by placing us as a leader, acknowledging the robustness of our objectives and our transparency regarding their application (here). It is supported by a network of experts from the Risk Department who provide support to client managers. A third level of control is at the level of the Group Risk Department, which reviews high risk customer relationships or transactions. This procedure is part of the bank's general risk approval system. The various teams are regularly trained on these sectorial policies. Training specifically dedicated to biodiversity is offered to volunteer employees.

D. Do you have an integrated analysis across your entire value chain of the global pollutions linked to your activities? If so, on which?

Our main sources of CO2 emissions are related to our energy and transport consumption

Our levers of action include the renovation of buildings, an active policy of seeking energy savings in site management, the promotion of telecommuting and the reduction of business travel.

In the property sector, we focus on integrating environmental considerations into the renovation and use of our premises, as illustrated by the Coeur Défense HQE certification (46,000 square meters of offices), the NF HQETM Certification of Land Buildings in operation with the ‘Excellent’ level, and the choice of the location of our call center in an Effinergie Plus building in Reims 40% more efficient than the RT 2012 standard

In terms of teleworking, a Group agreement now expands the possibilities of working at home by consolidating the fixed day teleworking mechanism, already in place, by offering the possibility of occasional teleworking for flat rate management employees as part of more ad hoc needs

Lastly, business travel by employees in France in 2018 fell by -4.4% in kilometers travelled compared to 2017.

E. Do you adopt a considered approach to sobriety through the development of new offerings and through your marketing strategy (e.g. combating overconsumption)? What examples can you give us?

HSBC France is aware that the exchanges it will have with its customers about their own sobriety and commitment to a circular economy, where relevant, requires a commitment to its own conduct. In 2018 we continued our efforts to reduce our waste in general and our non recycled waste in particular.

Thus, waste production went from 973 tonnes in 2017 to 899 tonnes in 2018, a decrease of almost 8%. It represents an average of 105 kg per employee per year in 2018.

We are also committed to reducing our paper consumption. As a result, the switch to e-statements of a number of corporate market clients has reduced the call for statements by almost 20% since July 2018, which represents around 445,000 pages per month.

Finally, we have committed ourselves to removing all plastic cylinders from our central seats, replacing them with reusable glass water cylinders.

F. Do you monitor global consumption and available stocks of the materials you spend (copper, gold, silver, gas, tungsten, tin, etc.)? Do you sort out your footprint in materials and water?

HSBC is not directly or operationally dependent on global consumption of materials, but may be exposed to the risk of a shortage of such materials through the uncontrolled exposure that some of its customers may have: A client who did not anticipate the economic consequences of these markets' evolution would expose us to its economic fragility.

In order to manage this risk, among others, the Group adopted in 2017 the recommendations of the TCFD - Task Force on Client related Financial Disclosure. The Group has then defined a framework for managing the impact of the risk of transition to a low carbon economy for its lending portfolio. It aims to enable the measurement and monitoring of the maturity of its customers' environmental strategy, in the following 6 priority sectors: Power generation & utilities; Oil & gas; Metals & mining; Automotive; Construction; Chemicals.

Since the beginning of 2018, transition risk has been assessed and monitored by sales and credit teams and exposure to transition risk is communicated to the Group Risk Committee via the Climate Business Council. It includes a regular review of sensitive sectors and clients.

A. Have you prepared an analysis of the risks arising from climate change and the collapse of biodiversity on your business (typically physical, regulatory, technological, market, reputational, etc.)? Is this risk analysis published and if so where? Have you developed a plan to adapt your activities to these risks? Does this plan support the whole chain of your business?

The HSBC Group uses a variety of tools to identify and manage its non financial risks, such as risk appetite, risk mapping, a list of key and emerging risks, and stress tests.

In 2018, HSBC France conducted a materiality analysis of its short, medium or long term ESG risks in order to update the bank's most material risk mapping. This includes managing the environmental risks of the banking activity, contributing to the financing of a low carbon economy, and controlling the bank's direct environmental footprint.

Integrated with environmental risk management, climate risk management is now on the list of emerging risks for HSBC France, and is identified there as a growing risk: Based on regulatory obligations and scientific evidence, we recognize that we could be exposed to material climate risks through funding or market operations with companies that have direct exposure to climate risks (fossil energy intensive producers or users, land owners, agricultural/food companies).

B. Are the challenges of climate and biodiversity already influenced the strategic review of your assets ?

Yes. The sectoral policies that have been in place since 2004 influence our funding decisions. In each of these we have specified projects that we exclude from funding. For example:

• HSBC recognizes that logging can have major impacts on the environment. In 2004, it was one of the first banks to define and publish a voluntary policy to provide a framework for the support it provides to this sector.
• In 2014 a review of this policy led to the creation of an additional policy dedicated to agricultural commodities including palm oil.
• The position of the HSBC Group is to encourage its clients working in this sector to obtain the most advanced certifications, as a condition of its support.
• This requirement evolves with the increased expectations of stakeholders in this sector.
• As a result HSBC has disengaged from a number of clients to satisfy this policy. The gradual transition of its portfolio is made public and certified by an external third party.

Consistent with this policy, the Chief Executive Officer was one of the signatories to the ‘call for the mobilisation of finance in favour of biodiversity’ (here), a commitment relayed internally to all employees.

C. Are you ready to undertake the necessary transformations of your company to be in line with the climate and biodiversity challenges driven by the IPCC and IPBES, even if this should lead to the decline in economic returns?

We continuously evolve our economic research business, risk policy, business relationships and product offering to adapt to the challenges of climate and biodiversity, issues whose analysis is itself constantly changing.

Our concern is less about the risk of declining economic returns than about the balance to be struck against other sustainable development goals, such as the eradication of hunger and poverty, access to affordable energy and the promotion of sustainable and inclusive growth in employment and decent work for all.

D. Have you conducted an analysis of market developments in a world on the trajectory of the Paris Accords (i.e. where issuance is down 4% per annum)?

No public or private institution can claim to have carried out a reliable, comprehensive and stable analysis of the overall evolution of the markets (in 190 countries) linked to compliance with the trajectory of the Paris agreements, which, moreover, tends to be replaced by more ambitious objectives. On the other hand, our research activity looks at several aspects of this development, and we also rely on the work of a number of public (including the OECD and the World Bank) and private institutions to best assess the economic prospects arising from the need to mitigate and adapt to climate risk. We also look at the Nationally Determined Contributions established by each country under COP 21 and the means used - or to be designed and mobilised - to achieve the objectives that these countries have defined.

E. Do you take into account an internal carbon price in the calculation of the economic profitability of your projects? What price in €/tCO2e?

HSBC supports the establishment of a carbon price, leverage the reallocation of capital towards a low carbon economy. HSBC is committed and a signatory to the Carbon Pricing Leadership Coalition and the Montreal Carbon Pledge. HSBC Global Asset Management has undertaken to publicly measure and disseminate the consolidated carbon footprint of its investments, as stated above. Given the variation in results obtained, depending on the extra financial data provider, it seems premature to us to apply a carbon price to these results.

However, we are aware that without concerted action in the face of climate change, investors' holdings, portfolios and assets will be affected over the longer term. In this context, we are a signatory to Climate Action 100 +. This global initiative focuses on 100 of the world's largest greenhouse gas emitting companies with the aim of securing commitments from boards and management on a strong governance framework, setting targets for reducing greenhouse gas emissions across the value chain and improving financial communication in line with CFD recommendations. commit to measure and publicly disclose the carbon footprint of their investment portfolios on an annual basiscommit to measure and publicly disclose the carbon footprint of their investment portfolios on an annual basis commit to measure and publicly disclose the carbon footprint of their investment portfolios on an annual basisnous engage.

F. What proportion of your budget and investment is devoted to tackling environmental problems and putting in place solutions, in comparison with other expenditure items (e.g. communication, digital)?

Beyond the specific budget of the Sustainability Department, our research teams, our product lines (notably: Syndicated loans, short and medium term export loans, supply chain, guarantees, project financing, Debt Capital markets, Equity Capital Markets, Gobal Asset Management, etc.), our sales teams (including: Large Client Management, Corporate Market Management and dedicated branches, Private Banking, etc.), and several of our support functions (Credit and Compliance, Training, Operating Property Management, IT Systems, Communications, Middle- and Back Offices) integrate sustainability issues into their strategies and therefore their objectives and processes. As this dimension is an integral part of these teams' business lines, it is not possible to establish a separate accounting for the induced costs.

G. Given that short term profitability constraints and the implementation of an ambitious ecological transition strategy draw in two opposing directions, what internal regulatory mechanisms do you have to guarantee this transition?

It is far from obvious that the implementation of an ambitious green transition strategy runs counter to even measured short term profitability: For example, talking about these topics with prospects - bilaterally but also through collective approaches - has allowed us to engage with many growing companies; our green bond business is profitable; we recently won a significant asset management mandate thanks to the quality of our ESG approach.

Furthermore, the need for our customers to be proactive in the ecological transition generates investment and therefore financing needs. Our internal regulatory mechanisms (sector policies and climate risk analysis of our clients) mainly aim to limit activities presenting a risk of transition while ‘green’ activities (the development of which is included in the evaluation grids of senior managers) are the subject of instructions from business heads, relayed by a strong motivation from all managers, particularly within the younger generation.

A. Have you implemented training on climate, resources and biodiversity for the Executive Committee? The Board? Managers? All employees? Do you have any communication to shareholders on these topics? If so, with what hourly volume?

The Board, the executive committee of each region including the CEOs of each country, benefited from a half day Master Class dedicated to sustainable finance in 2018. Other masterclasses are organized at the request of the teams, including for the Board of Directors of HSBC Assurances.

Sustainability Leadership Programmes, residential training programmes dedicated to sustainable issues and sustainable finance, lasting 3 days, are also organized for top management. Sustainability Trainings Programmes are also offered over 2 days. 200 managers (including the Executive Committee of Corporate Banking) attended those training sessions in France in 2018. In addition, for the past 2 years, thematic monthly sessions have been offered to business and risk staff on: Sustainable cities, carbon prices, biodiversity, ESG integration in company assessments... Other sessions involve external experts from sectors such as: Energy, chemicals, transport, buildings, mining and metals.

Also, as part of its university, the HSBC Group offers 8 online training modules, developed with the University of Cambridge Institute for Sustainability Leadership, accessible to all employees.

Lastly, the Communications Department carries all these messages through internal channels, thus ensuring consistency between strategy, resources deployed and the objectives targeted.

B. How much do you integrate environmental considerations into the determination of the remuneration (not necessarily variable) of executives, and in particular of the CEO? If so, how is it indexed to quantitative objectives?

The HSBC Group Management Committee is responsible for the implementation of the Sustainability Strategy, which translates into specific objectives in the long term objectives for the Group's executive directors and chief executive officers. In 2017, the long term objectives of the executive directors encourage the achievement of a cumulative financing and investment target of 30 to 34 billion dollars for the development of clean and low carbon energy technologies and projects that contribute to the achievement of the Paris Agreement and the United Nations Sustainable Development Goals, over a three year period ending on 31 December 2020.

In 2018, the long term incentive bonus dashboards for executive directors include a measure of the ranking established by rating agency Sustainalytics, encouraging the achievement of the ‘Outperformance’ assessment.

These objectives are implemented in the Group's subsidiaries. For HSBC France, objectives such as customer transition risk assessment or training are also included in annual objective dashboards.

C. At what hierarchical level is the person responsible for global environmental issues? What influence does it have on the way the company works? Which decision making processes is it formally integrated into? Is there an environmental strategy person on the executive committee, and if so what is his position? How many executive committees have climate or biodiversity issues been on the agenda? On how much?

The Board of Directors oversees the Group's sustainable development initiatives and the Group's management is responsible for their implementation.

Steering is performed by the Global Head of Sustainable Finance, Group General Manager and Chief of Staff of Global Banking and Markets, together with all the Global Heads of the business lines and functions.

At the regional level, Sustainability heads report directly to him, and are in charge of the deployment and local adaptation of this strategy (here).

The Sustainability Head for Continental Europe is under the supervision of the Chief Executive Officer of HSBC France and the Global Head of Sustainable Finance. She sits on the Bank's Executive Committee.

• A Sustainable Finance Committee meets every two months to report on progress or obstacles to the implementation of this strategy.
• Sustainable Finance is addressed to the bank's Executive Committee on a monthly basis
• Emerging risks, of which climate risk is now part, are presented to the Board of Directors
• Climate risk management at HSBC in France is presented to the Risk Committee at least twice a year and to the Board of Directors, at least once a year.

D. Are you encouraging your employees, at all levels, to influence the company's activity and its broad guidelines, in view of the ecological emergency? (Working groups, possibility to run sobriety projects, imagine tomorrow's businesses, etc.) What means and room do you give your employees to influence the evolution of the company?

Various initiatives enable employees to be proactive and drive the sustainable finance agenda across the Bank. As part of the Sustainability Leadership Programmes and Sustainability Trainings programmes, participants are asked to build a personal roadmap to integrate these issues into their business environment. Subsequently, alumni from these sessions created governance, working groups and specific tools to strengthen their understanding and actions (green, green barometer committee...).

A first Sustainable Finance Innovation Call for projects was launched on June 19th for all employees of HSBC France and many ideas were raised via this channel. The Communications Department is relaunching the progress and initiatives carried out by the various teams in this field, a virtuous circle to promote evidence by example and to reduce it.

Lastly, the Sustainable Development Department regularly participate at various meetings to explain the strategy and seek the involvement of employees: Induction seminar for newcomers, presentation of the challenges of sustainable finance in major centres in the provinces, volunteering activities outdoor in natural environment...

A. Do you have an environmental assessment of your suppliers and subcontractors? Do you choose them according to environmental and social criteria? Are these criteria based on quantitative indicators that ensure that the stakeholder is part of an ambitious ecological transition (in the framework of the Paris Agreements, for example)? If so, which ones? What is your margin for progress in this regard? What improvements do you intend to implement?

The HSBC Group requires suppliers to comply with its Compliance, Financial Stability and Sustainability Code of Conduct. This code of conduct sets standards for economic, environmental and social impacts and sets out requirements for the implementation of a governance and management structure to ensure compliance with this code. It is available on the Group's website. In addition, approximately 29% of the electricity used by the Group was produced from renewable energy sources as part of projects that created additional capacity in the local networks in which they operate. As part of this selection process, the Group evaluates developers' engagement with the local community and the environmental aspects of the project.

B. Do you allocate means to influence regulations that have or would have positive or negative effects on the environment? What are the major issues you are trying to influence? What influence groups do you fund?

We are contributing to discussions with all stakeholders involved in an ambitious ecological transition, but at the same time respecting important economic and social objectives such as the competitiveness and attractiveness of our country in a context of strong international competition, innovation, the maintenance of employment and living conditions in France.

These include, but are not limited to: We are present in several clusters dedicated to ecological transition, including members of Mainstreaming Climate Action in Financial institutions and of Finance for tomorrow (an institution within Paris Europlace dedicated to monitoring climate and sustainable finance and ensuring a leadership position in sustainable finance in Europe).

We also participate in the specialized groups of the Fédération Bancaire Française and respond to all requests for opinions and contributions from public authorities in the broad sense (think tanks such as France Strategy, ministries, agencies and public companies, local authorities, etc.)

The HSBC Group has also created a Centre for Sustainable Finance, a public site reporting on some of its own research and its supporting research from think tanks and academic teams on the sustainability issues at stake.

Can you describe in a few lines the usefulness of your company for society as a whole?

Is this utility being questioned at the strategic level in view of the current ecological emergency? Give some concrete examples.

A global Luxury group, Kering manages the development of a series of renowned Houses in Fashion, Leather Goods, Jewelry and Watchmaking. As such, Kering has long been aware that luxury fashion, as a major trendsetter and influencer, has a key environmental and societal exemplarity to play towards other fashion brands and the society as a whole. This is integrated in the company’s strategy at the highest level, as stated by our Chairman & CEO, François-Henri Pinault : “More than ever, I am convinced that sustainability can redefine business value and drive future growth. As business leaders, we all have a crucial role to play. Our strategy outlines how we will redesign our business to continue to thrive and prosper sustainably into the future, while at the same time helping to transform the luxury sector and contributing to meet the significant social and environmental challenges of our generation”.

As examples of strategic actions, François-Henri Pinault, missioned for the G7 on environmental matters, launched the Fashion Pact together with over 30 fashion and textile global groups to set practical objectives focusing on stopping global warming, restoring biodiversity and protecting the oceans.

A. Have you set up carbon accounting to allow a detailed analysis of the impact of your activities on the climate? Do you know the greenhouse gas emissions - not just CO2 - over the entire value chain (including use and end-of-life) on which you depend, discriminated against by product or service lines? Are these results used in the company's business processes? Give some concrete examples.

Our CO2 emissions are reported annually in our Reference Document: see chapter “3.2.2.1 Measurement and reduction of the carbon footprint of our operations” p.92. They cover scope 1, 2 and 3 of the GHG protocol.

In addition, since 2012, Kering has measured and quantified its progress toward becoming a more sustainable Group through its Environmental Profit and Loss account (EP&L). The EP&L enables Kering to evaluate its impacts on natural capital by attributing a monetary value to the consequences of its environmental impacts on population groups throughout its supply chain. One of the 6 key indicators of the EP&L is GHG emissions. Thanks to this, Kering measures and analyses on an annual basis the impact of its activities on climate throughout the supply chain, and is able to breakdown this analysis by business unit, raw material type, region, tier, etc. The results of these analyses are used as key inputs to the implementation and progress of the Group’s sustainability strategy and programs throughout the company. Detailed EP&L results 2018 are available on the new digital open source EP&L platform.

Regarding use phase and end-of-life, initial studies performed by the Group show that these phases have a low impact compared to the rest of the lifecycle. However GHG emissions for these phases are annually disclosed through the CDP (Carbon Disclosure Project) Climate Change and are currently being integrated in the EP&L methodology.

B. Do you have a credible plan, with resources, by 2050 to reduce your climate impact, which means reducing your value chain emissions by 4% per year in absolute terms (and not per product sold)? When and how do you plan to achieve carbon neutrality? Do you distinguish your direct impacts from your impacts removed from the compensation mechanisms?

In 2016, Kering set a Science-Based Target (approved by the SBT initiative) to reduce all its GHG emissions related to its own operations and supply chain by 50% by 2025 (from a 2015 baseline). A number of key sustainability initiatives have already supported the Group’s SBT, including:

• Implementing the Kering Standards for Raw Materials and Manufacturing Processes outlining best practices and sustainability requirements, which delivers more than 20% of the overall SBT reduction target.
• Focusing on becoming more energy efficient in the Group’s operations, which has led to the reduction of 30% carbon intensity in the Group’s stores since 2015.
• Increasing the conversion to renewable energy to meet its 100% commitment for the Group, whereby 100% of the energy consumption is renewable in over seven countries, 77% in Europe and 67% covered overall for the Group currently in Scopes 1 and 2 of the GHG Protocol.
• Adopting key manufacturing efficiencies and innovative programs, such as the Clean by Design program for textile mills which translates into 12% CO2 savings per year.
• Collaborating with peers to support efforts and solutions that can help decarbonize the fashion industry through the Fashion Pact.

In addition to avoiding and reducing emissions, Kering has also been compensating its residual scope 1 and 2 emissions, and beyond it, announced in September 2019 that it is now offsetting all the remaining annual emissions in Scope 3 of the GHG Protocol as well i.e. compensating its emissions and being carbon neutral across the whole supply chain, starting this year.

C. Do you have a detailed analysis of the impact of your activities on biodiversity? If so, according to which method or with which indicators? Is this analysis used in the company's business processes? To reduce your impact, do you first avoid and then reduce before offsetting?

Kering has made protecting biodiversity a key aspect of its business strategy. As a player in the luxury sector, the nature of its products and the corresponding quality requirements make the Group largely dependent on natural raw materials (wool, cashmere, leather, cotton, silk, etc.) and their ecosystems. Climate change is already starting to disrupt these ecosystems, making it essential to boost their resilience. These biodiversity-rich natural habitats provide essential services to our societies, such as climate regulation, soil regeneration, water filtration and the availability of raw materials for our activities, but also for food, medicine and construction. Kering endeavors to ensure that its activities minimize negative impacts on biodiversity, and aims to create positive impacts, particularly in terms of soil regeneration and the preservation of endangered animal and plant species. The Group’s EP&L methodology allows it to track and quantify its annual impact on natural capital, particularly with regard to biodiversity and land use. The Group’s 2017 EP&L results show that 32% of Kering’s environmental impacts relate to biodiversity and land use, and that they are mostly in Tier 4 (production of raw materials) of its supply chains. In addition to rolling out the Kering Standards to all of its activities, thus contributing to nature conservation (i.e. avoid and reduce impact) through the adoption of eco-friendly raw material supply practices by introducing requirements in respect of organic cotton, silk and wool, for example, the conservation approach applied by Kering and its Houses has three main focuses: improved measurement of ecosystem services and biodiversity; support for conservation initiatives; and raising awareness of biodiversity issues in the private sector.

For more see p.121-123 and Kering’s commitment in Act4Nature.

D. Do you have an integrated analysis of the global pollution linked to your activities throughout your value chain? If so, on which ones?

Since 2012, Kering has measured and quantified its progress toward becoming a more sustainable Group through its Environmental Profit and Loss account (EP&L). The EP&L enables Kering to evaluate its impacts on natural capital by attributing a monetary value to the consequences of its environmental impacts on population groups throughout its supply chain. 2 of the 6 key indicators of the EP&L are waste, and water pollution. Thanks to this, Kering measures and analyses on an annual basis the impact of its activities due to pollution, throughout the supply chain, and is able to breakdown this analysis by business unit, raw material type, region, tier, etc. The results of these analyses are used as key inputs to the implementation and progress of the Group’s sustainability strategy and programs throughout the company. Detailed EP&L results 2018 are available on the new digital open source EP&L platform.

E. Do you adopt a thoughtful sobriety approach through the development of new offers and through your marketing strategy (e.g.: fight against overconsumption)? What examples can you give us?

In the recent years, from a conglomerate of diversified retail activities, Kering has transformed itself into a luxury pure player with Houses focusing on personal Luxury goods. Due to the high quality and exclusivity value proposition of the Luxury sector, Luxury activities generate very limited amounts of products in comparison to the fashion sector. Luxury products, for the main part of them, are, due their high-quality and durability characteristics, made to last and come with a repair service, causing their lifespan to be much longer than regular fashion items and therefore limiting overconsumption.

hanks to this approach, Kering’s activities are focused on a more sober use of raw materials. This is also supported by the fact that about 2/3 of the products of the Group are leather goods. Leather being a by-product of the meat industry, these products are not generating a specific raw material production.

As an example of sober approach to raw material use, Gucci has developed a scrapless leather approach that is detailed here.

F. Do you monitor the global consumption and available stocks of the materials on which you depend (copper, gold, silver, gas, tungsten, tin...)? Do you calculate your material and water footprint?

Luxury activities generate very limited amounts of products in comparison with the fashion sector. Therefore Kering uses very limited quantities of raw materials compared to the global consumption. Additionally, as about 2/3 of the products of the Group are leather-based (leather goods and shoes), the majority of the raw materials used by the Group is leather which is a by-product of the meat industry, i.e. not generating a specific material production need.

On specific key raw materials with consumption risks such as viscose, gold or precious skins, Kering has developed dedicated approaches to source them responsibly. For instance, as the sustainable viscose supply chain was inexistent a few years ago, Kering has supported the creation of the sustainable viscose supply chain with the NGO Canopy in order to secure sufficient amount of sustainable viscose for its production. Similarly, for gold, Kering has developed a dedicated buying platform, the Kering Responsible Gold Framework, to encourage its Houses to source responsible gold (RJC Chain of Custody-certified, Fairtrade and Fairmined-certified artisanal gold with verified and traced provenance) from selected partner refiners.

For precious skins, The Group and its Houses comply with national and international legislation and regulations on the trade of precious skins. All skins of species catalogued as endangered or vulnerable by Convention on International Trade in Endangered Species (CITES) are obtained with certificates attesting to their legal origin, issued by CITES and the export authority, to ensure that trade does not threaten endangered species and deplete biodiversity.

For more, see p. 128 (viscose), p.129 (precious skins) and p.130 (gold).

Kering’s global and detailed footprint for raw materials and water is tracked through the EP&L tool and publicly available here.

A. Have you developed an analysis of the risks induced on your business by climate change and the collapse of biodiversity (typically physical, regulatory, technological, market, reputation, etc. risks)? Is this risk analysis published and if so where? Have you developed a plan to adapt your activities to these risks? Does this plan integrate the entire chain of your activity?

Kering has identified « Climate change » and « Raw materials and biodiversity » as 2 strategic and operational risks of its Group’s global risk management framework. They are detailed in p.384 and p.388 in the Reference Document 2018.

These risks have been included as extra-financial risks as part of the DPEF (“Déclaration de Performance Extra-Financière”) as detailed p.53.

In addition, Kering has specifically conducted an in-depth risk analysis on climate and biodiversity through a joint study with BSR (Business for Social Responsibility), the global non-profit business network and consultancy dedicated to sustainability. Kering and BSR published a pivotal report on climate change for the fashion industry today. As a first analysis of climate change and its consequences for the Luxury sector, the “Climate change: implications and strategies for the Luxury Fashion sector” report aims to help Luxury fashion companies understand their specific vulnerabilities to climate change, and provides guidance on building new and more resilient business models. Lpp.14-15 of this report detail input risks, physical risks, market risks, stakeholder risks and regulatory risk regarding climate change.

Moreover, Kering annually answers to the Carbon Disclosure Project (CDP). Kering’s 2019 climate change answer is aligned with the TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosures) recommendations, and the section “C2. Risks and opportunities” discloses Kering’s detailed climate risk analysis by sub-category of risks (such as above mentioned risks, technology, reputational risks, etc.) and explains corresponding action plans. This answer is publicly available on CDP’s website.

Lastly, Kering’s 2025 sustainability strategy serves as Kering’s global adaptation plan for climate and biodiversity matters throughout its operations and supply chain, and its implementation is detailed publicly in chapter 3 of the above-mentioned Reference Document.

B. Have climate and biodiversity issues already influenced the strategic review of your assets?

As examples of influence of climate and biodiversity matters on Kering assets’ strategic review:

• Kering has set up an industry-leading set of sustainability standards for the raw materials and their production, called the Kering Standards. These standards, which are attached as guidelines to all suppliers’ contracts, are required to be implemented by all suppliers by 2025. They encompass dedicated sourcing lists excluding unsustainable sourcing: for instance, the Standards forbid the use of non-organic cotton and support GOTS cotton instead, they ban PVC, etc. For more, see here.
• In addition to its overall strategy to avoid and reduce its carbon emissions and its impact on biodiversity, Kering has decided in September 2019 to become carbon neutral on its entire supply chain, in addition to the scope 1 and 2 that Kering was already compensating. This decision entailed the allocation of a dedicated budget at Group-level.

C. Are you ready to undertake the necessary transformations of your company to be in phase with the climate and biodiversity issues raised by the IPCC and IPBES, even if this should lead to lower economic returns?

As stated by Kering’s CEO François-Henri Pinault at the Copenhagen Fashion Summit in April 2019, Kering considers that profit and purpose can work together: “It makes no sense to pit Purpose against Profit. There is plenty of evidence to show that sustainable companies enjoy better performances. Sustainability is a business opportunity. Sustainability makes you more innovative as it forces you to question your old habits and to rethink the way you do business. Sustainability takes more than a little of tweaking. You have to rethink your supply-chain and your business processes. If you approach it this way, Sustainability is not only economically viable: it can generate new opportunities.”

In line with this vision and in order to integrate the necessary transformations within the company on climate and biodiversity, Kering set in 2016 a Science-Based Target aligned with the Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC, or GIEC in French) recommendations and signed in 2019 a partnership with IPBES to align its biodiversity strategy with their recommendations.

D. Have you carried out an analysis of market developments in a world that is in line with the trajectory of the Paris Agreements (i.e. in which emissions are falling by 4% per year)?

Yes, as part of its Science-Based Target setting and follow-up, Kering integrated an analysis of the Luxury sector market evolution based on the Bain & Co study and built its SBT trajectory based on the IPCC (GIEC in French) scenario RCP2.6.

E. Do you take into account an internal carbon price when calculating the economic profitability of your projects? At what price in €/tCO2e?

Since 2012, Kering has been working on the creation and deployment of its Environmental Profit and Loss account (EP&L), and successfully covering all its activities since 2014. The EP&L is an innovative tool designed to assess impacts and reliance on natural resources. Kering uses an internal carbon price mainly to support procurement towards sustainable sourcing decisions, through its EP&L methodology. The EP&L methodology integrates a carbon price as part of the global monetization of the environmental impacts. Quantifying and valuing all impacts in monetary terms enables trade-offs to be considered across types of impact, locations, materials, processes, products and technologies. This ultimately helps Kering prioritize its actions and drive investments towards environmental impact reduction activities including carbon footprint reduction projects. In this context the price of carbon that Kering uses is 73.5€ per tonnes of CO2 equivalent.

F. How much of your budget and investment is spent on addressing environmental problems and implementing solutions, compared to other areas of expenditure (e.g. communication, digital)?

As disclosed in its CDP climate change answer, the budget of the Group’s sustainability programs at corporate level is approximately 10 million euros, in addition to which each brand has a dedicated budget to roll out their specific environmental programs.

G. Given that short-term profitability constraints and the implementation of an ambitious ecological transition strategy are moving in two opposite directions, what internal regulatory mechanisms do you have to ensure this transition?

Kering has integrated environmental matters at the highest decision level, through the Board-level Sustainability Committee to which sits Kering’s CEO and chairman François-Henri Pinault, and the presence of Marie-Claire Daveu, Chief Sustainability Officer at the Executive Committee.

In 2017 Kering has set up an ambitious Sustainability Strategy towards 2025 which encompasses global environmental goals such as the Science-Based Target and the reduction by 40% of its EP&L account by 2025. This strategy has been deployed within each brand through a dedicated roadmap with brand-level goals. The strategy is monitored on an annual basis through the Executive Committee, the Sustainability Committee and at brand-level through each brand’s committee. In addition, the strategy is monitored on a monthly basis at operational level through the “Sustainability Network Meeting”, organized by the Corporate Sustainability department, chaired by the CSO and gathering the corporate sustainability team, all the brands’ sustainability leads and other key sustainability experts.

A. Have you set up training on climate, resources and biodiversity topics for the executive committee? the board of directors? Managers? All employees? Do you have a communication for shareholders on these topics? If so, with which hourly volume?

François-Henri Pinault, CEO and chairman of the Group, is an avid advocate of the sustainability matters and regularly communicates internally to the employees and externally on the international scene on these matters. Back in 2007, a group-level Sustainability department was created at the Executive Committee level. At board level, a Sustainability Committee, established in 2012, provides advice on and guides the Group’s Sustainability strategy. Marie-Claire Daveu, actual/current Group’s Chief Sustainability Officer, sits at the Executive committee and reports to our CEO and Chairman; she ensures climate, resources and biodiversity topics are regularly pushed to the agenda of the Executive Committees.

Additionally, we have a strong activation towards our employees. In 2013, we launched our yearly ‘Caring Day’ to celebrate World Environment Day and raise awareness inside the Group: this event consists of a roadshow made in a different region of the world each year, giving an overview of our recent actions and offering employees upcycling or recycling workshops. The Kering Planet, launched in 2017, is a web platform that offers Group employees the opportunity to participate in contests and quizzes that test their knowledge of sustainability in general and their understanding of the three pillars of the Group’s 2025 strategy in particular. 4 contests were held in 2018, attracting more than 5,000 participants worldwide. A Kering Planet group has also been created on the corporate social network where employees have access to the Group's weekly Sustainability Monitoring newsletter, breaking news on sustainability in the fashion industry, as well as focuses on dedicated topics such as smart sustainable sourcing and the circular economy. In 2019, Kering also launched for all its employees the Kering Standards e-learning, an internal training program on sustainable sourcing of raw materials, open to all and which already reached more than 3,800 participants.

Regarding shareholders, each annual general meeting’s agenda includes a dedicated section on sustainability presented by Marie-Claire Daveu, Kering’s Chief Sustainability Officer. As an example for 2019, see p.28.

B. To what extent do you integrate environmental issues into the determination of compensation (not necessarily variable) for executives, and in particular for the Chief Executive Officer? If so, how is it indexed to quantitative objectives?

In 2016, acting on a recommendation of the Remuneration Committee, the Board decided to introduce new equally weighted non-financial performance criteria that would base 30% of the annual variable remuneration on three areas underpinning the Group’s strategy: organization and talent management, Corporate Social Responsibility and sustainability. From this point forward, the Chairman and Chief Executive Officer’s variable remuneration is linked to the extent to which these targets are achieved. Non-financial targets are assessed by the Board, after taking into account the performance of the Chairman and Chief Executive Officer and the Group Managing Director. This assessment is based on a detailed proposal prepared by the Remuneration Committee, which is strongly based on objective information reported by the Head of the Legal Department, the Head of Human Resources and the Head of Remuneration and Employee Benefits in relation to the strategic goals defined at the beginning of the year. One of this target is linked to the implementation of the new 2025 Group sustainability strategy. This specific target, namely on ongoing efforts to reduce the Group’s environmental footprint and account for health risk factors in Group processes, including tanning without heavy metals, was achieved at 100% in 2018.

In addition, Brand Directors and business unit managers' variable compensation depends on several objectives including sustainability targets, among which reaching the Group's CO2 target especially for senior managers who have an influence on CO2 emissions through their position.

C. At which hierarchical level is the person responsible for global environmental issues located? What influence does it have on the company's operations? What decision-making processes is it formally integrated into? Is there a person in charge of environmental strategy on the executive committee, and if so, what is his or her position? During how many executive committees have climate or biodiversity issues been on the agenda? Out of how many?

François-Henri Pinault is Chairman of the Board and CEO of Kering, and member of the Sustainability Committee, created in 2012 at board level, which oversees the Group’s environmental strategy. In such a position, he is responsible for aligning the global Group’s strategy through Board of Directors and Executive Management with the global sustainability strategy - that includes environmental targets and goals - by keeping high economic, social, and environmental ambitions and promoting Group’s ethics and corporate citizenship commitments through clear policies and tangible initiatives. The Sustainability Committee comprises 4 Directors: Sapna Sood, Chair, François-Henri Pinault, Daniela Riccardi and Jean-François Palus.

In addition, Marie-Claire Daveu, Kering's Chief Sustainability Officer, is directly responsible for the environmental strategy. She has been appointed by François-Henri Pinault, Chairman of the Board and CEO, in September 2012. Marie-Claire Daveu reports directly to Group's CEO and is a member of the Executive Committee.

For more, please refer to the Sustainability governance scheme.

D. Do you encourage your employees, at all hierarchical levels, to influence the company's activity and its main orientations, in view of the ecological emergency? (Working groups, possibility of carrying out sobriety projects, imagining tomorrow's jobs...) What means and room for maneuver do you give your employees to influence the company's development?

Any employee of the Group is encouraged to adopt and develop sustainable actions in their professional activity. Taking over the Kering's annual Sustainability Awards - internal contests that awarded the best projects in several categories such as energy efficiency -, the Kering Planet has been set up, a platform where employees have access to the Group's weekly Sustainability Monitoring newsletter, breaking news on sustainability in the fashion industry, as well as focuses on dedicated topics such as smart sustainable sourcing and the circular economy. This network serves as a forum for exchange with two objectives:

1. educate employees on the Group’s sustainability strategy and results,
2. promote the pillars of the 2025 strategy through online challenges every three months, on key topics such as biodiversity and sourcing.

Kering employees are also encouraged to take the Kering Standards e-learning (more than 20 hours of online training on sustainable sourcing available worldwide) to gain sustainability skills and apply them in their daily jobs. Kering also annually organizes the Caring Day, an event to sensitize Group employees to sustainability issues and share with them the milestones achieved by the Group in this area.

Focusing specifically on sustainability experts within the company, the Idea Labs have been set as inter-brand working groups bringing together experts and operational staff from several Houses with a view to sharing knowledge, developing and structuring new ideas, and implementing practical solutions, particularly in terms of improving the Group’s environmental and societal footprints, on topics such as leather, gold, viscose, cotton, energy, environmental impact of stores, etc.

A. Do you have an environmental assessment of your suppliers and subcontractors? Do you choose them according to environmental and social criteria?Are these criteria based on quantitative indicators that ensure that the stakeholder is part of an ambitious ecological transition (e.g. within the framework of the Paris Agreements)? If so, which ones? What is your scope for progress in this area? What improvements do you plan to implement?

As part of its duty of care plan (see section ‘2.5 Duty of Care’ p.63 of its Reference Document 2018), Kering evaluates its suppliers and subcontractors on environmental levels through several means:

• Suppliers are audited through the global suppliers’ audit system set up at group-level in 2016. This auditing system monitors compliance of its suppliers against social and environmental criteria, such as compliance with environmental laws as well as restrictive lists of chemicals defined by Kering, environmental management, and waste water treatment. The process and the results for 2018 are detailed in section ‘4.3 Working conditions in our supply chains’ p.109-113 of the Reference Document.
• Suppliers are also monitored through the annual EP&L results which provides a view of the environmental impacts of Kering’s activities throughout its own operations and supply chains. 2018 results are available publicly through the digital EP&L open-source platform.

B. Do you devote resources to influencing regulations that have or would have positive or negative effects on the environment? What are the major issues you are trying to influence? Which influence groups do you finance?

Kering group has long been aware that luxury fashion, as a major trendsetter and influencer, has a key environmental and societal exemplarity to play towards other fashion brands and the society as a whole. Therefore, stakeholder dialogue is a key aspect of Kering’s strategy to influence its peers, public actors and the society as a whole towards better practices.

• As a most recent example, François-Henri Pinault, missioned for the G7 on environmental matters, launched the Fashion Pact together with over 30 fashion and textile global groups to set practical objectives focusing on stopping global warming, restoring biodiversity and protecting the oceans.
• More in detail, Kering participates in a number of international initiatives on sustainability broadly or focusing on specific sector or raw material issues such as the Sustainable Apparel Coalition, the Natural Capital Coalition, the Fondation Nicolas Hulot, the Leather Working Group, Textile Exchange, the Ellen MacArthur Foundation, the Global Fashion Agenda, Paris Good Fashion, etc. The list of initiatives joined by Kering is detailed in the Reference Document 2018, in section ‘5.2 Stakeholder dialogue’ p.235.

Kering is also member of:

• the Association française des entreprises privées (Afep), focusing on monitoring of French and European public policies regarding fiscal, legal, social, financial, environmental and corporate social responsibility matters;
• Alliance 46.2, focusing on tourism policies in France;
• the British Fashion Council focusing on enabling sustainable growth in the fashion industry.
• and through its brands to the main regional fashion and luxury organizations in France (Comité Colbert, Fédération de la Haute Couture et de la Mode), in Italy (Camera Nazionale della Moda Italiana, Altagamma) and in the United Kingdom (Walpole).

Can you describe in a few words the usefulness of your company for society as a whole?

Is this usefulness being called into questioned at the strategic level given the current ecological urgency? What are some specific examples?

As the leading French audit, advisory and accounting group employing 9,900 people, KPMG S.A. is a member of KPMG International, a network of independent audit firms operating in 153 countries. Our professionals work with major international blue-chip companies, mid-cap companies, family-owned groups and small businesses, in a variety of industry, commerce and financial services sectors. KPMG's commitment to sustainable development is based on three programmes: managing the talents and skills of its employees, its approach to the environment, and its social and civic responsibilities actions. In 2007, the Group created KPMG France Corporate Foundation. This entity coordinates KPMG’s social, educational and environmental sponsorship and organises a network of KPMG volunteers to get involved in sponsorship programmes.

The KPMG Foundation contributes to social and environmental progress, in particular through the commitment of the firm's employees. It initiates programs for active inclusion, inclusive entrepreneurship and the environment. KPMG seeks to support initiators of change who want to reshape how we consume, produce, work and live together into a more environment-friendly model, thereby reducing and offsetting the Group's negative externalities, while sensitizing and mobilizing employees with regard to associations and foundations that are agents of change.

KPMG's ambition is to support its more than 100,000 customers in France who wish to reconcile the growth of their company with social and environmental issues.

Through its Sustainability department, the firm is presenting a consulting offer in sustainable development that supports companies in moving towards a more effective CSR policy and more environment-friendly operations. More information: see here.

KPMG also works for the achievement of several Sustainable Development Goals, in particular for the reduction of inequalities (4 and 10), for better protection of the environment (7, 11, 13, 14, 15 and to create better collaboration amongst all players through the UN’s SDG 17.

A. Have you put in a place carbon accounting system that provides a detailed analysis of the impact of your business on the climate? Do you know what your greenhouse gas emissions are - not just CO² - across the entire value chain (including use and end of life cycle) that you depend on, evaluated by product lines or services? Are these results used in the company's business processes? What are some specific examples?

PMG performs carbon assessments in order to quantify and qualify its environmental impact and its levers for progress. The Sustainability Department employees will produce a detailed report of the firm's CO2 emissions in France. This carbon footprint is based on the carbon-based emissions model developed by Ademe and includes Scopes 1 and 2 (direct and indirect emissions related to energy consumption) and business trips (Scope 3).
This is part of KPMG International's Global Green Initiative (GGI) (for more information see here).

Since 2019, the Foundation, in collaboration with the Sustainability department, has been carrying out these carbon assessments by extending it to Scope 3, not in its entirety, but by taking into account the externalities that are more important in service companies, to include consumables, waste treatment, water, computer data, etc. This is done in order to implement an action plan that is initially aimed at reducing a firm’s negative impacts on the environment, then subsequently to offset them via financial support from social and environmental projects cultivated by associations, foundations and social enterprises directly involved in change and ecological transition.

B. Do you have a credible, well-resourced plan with a 2050 timeline reduce your climate impact, which means lowering emissions in your value chain by 4%[1] per year in absolute terms (not per product sold)? When and how do you plan to achieve carbon neutrality? Do you distinguish your direct impacts from impacts less compensation mechanisms?

In 2008, KPMG International set up the "Global Green Initiative" to reduce the impact of its activities on the environment. For example, 27% of the electricity consumed by KPMG International comes from renewable energy sources.

For the past two years, KPMG France has maintained an environmental division in its foundation in order to put the ecological transition at the heart of its CSR challenges. A strategic plan is currently being worked out with the objective of integrating, reducing and offsetting all actions undertaken by the firm.

Several initiatives have already been put in place within the firm, such as:

• Removal of 1.5 million single-use plastic cups at the head office where more than 3,500 employees work and distribution of reusable “ecocups” in all KPMG France offices to limit or even eliminate disposable units. See here for more information.
• Reduction and neutralization of up to 40% of printing tasks: more computer equipment to provide dual screen, scans, fewer printers, etc., digitization of accounting operations, organising a Challenge and extensive publicity of these actions. See here for more information.
• Travel policy oriented toward promoting the use of the least polluting means of transport.

C. Have you performed a detailed analysis of the impact of your activities on biodiversity? If yes, by which method or with which indicators? Is this analysis used in the company's business processes? To reduce your impact, do you put avoidance and reduction ahead of compensation?

Not applicable in view of our activities

E. Do you have an integrated analysis across your entire value chain of overall pollution caused by your activities? If yes, which ones?

[KPMG didn't answered to this question]

F. Have you adopted a well-thought out sobriety[2] approach via the development of new offers and through your marketing strategy (e.g. fight against overconsumption)? What examples can you give us?

In its environmental protection policy, KPMG is putting in place initiatives to reduce overconsumption. To do this, the firm recommends various actions to its stakeholders.

Since KPMG's main environmental impact is business travel, the firm promotes teleworking and has outfitted a large number of meeting rooms to encourage video and audio conferencing implementing Octopus Audio Conferencing Mixers, screens, applications, etc. We also extend this policy with our customers to optimise travel.

In the same way, a dematerialization of files effort was carried out in November and December of 2017 for public accountancy operations. Training courses have been set up to support employees in implementing this change of method.

G. Do you track worldwide materials usage and available stocks that you require for operations, such as copper, gold, silver, gas, tungsten, tin and others? Do you calculate your footprint in terms of materials and water?

As KPMG is a service company, we use very few materials. However, the firm's environmental reporting process calculates yearly use of water as well as a concentration on certain widely used disposable items, to include paper, cardboard, toner, etc.

A. Have you developed an analysis of the risks induced on your business by climate change and the collapse of biodiversity (typically physical, regulatory, technological, market, reputation, etc. risks)? Is this risk analysis published and if so where? Have you developed a plan to adapt your activities to these risks? Does this plan integrate the entire chain of your activity?

[KPMG didn't answered to this question]

B. Have climate and biodiversity issues already influenced the strategic review of your assets?

[KPMG didn't answered to this question]

C. Are you ready to undertake the necessary transformations of your company to be in phase with the climate and biodiversity issues raised by the IPCC and IPBES, even if this should lead to lower economic returns?

[KPMG didn't answered to this question]

D. Have you carried out an analysis of market developments in a world that is in line with the trajectory of the Paris Agreements (i.e. in which emissions are falling by 4% per year)?

[KPMG didn't answered to this question]

E. Do you take into account an internal carbon price when calculating the economic profitability of your projects? At what price in €/tCO2e?

[KPMG didn't answered to this question]

F. What percentage of your budget and investments is devoted to addressing environmental problems and implementing solutions, compared to other expenditures (i.e.: communications, digital operations)?

A budget is allocated by the KPMG Foundation to support actions in favour of environmental protection. Also, each department and business unit sets aside an amount from its overall budget to act in favour of the ecological transition (purchasing services, IT, general, etc.).

Also, as explained, the firm is now working to draft a detailed strategic plan with a specific budget for implementing environmental solutions.

G. Given that short-term profitability constraints and the implementation of an ambitious ecological transition strategy are moving in two opposite directions, what internal regulatory mechanisms do you have to ensure this transition?

[KPMG didn't answered to this question]

A. Have you put in place training on climate, resources and biodiversity issues for the Executive Committee? The Board of Directors? Managers? All employees? Do you have a communication effort on these topics directed at shareholders? If so, at what volume and frequency?

Awareness programs have been put in place:

• Videos that explain what eco-gestures should be adopted in the office and elsewhere have been distributed. A daily commitment to work individually and collectively to protect the environment.
• A Communications action was sent to all employees during the European Week for Waste Reduction in November and the Sustainable Development Week in May / June comprising videos, newsletters, workshops etc.

The Foundation, in collaboration with other services such as Communications and General Services, etc., initiates various activities to raise awareness and learn about environmental issues dealing with such topics as waste, food waste, the circular economy and biodiversity. These actions are often carried out with associative partners like Veni Verdi, GoodPlanet Foundation, Pik Pik Environment, etc.

KPMG also affords its employees the opportunity to work with its Foundation. Throughout the year, several commitment formats are offered to employees to act and learn more about the importance of protecting the environment as a citizen, but more especially as a collaborator in the firm.

In one year, more than 350 hours were dedicated to environmental actions involving waste collection, urban gardening, an awareness workshop on waste sorting, etc.

B. How much weight is given environmental issues in determining the compensation (not necessarily variable) of managers, and in particular the CEO? If so, how is this indexed on quantitative goals?

N/A

C. At what hierarchical level is the person responsible for overall environmental issues placed? What influence does this person have on the operations of the company? Which decision processes are incorporated formally? Is there a person in charge of environmental strategy on the Executive Committee, and if so, what is this person’s position? In how many executive committees have climate or biodiversity topics been on the agenda? How much?

The environmental issues of KPMG France are under the responsibility of the firm's management and operational staff:

• Jay Nirsimloo, Chairman of KPMG France and Chairman of the Corporate Foundation (EXCOM)
• François Bloch, Chief Executive Officer (EXCOM)
• Marie Guillemot, Associate Director (EXCOM)
• Bouchra Aliouat, Secretary General of the KPMG Corporate Foundation and Director of CSR Projects
• Anne Garans, Director Sustainability Service, Partner KPMG
• Brice Javaux, Senior Manager, Environment and Sustainability Service

D. Do you encourage your collaborators at all levels to influence the company's business and its primary orientations, given the ecological urgency? This could be accomplished through working groups, carrying out sobriety projects, imagining the jobs of tomorrow, etc.) What resources and manoeuvring options do you give your employees to influence the transition of the company?

Several resources are available to encourage employees to commit to the ecological transition within the firm. They can act in particular through:

• The Foundation, which encourages committing to change-making structures, or through the organisation of discussion and exchange workshops such as Green Cafés that seek to discern and adopt internal solutions within the firm.
• The Accelerator, KPMG's Intrapreneurship Programme, which enables employees to develop, test and sell their client solution ideas using start-up and design thinking methodologies. Some employees offer eco-responsible ideas and are supported in implementing them, as with the "Green Bonds” project. This project, created by four KPMG employees, identifies projects eligible for financing by a Green Bond and supports the issuer in raising funds.
• Some departments offer their employees project Challenges to find solutions to optimise their customer experience, some of which include a major environmental component.
• Employees in the regional offices can be "Green Ambassadors" on a voluntary basis and set up eco-responsible initiatives in their offices with the support of the Foundation.
• Solidarity days are organized for KPMG employees that focus on the environment. Already several events of this type have been organised, mobilizing more than 1,000 volunteers throughout France who commit to protecting the environment through waste collection, gardening, organic / local farming, etc.

A. Have you completed an environmental assessment of your suppliers and subcontractors? Do you choose them according to environmental and social criteria? Are these criteria based on quantitative indicators that ensure that the stakeholder is part of an ambitious ecological transition (as part of the Paris Agreements, for example)? If yes, which ones? What progress has been achieved at this level? What improvements do you plan to implement?

Some departments already use eco-responsible and supportive service providers, and the firm aims to standardise these practices. This concerns several major topics within KPMG:

• Implementing an application that highlights eco-responsible and supportive providers (caterers / restaurants / reception facilities)
• Standardisation of our service providers throughout France and promoting a CSR policy

B. Do you devote resources to influencing regulations that have or would have positive or negative effects on the environment? What are the major topics you are trying to influence? What influence groups do you fund?

KPMG’s commitment focuses on a number of social and environmental topics, including:

• KPMG is a strategic partner of the Women's Forum and Climate Daring Circle, which addresses the impacts of climate change on women as the primary victims of global warming and its consequences, and tries to find solutions
• Several waste collections have been organised under the Ocean Initiatives developed by the Surfrider Europe Foundation, which form a basis for carrying out policy advocacy work in order to put in place legislation combating the massive production of waste.

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?

Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

Depuis plus de cinq siècles, La Poste accompagne le développement de la société française, et l’engagement sociétal est au cœur de ses missions. Notre stratégie est imprégnée de notre engagement sociétal qui constitue pour nous à la fois un sujet de réinvention et de différenciation de notre entreprise. L’utilité sociétale du Groupe La Poste est ancrée notamment dans quatre missions de service public qui lui sont confiées par l’Etat : le service universel postal, la contribution à l’aménagement du territoire, la distribution de la presse et l’accessibilité bancaire. Au-delà, le Groupe La Poste incarne le service humain pour tous, partout, tous les jours. L’ensemble des missions font de La Poste une entreprise unique, « utile » et « responsable ». Les français placent La Poste au 1er rang des entreprises utiles.

L’urgence écologique est l’un des enjeux du plan stratégique « La Poste 2020 : Conquérir l’avenir ». Ce plan de transformation s’appuie sur les vagues de croissance liées aux transformations de la société telles que la transition énergétique, la silver économie, la logistique urbaine, le e-commerce et la modernisation de l’action publique.

Le Groupe développe une politique d’Engagement Sociétal autour de 3 axes que sont la Cohésion Sociale et Territoriale, l’avènement d’un Numérique Éthique et Responsable et bien sûr les Transitions Écologiques. Dans chacun de ces domaines, le Groupe entend dépasser les enjeux de conformité pour mettre en œuvre un positionnement exemplaire et, dans certains cas, entraîner le changement.

Le Groupe La Poste a décidé de doter formellement d’une Raison d'Être qui sera inscrite au cœur de son nouveau Plan Stratégique à paraître en 2020. Les travaux sont engagés et feront l’objet d’échanges avec des parties-prenantes, internes et externes. L’environnement fera l’objet d’engagements forts et clairs. Au-delà de limiter l’impact de nos activités, il s’agit d’affirmer un positionnement d’entreprise responsable, durable et contributive, avec la volonté d’entraîner l’ensemble de nos parties prenantes.

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?

Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

Nous avons mis en place un programme complet dédié à l’ensemble des GES, qui vise à rendre neutre en carbone chaque livraison pour tous les clients sans coût supplémentaire. Cette neutralité carbone s’appuie sur trois leviers : la mesure des émissions de gaz à effet de serre (GES), leur réduction et la compensation des émissions résiduelles. Cet objectif de neutralité se déploie dans chacune des branches d’activité du Groupe qui agissent pour réduire leurs émissions par la mise en œuvre d’optimisation de processus et d’actions concrètes : optimisation des tournées, déploiement de solutions de livraison innovantes telles que Predict et Pickup, renforcement de l’utilisation de véhicules à carburant alternatif et de modes de livraison « doux, formation à l’éco-conduite, la compensation des émissions réalisée par le financement de projets d’énergie propre et renouvelable.

Le Groupe La Poste contribue activement à faire advenir une meilleure gestion des ressources et une économie plus circulaire, et ce à trois niveaux. En tant que « consommateur », La Poste a par exemple déployé depuis plus de dix ans une politique de papier responsable au sein de toutes ses branches d’activités, ainsi qu’une gestion exemplaire de ses déchets d’équipements électriques et électroniques (DEEE). En 2018, 94% de nos DEEE ont été valorisés. Afin d’entrainer le changement, le Groupe propose aujourd’hui une palette de services à ses clients, en couplant à ses offres de logistique des solutions de logistique inversée (ex. collecte) pour favoriser le réemploi et le recyclage d’objets du quotidien, en proposant également des services de mise en relation (ex : consommateurs-réparateurs…). Enfin, l’apport majeur de La Poste à l’économie circulaire, c’est sa capacité à capter et à orienter des ressources diffuses, éparpillées parmi une multitude d’utilisateurs, professionnels et particuliers. Il entend participer au développement de filières de recyclage, réemploi et réparation.

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

• Réduire les émissions

Nos émissions de GES ont été réduites de 20% entre 2013 et 2018. Nos actions et résultats ont d’ailleurs été salués par le CDP, qui a attribué au Groupe La Poste la notation A en 2019, qui la positionne dans le top 1,8% des entreprises leaders en matière de performance environnementale au niveau mondial parmi les 7000 entreprises notées (et parmi 22 entreprises françaises seulement).

Le Groupe La Poste au travers de La Poste SA, GeoPost et La Banque Postale a pris la décision de se fixer des objectifs de réduction des émissions carbone à horizon 2025. Ces 3 entités ont signé en 2017 une lettre d’engagement auprès du SBTi (Science Based Targets initiative), afin de formaliser et faire valider des trajectoires conformes à l’Accord de Paris. Cet accord, signé en décembre 2015, engage l’ensemble de la communauté internationale dans la lutte contre le changement climatique, pour le maintien d’une hausse de la température moyenne mondiale inférieure à 2°C d’ici 2100.

Plus précisément, La Poste SA est engagée dans une trajectoire de réduction de ses émissions à l’horizon 2020 et progresse en ligne avec cet objectif (- 20 % en 2018 par rapport à 2013).

La trajectoire La Poste SA vient d’être certifiée SBTI, elle vise un objectif global de -30% de baisse de 2013 à 2025 sur les scopes 1, 2 et 3, compatible avec le scénario 2°C. Il se décompose en 2 sous objectifs -51% sur les scope 1 et 2, compatible à 1,5°C confortant la robustesse de notre politique carbone, et -14% sur le scope 3, compatible à 2°C. Notre prochain engagement au niveau Groupe est en cours de formalisation, assurant notre volonté de nous inscrire sur une trajectoire à plus long terme, 2025/2030, compatible avec les efforts demandés aux secteurs de la logistique, de la livraison et du secteur bancaire.

• Agir pour la neutralité carbone

Pour participer à la transition écologique, Le Groupe veille en priorité à diminuer l’empreinte carbone de ses activités. En complément, les branches réduisent leurs émissions de GES via des Fonds Carbone internes, dédiés entre autres au financement de projets internes proposés par les collaborateurs. Les Branches financent également en externe des démarches de développement de puits carbones forestiers au travers du programme Climat + Territoires. Enfin, les émissions de GES n’ayant pas été évitées sont compensées par l’achat de crédit d’émissions sur le marché volontaire.

Au-delà, le Groupe La Poste est un contributeur actif des travaux pour éclairer la voie et rendre possible une France neutre en carbone à l’horizon 2050. La Poste a ainsi contribué à l’élaboration de propositions et de scénarios pour l’étude ZEN 2050 coordonnée par entreprises pour l’environnement (EpE). Par ailleurs, La Poste a participé activement, aux côtés du gouvernement, à l’émergence du label bas carbone.

La Poste a décidé, dès 2015, de soutenir des projets dans les territoires français en faveur de la lutte et de l’adaptation au changement climatique dans les domaines de la gestion forestière et de l’agriculture durable et de contribuer ainsi à la création du Label Bas Carbone.

Dès 2015, La Poste (Branche Service Courrier Colis, Réseau et La Banque Postale) a lancé un dispositif innovant et pionnier : le Programme « Climat+Territoires ». Le financement des 6 premiers projets emblématiques en France a permis de bâtir le référentiel et les méthodes qui constituent le standard de compensation volontaire des émissions de CO2.

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

Comme évoqué précédemment, la politique du Groupe est entièrement fondée sur le triptyque mesurer, réduire, compenser déclinée par l’ensemble des branches d’activités.

Notre politique RSE comporte un volet bâtiment et biodiversité soulignant la volonté de l’entreprise de sensibiliser l’ensemble de ses collaborateurs, ainsi que les occupants des bâtiments, à la préservation de la biodiversité et au respect du vivant. Cette politique est notamment alimentée par les réflexions collectives menées au sein d’Urbanisme Bâtiment et Biodiversité (U2B) et de la Ligue pour la Protection des Oiseaux.

Afin d’assurer la prise en compte des enjeux de biodiversité, nous avons cartographié les quelques 12000 sites gérés par notre filiale de gestion immobilière selon la méthodologie Zones d’Intérêt Ecologique (Natura 2000, PNR, APPB, sites Ramsar, réserves naturelles ou encore trames vertes et bleues). Par ailleurs, lors de chaque procédure de certification BREEAM (Building Research Establishment Environmental Assessement Method), des diagnostics écologiques sont réalisés.

De façon très opérationnelle, dans le cadre des rénovations lourdes et des constructions neuves, la biodiversité est intégrée de façon systématique (étude de faisabilité de toitures végétalisées, récupération des eaux pluviales, perméabilisation des sols,…).

Dans le même temps et avant même d’engager des actions de compensation, nous menons une politique de mesure et d’estimation des émissions de CO2, validés par un organisme tiers indépendant, puis mettons en œuvre des actions de réduction des impacts via des solutions pour les transports, bâtiments et clients.

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

Inspiré de la démarche de management des émissions de gaz à effet de serre, Le Groupe La Poste, acteur majeur du transport et de la logistique, a renforcé par exemple son expertise sur les questions de pollution atmosphérique locale. Depuis 2015, en collaboration avec l’Ademe et France-Nature-Environnement, La Poste a mis en place un dispositif de suivi des émissions de quatre polluants réglementés dans le cadre des normes Euro, sur le périmètre de la flotte de véhicules gérée par Véhiposte, filiale du groupe. La Poste a ensuite défini des objectifs ambitieux en matière de pollution atmosphérique en s’engageant à réduire ses émissions de NOx de 30 % entre 2015 et 2020, et ses émissions de particules de 50 %. Dans un contexte de croissance du e-commerce et des livraisons aux entreprises et aux particuliers, la logistique urbaine est au cœur de ces enjeux. Le Groupe La Poste développe des solutions au service de la ville durable, au service de tous, pour une logistique plus écologique, avec les collectivités locales qui ont l’ambition de réguler l’encombrement des agglomérations et de restituer l’espace urbain aux habitants. Ainsi, la marque URBY du Groupe La Poste propose de réinventer la logistique urbaine en concentrant les flux de marchandises à l’entrée de la ville, en assurant un stockage déporté et une logistique inverse, et en mutualisant les livraisons et les collectes en centre urbain en limitant l’impact sur l’environnement grâce à l’utilisation prioritaire de véhicules à faibles émissions (Electriques, Gaz naturel, Euro 6) ou en mode actif (à pied ou à vélo).

La Poste progresse également tous les jours dans l’éco-conception de ses offres, la diminution de la production de déchets (par exemple en allongeant la durée de vie d’équipements tels les smartphones des facteurs, grâce à de meilleurs procédés de diagnostics et réparation), le réemploi des matériels postaux (véhicules, mobilier, patrimoine postal) et la mutualisation des ressources existantes (développement de nouveaux espaces partagés notamment pour le télétravail). Sur la gestion des déchets également, des plans d’actions vont au-delà de la simple conformité, comme avec la prévention et valorisation des déchets de chantier. À 2020, Poste Immo s’est fixé de valoriser 85% des déchets inertes et 80% des déchets non dangereux non inertes sur ses chantiers. Le Groupe intègre des critères sur les ressources dans ses achats, et sa politique de papier responsable se veut exemplaire, de la sélection des papiers auprès des fournisseurs jusqu’au recyclage en passant par l’ajustement des consommations.

Au-delà de ses propres enjeux, le Groupe La Poste souhaite entrainer le changement et devenir le partenaire naturel de l’économie circulaire. En premier lieu, La Poste développe des offres de logistique inversée afin de collecter des matières en vue de leur réutilisation ou de leur recyclage (papier, carton, déchets de bureaux, cartouches, capsules de café, etc.).

Fort des principes de transitions écologiques sur ces propres usages, Le Groupe La Poste entraîne à la fois l’écosystème de ses clients grâce à ses offres de services et un écosystème plus large de partenaires. L’objectif de notre filiale Recygo est de rendre le tri accessible à tous les bureaux, partout en France. L’offre de service couvre ainsi tous les déchets de bureaux, toutes les tailles d’entreprises et de collectivités, afin de traiter d’amont en aval la production de déchets. Ce service accompagne les collectivités dans la mise en conformité avec le «décret 5 flux» et contribue aux économies de ressources tout en créant des emplois non délocalisables.

E. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

La démarche de sobriété au sein du Groupe La Poste a pris plusieurs formes.

En amont, nos collaborateurs RSE ont activement participé à la théorisation du concept de sobriété, et notamment via la rédaction de l’ouvrage #Sobériser. Ce dernier ayant remporté le Prix du Livre Qualité Performance, décerné par le MEDEF, a contribué à l’accélération de la prise de conscience auprès des dirigeants et managers.

Voici quelques exemples de la a déclinaison effective des principes au niveau opérationnel :

• déploiement d’un système de management de l’énergie (contribuant ainsi à la maîtrise opérationnelle des consommations d’énergie et d’eau) [certification ISO 50001 en cours]
• proposer des offres pour plus de sobriété :
• malgré les forces exercées par un monde en perpétuelle recherche de vitesse, Le Groupe La Poste a notamment conduit une importante évolution des flux du courrier, en introduisant fin 2011 un service de « Lettre Verte » visant à délaisser le travail de nuit voire le transport par avion nécessaires pour l’acheminement des « Lettres prioritaires » en J+1 pour proposer une distribution en J+2. La mobilisation de l’ensemble des ressources commerciales a permis de faire évoluer les comportements et les usages des clients et d’inverser la norme : 2/3 des flux courrier des clients grand public sont désormais acheminés en Lettre Verte.
• le déploiement d’offres écoresponsables, avec une démarche d’intégration de critères RSE aux différentes étapes du cycle de vie de ses produits et services :
  • Suppression colles et autres matériaux
  • Mise en place d’une formation des experts en marketing
  • Mise en place des fonds ISR (La Banque Postale vise 100% de ses encours sous gestion ISR d’ici 2020)
• Prêts verts
• La sensibilisation de nos clients (Nouveau marquage ECOLOGIC, certificat neutralité carbone)…

F. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

Le transport et la banque constituent le cœur de nos métiers. Ces activités, non manufacturières, n’induisent pas de dépendance directe vis-à-vis de l’eau ou des matériaux évoqués dans la question.

Nos métiers reposent avant tout sur des activités de service, et nos principales ressources proviennent des compétences de nos collaborateurs, et de l’énergie nécessaire au fonctionnement de notre flotte et de nos bâtiments.

Concernant les matériels que nous utilisons et qui peuvent consommer ce type de matériaux (ordinateurs, véhicules électriques,…), La Poste est orientée vers les meilleures pratiques et formule des exigences vis-à-vis des fournisseurs (y compris sur la recyclabilité des produits).

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?

Les risques RSE figurent parmi les risques majeurs identifiés au niveau du Groupe La Poste, dans le cadre d’une démarche pilotée par la Direction des Risques du Groupe. La RSE est également intégrée dans les travaux (cartographie des risques, plans de maîtrise) menés à tous les échelons du Groupe (Direction générale, direction de branche, division ou filiale, établissement) visant à établir les risques pesant sur la pérennité et l’efficacité stratégique ou opérationnelle de chacun d’entre eux. La cartographie des risques et les plans de maîtrise qui résultent de cette démarche sont in fine validés par le Comité exécutif puis par le Comité d’audit du Conseil d’administration. Les facteurs de risque principaux, leur description, leurs impacts potentiels, les principales mesures d’atténuation mises en œuvre sont publiées dans le document de référence. Détaillés dans la DPEF (déclaration de performance extra financière), les plans d’adaptation sont transverses à nos activités.

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

De par nos engagements en matière de transitions écologiques, nous avons sciemment intégré des actifs en faveur du climat et de la biodiversité. Ces actifs concernent principalement notre patrimoine bâti et notre flotte de véhicules. Nous disposons notamment de l’une des premières flottes de véhicules électriques au monde. L’inclusion des enjeux climatiques et de la biodiversité dans les choix de ressources que nous faisons prennent donc de multiples formes.

Notre filiale La Banque Postale est particulièrement engagée pour un secteur bancaire responsable. A l’occasion de la tenue de l’assemblée générale annuelle des Nations Unies à New York le 22 septembre 2019, Rémy Weber, Président du directoire de La Banque Postale, a signé les « Principles for Responsible Banking ». Cette signature est une lettre de soutien pour un secteur bancaire responsable, une initiative mondiale lancée par UNEP FI (United Nations Environment Programme - Finance Initiative). Consciente des enjeux climatiques et environnementaux, La Banque Postale s’est engagée en faveur d’une finance durable et responsable. Elle ne finance ni n’investit dans les secteurs du charbon et des énergies fossiles non conventionnelles. La Banque Postale a pris l’engagement d’augmenter sa participation au financement de la transition énergétique et d’atteindre les 3 milliards d’euros d’encours d’ici 2023. Par ailleurs, La Banque Postale Asset Management (LBPAM), filiale de gestion d’actifs de La Banque Postale, s’est engagée à basculer l’ensemble de ses encours en gestion ISR à horizon 2020.

C. Etes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Le Groupe La Poste a d’ores et déjà pris des décisions stratégiques en matière de transition énergétique afin d’assurer la pérennité de son modèle de développement. Il y a dix ans, nous lancions un appel d’offres avec une vingtaine d’autres entreprises pour investir dans les véhicules électriques. Cet exemple de transformation est non seulement un engagement écologique précurseur mais aussi un engagement ayant pour but de faire évoluer collectivement l’écosystème. Le Groupe La Poste entend continuer de participer à l’avènement de modèles plus durables. Le développement de la logistique urbaine suppose, aujourd’hui, d’investir dans des infrastructures innovantes et de réinventer les modèles économiques en mutualisant les activités tout au long de la chaîne de valeur. Au-delà de constituer des enjeux de conformité et des risques, les transitions (écologiques, numériques, sociétales) sont porteuses d’opportunités et constituent des moteurs d’innovation qui sont au cœur de notre transformation.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Les principaux marchés sur lesquels nous agissons (transport express, transport et livraison de courrier et de colis, services bancaires) sont très différents et font l’objet d’un travail d’analyse d’impact dédié et de modélisation de trajectoires sectorielles compatibles avec un réchauffement contenu à 2° voire 1,5° par le SBTi qui établit ensuite pour chaque entreprise (au cas par cas et en fonction de son secteur d’activité) la compatibilité de la trajectoire GES avec ces objectifs. Ainsi, dans le cadre de ces travaux, les tendances de croissance/décroissance des secteurs d’activités sont prises en compte pour établir les projections de trajectoire GES à 2025. C’est sur cette base que la trajectoire prévue par La Poste SA à l’horizon 2025 est aujourd’hui certifiée et les autres branches d’activité du Groupe (Géopost et LBP) sont engagées dans un processus similaire.

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e

Le mécanisme de prix directeur carbone intégré dans les décisions d’investissements et d’allocation financière sur les projets n’est pas mis en place à date.

Cependant, le prix interne carbone est mis en place sous forme de taxes internes, soit pour la constitution de fonds internes (ex. La Banque Postale) pour réaliser des projets de réduction des émissions, soit pour constituer des fonds de compensation externe sur le marché volontaire (ex. Géopost).

F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

L’identification de la part des budgets et investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux n’est pas une chose aisée à effectuer dans notre organisation, tant ces problématiques sont intimement imbriquées dans notre développement et nos projets d’investissements. Concrètement, nous avons investi en 2018 au total 1,5 milliard d’euros pour construire notre avenir. Pour nous développer, nous nous appuyons sur plusieurs vagues de croissance qui correspondent aux attentes de la société : l’essor du e-commerce que La Poste accompagne pour en limiter les impacts par la logistique urbaine ; l’accompagnement du vieillissement de la population avec le développement de nouveaux services par La Poste, notamment dans la Silver économie ; le besoin de tiers de confiance numérique auquel La Poste répond grâce à son rôle de tiers de confiance dans le domaine personnel et dans le cadre de la modernisation de l’action publique ; enfin, le besoin de protection et de prévention des risques qui permet à La Banque Postale d’accélérer son développement dans la bancassurance en étant innovante et citoyenne.

Concernant plus spécifiquement les investissements liés aux problématiques environnementales, Le Groupe La Poste a lancé avec succès ses premières émissions de Green Bond. La première (novembre 2018) d’un montant de 500 millions d’euros, permet à La Poste d’assurer le financement des actifs et projets tels que les véhicules propres, les immeubles verts et les énergies renouvelables. La seconde (avril 2019) émise par La Banque Postale pour un montant 750 M€ assure le financement et/ou le refinancement des projets du secteur des Energies Renouvelables (55% des projets étant éoliens et 45% solaires), majoritairement localisés en France.

G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

De par les activités de La Poste, les véhicules (plus de 40 000 utilitaires pour la livraison par exemple) et l’immobilier (1er parc immobilier de France après l’Etat, plus de 11000 bâtiments) constituent 2 domaines majeurs d’investissements et d’entretien, qui concentrent aisément la tension potentielle entre l’exigence de rentabilité à court terme et le déploiement d’une transition écologique ambitieuse. Cette tension est identifiée et sa régulation est facilitée par l’organisation : le Secrétaire Général du Groupe dirige directement la Direction de l’Engagement Sociétal d’une part (garante de la politique RSE), Postimmo (la foncière en charge des bâtiments du Groupe, de leur entretien et fourniture en énergie) et Véhiposte (la filiale propriétaire de l’ensemble des véhicules de La Poste).

Cette gouvernance garantit l’intégration des 3 politiques (RSE, immobilier et véhicules), la cohérence des stratégies d’investissements, ainsi que le positionnement des transitions écologiques au cœur de la transformation du Groupe.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

Le Groupe La Poste a mis en place des actions de sensibilisation spécifiques autour de sa stratégie RSE pour une majorité de ses collaborateurs.

L’Institut du Management est l’organisme de formation des managers interne au Groupe. Il propose un e-learning intégrant la politique RSE du Groupe et une formation sur la création de valeur. De plus, tout cadre supérieur nouvellement nommé est sensibilisé à la RSE et à la diversité sur une journée. Le contenu de ces formations est remis à jour chaque année. Il n’existe pas de comptabilisation du volume horaire sur l’ensemble des formations RSE compte-tenu de la diversité des thématiques abordées (économies d’énergie, la gestion des déchets, l’éco-socio-conception des produits, la finance responsable, l’éco-conduite…).

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

La feuille de route du Président du Groupe est composée à hauteur de 50 % d’indicateurs de performance économique et financière, à hauteur de 25 % d’indicateurs de satisfaction client et de performance sociale, sociétale et environnementale, et à hauteur de 25 % d’indicateurs de transformation. L’atteinte des objectifs de cette feuille de route impacte à hauteur de 25 % la part variable des autres membres du Comité exécutif, et à hauteur de 10 % celle des autres cadres dirigeants du Groupe.

C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

La RSE est intégrée au reporting mensuel examiné en Comex, au même titre que la marche des affaires de l’entreprise. La RSE est systématiquement intégrée dans les travaux de réflexion stratégique et la définition des politiques mises en œuvre (ex. Véhicules).

Un Comité Qualité et Développement durable (CQDD), émanation du Conseil d’administration, est présidé par un administrateur indépendant depuis 2015 et réuni une fois par trimestre pour rendre compte au Conseil d’Administration de l’avancement des sujets RSE.

La Direction de l’Engagement Sociétal du Groupe est placée directement sous la responsabilité du Secrétaire Général du Groupe, qui est également Directeur Général Adjoint et membre du COMEX.

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

Parmi les nombreux dispositifs participatifs déployés au sein du Groupe, nous pouvons mentionner le programme de « fonds carbone internes » et « 20 projets pour 2020 ».

Les « fonds carbone internes » sont dédiés au financement d’initiatives des collaborateurs (travaux ou équipements) permettant de diminuer l‘empreinte carbone du Groupe. Les projets financés sont choisis parmi des propositions de collaborateurs, dont voici quelques exemples : éco pâturage, abris pour vélos, achat de véhicules GNV, remplacement des éclairages par des LED… Au sein de la Branche Service Courrier Colis, les projets permettent d’économiser 1 500 tonnes de CO2 et plus d’un million d’euros sur leur durée de vie, pour un financement global de 360 000 euros. Des démarches similaires sont déployées dans les autres branches d’activités du Groupe (La Banque Postale, Géopost).

Sur un modèle similaire, le programme d’intrapreneuriat « 20 projets pour 2020 », lancé en 2014, a pour objectif de rendre les postiers acteurs de la transformation de notre Groupe. Les lauréats sont sélectionnés sur huit thématiques et sont détachés à temps plein pour travailler sur des périodes de trois à douze mois. Entre 2014 et 2017, ce programme a mobilisé plus de 3000 collaborateurs et 15 projets lauréats ont été sélectionnés.

La Poste facilite aussi l’engagement de ses collaborateurs par le mécénat ou le bénévolat de compétences. Des postiers s’engagent dans différentes structures et incarnent ainsi l’engagement de notre entreprise

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

Le Groupe La Poste a une conscience aiguë de l’ampleur de son impact dans les territoires, dû à sa puissance d’achat. Aussi, il s’investit de façon marquée dans la maîtrise de sa chaîne d’approvisionnement. Pour cela, il établit un cadre précis et une organisation exigeante pour ses fournisseurs en matière environnementale et sociale.

La vigilance auprès des fournisseurs et sous-traitants a été renforcée en 2018 avec la mise en place d’une plateforme d’autoévaluation par les fournisseurs de leur conformité aux réglementations et normes. Le référentiel d’autoévaluation, établi spécifiquement pour la chaîne d’approvisionnement du Groupe La Poste inclut : le développement durable (ISO 26000), l’environnement (ISO 14001), la santé au travail (ISO 45001), la lutte contre la corruption (ISO 37001), les achats responsables (ISO 20400).

Le Groupe prévoit également le déploiement d’un programme d’audits des fournisseurs du secteur de la livraison. À partir de 2019, une série d’audits annuels est programmée par Le Groupe La Poste et sera réalisée par l’AFNOR.

Les achats de La Poste représentent 8,5 Md€, soit 1/3 du chiffre d’affaires. 95 % sont réalisés auprès de fournisseurs français dont 80% sont des PME.

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?

Le Groupe La Poste compte parmi les entreprises françaises fortement engagées en faveur du climat, en attestent nos récentes adhésions aux French Business Climate Pledge, TCFD Supporters… et notre soutien à l’organisation du premier G7 «éco-responsable» à Biarritz en août 2019, conformément aux souhaits de la Présidence Française.

Le Groupe La Poste contribue régulièrement au travail réglementaire, dans un sens favorable à l’environnement (loi d’Orientation sur la Mobilité, loi PACTE, loi Economie Circulaire, …) et sur certains domaines comme lors du rapport Notat Sénart sur les « entreprises à mission ».

La réglementation est importante pour les transitions écologiques. Par exemple, tant qu’il ne sera pas possible de faire stationner des véhicules électriques au-dessous du niveau -1 des parkings de la capitale, il demeurera très compliqué de passer à l’échelle sur ce type de véhicules.

Nos modalités d’actions ne reposent pas sur un financement. Notre travail d’influence repose uniquement sur les contributions de nos collaborateurs dans les diverses commissions au sein desquelles ils sont invités à participer du fait de leur appartenance à un Groupe fortement engagé sur les questions environnementales.

A cette dimension réglementaire s’ajoutent des réflexions avec les filières professionnelles. Au travers de partenariats sectoriels et de réunions au sein de groupes de travail, nous contribuons à l’émergence de nouvelles filières, co-construisons des solutions et apportons nos expertises. Nous travaillons par exemple avec l’AVERE (Association nationale pour le développement de la mobilité électrique) ou l’INEC (Institut National de l’Economie Circulaire) depuis leurs débuts.

Nous sommes convaincus que c’est sur la base de ces multiples travaux, échanges, investissements collectifs bénéfiques tant pour nos activités que pour les parties-prenantes, que nous pourrons construire le monde de demain.

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?

Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

Le Groupe Legrand, en tant que spécialiste mondial des infrastructures électriques et numériques du bâtiment, a pour volonté d’accompagner le développement des bâtiments (résidentiels, tertiaires et industriels) dans une logique de progrès pour les collaborateurs, la société et la planète.

• Grâce à ses produits, le Groupe Legrand aide ses clients à contribuer aux ODD 7, ODD11 et ODD12 de l’ONU :
  • Objectif 7 : Garantir l’accès de tous à des services énergétiques fiables, durables et modernes, à un coût abordable
  • Objectif 11 : Faire en sorte que les villes et les établissements humains soient ouverts à tous, sûrs, résilients et durables
  • Objectif 12 : Établir des modes de consommation et de production durables.
• Par ailleurs, grâce à une stratégie RSE large et ambitieuse organisée autour de 3 axes (Business Ecosystem, People et Environment), Legrand contribue, par ses opérations partout dans le monde, à 10 enjeux parmi les 17 ODD de l’ONU. Derrière ce lien se trouve le mapping entre la feuille de route RSE 2019-2021 du Groupe et les ODD :

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?

Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

Legrand a publié un bilan carbone complet en 2011. Les émissions de gaz à effet de serre sont connues et publiées, au global du Groupe, et pour chaque produit à travers les fiches PEP (Profils Environnement Produits) disponibles en ligne.

À l’issue du processus d’éco-design mis en œuvre pour le développement de chaque produit, une analyse d’impact des produits est disponible. Cette analyse est partagée au moment de la décision de lancer un produit (ou pas) et peut influencer le choix du produit ou de sa stratégie industrielle. Legrand considère un prix de la tonne de carbone à 30€ dans ses décisions stratégiques.

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

La trajectoire carbone, publiée, validée par l’initiative Sciences Based Target, est de réduire les émissions de CO2 de -30% à horizon 2030 (scope 1 et 2). Cet objectif 2030 est décliné en objectifs pluriannuels, la première étape étant la feuille de route 2019-2021. Un des objectifs de cette feuille de route est la réduction de -7% des émissions absolues de CO2 d’ici 2021, base 2018.

L’objectif à 2050 est de -75%.

> Extract from the SBTI website

Legrand has committed to reducing the greenhouse gas emissions directly related to its energy consumption (scope 1&2) by 30% by 2030 as compared to 2016, and by 75% by 2050.

As regards its indirect emissions (scope 3), Legrand undertakes to incite its raw material and transport service suppliers to measure their own greenhouse gas emissions and to adopt targets for their reduction.

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

Nous n’avons pas d’analyse détaillée d’impact sur la biodiversité. Legrand n’exploite pas directement les sols ni la biodiversité dans le cadre de ses activités.

Concernant les matières premières, notre approche est d’optimiser (1) la quantité de matière nécessaire grâce à une approche d’éco-design, (2) le recours à des matières premières recyclées.

Par ailleurs, nous surveillons avec attention notre consommation d’eau et nous avons des objectifs de réduction de 2% par an.

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

Le reporting environnemental en place sur l’ensemble du périmètre du Groupe permet de consolider l’ensemble des informations suivantes :

• Consommation d’énergie
• Consommation d’eau
• Émissions de CO2
• Volume de déchets produits (dangereux/ non dangereux)
• Émissions de Composés Organiques Volatiles

Sur l’ensemble de la chaîne de valeur, la seule information globale disponible est l’émission de CO2. (Scope 1 + scope 2 + scope 3).

E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

La démarche d’innovation frugale du Groupe consiste à repenser certaines offres en allant à l’essentiel et en remodelant les produits en fonction des besoins primaires des utilisateurs.

La démarche d’innovation frugale de Legrand se concrétise par la conception, le développement et la commercialisation de gammes d’appareillages (prises, interrupteurs) et de disjoncteurs qui permettent d’équiper durablement et en toute sécurité les bâtiments, à des conditions économiques accessibles pour le plus grand nombre. Ceci principalement à destination des nouvelles économies. C’est le cas par exemple en Inde, avec la filiale du groupe Indo Asian et sa gamme d’appareillage Elvira, destinée aux projets résidentiels, ou encore au Brésil, en Turquie, en Algérie, en Afrique de l’Ouest, Centrale et du Sud avec la gamme de protection Practibox.

F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

Oui ces suivis sont réalisés par le département achat, mais ne sont pas publiés.

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?

Ces risques ont été pris en compte dans la démarche d’Enterprise Risk Management du Groupe, mais sans faire l’objet d’une analyse formelle de scénarios comme recommandé par la TCFD. Le sujet est prévu sur l’année 2020.

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

Le Groupe Legrand n’a pas d’actif « néfaste » ou très carboné au regard des enjeux climatiques ; en revanche le Groupe, dont la croissance externe est au cœur de la stratégie, a procédé au rachat de plusieurs sociétés pour nourrir l’offre de solutions d’efficacité énergétique, par exemple :

• mesurer la consommation d’énergie (ex : rachat d’IME en Italie spécialiste de la mesure)
• rendre les bâtiments moins consommateurs (ex : rachat de CP Electronics en Angleterre spécialiste des économies d’énergie via le contrôle de l’éclairage).

C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques

Nous considérons qu’opposer aujourd’hui enjeux environnementaux au sens large et enjeux économiques est un contre-sens. Par exemple, les investissements pour rendre nos usines et nos bâtiments moins énergivores ont évidemment un coût et donc un impact sur la rentabilité. Dans le même temps, ils rendent l’entreprise plus efficace, plus attractive vis-à-vis des collaborateurs, et aident nos clients à remplir leurs propres objectifs RSE – et en ce sens ils sont donc générateurs de performance économique future.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Oui, et la transition énergétique représente une opportunité pour l’entreprise, plutôt qu’une menace sur ses marchés, en particulier sur les offres de solutions d’efficacité énergétique

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?

Oui, 30€ par tonne de CO2.

F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

Nous n’avons pas de clef analytique dans les reportings financiers pour isoler les investissements et dépenses relatives à la transition énergétique. Par ailleurs :

• Certains investissements de transition énergétique sont financés en mode OPEX, ce qui n’est pas un investissement au sens comptable du terme : par exemple installation de centrale photovoltaïque.
• Certains investissements remplissent également d’autres objectifs opérationnels, comme l’amélioration de la productivité industrielle : changement de chaudière, investissement dans de nouvelles presses moins énergivores, etc.

G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

Nous ne partageons pas ce constat d’une dichotomie entre contraintes de rentabilité de long terme et stratégie ambitieuse de transition écologique. Nous sommes convaincus que des feuilles de route RSE ambitieuses (la feuille de route 2019-2021 est la 4ème pour Legrand), comprenant notamment des objectifs de réduction de CO2, participent à l’attractivité du groupe vis-à-vis des différents « stakeholders » (notamment des collaborateurs et des clients) et donc à sa rentabilité future.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

Un module de formation à la RSE au sens large est disponible pour l’ensemble des collaborateurs sur la plateforme Legrand de e-learning. Par ailleurs nous avons un objectif de former 1000 personnes dans le Groupe (acheteurs et décideurs) aux achats responsables d’ici 2021.

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

Depuis 2016, les critères RSE ont été intégrés dans le système de rémunération.

Primes d’intéressement

• La part variable de la rémunération du top management (Directeur Général, membres du Comité de Direction, Directeurs des pays et des SBU) est indexée à hauteur de 10 % sur la performance RSE.

Plans d’intéressement long terme (actions de performance)

• Les critères d’intéressement à long terme de l’ensemble des membres du Comité de Direction dépendent pour un quart de la performance RSE.
• Pour les autres postes clés, ces critères relèvent pour un tiers de la performance RSE.

C. Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

La Directrice de la RSE reporte à la Directrice de la Stratégie et du Développement du Groupe, qui est elle-même membre du comité Exécutif du Groupe.

Par ailleurs, il existe un Comité du Conseil (Comité de la stratégie et de la RSE), constitué de 6 administrateurs, dont 4 indépendants, selon le code de Gouvernement d’entreprises.

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

Les salariés échangent sur la stratégie de l’entreprise via les comités d’entreprise du Groupe et au sein de chaque département dans lequel ils travaillent.

Par ailleurs, le département de Développement Durable du Groupe recueille des idées et des orientations en provenance des salariés via les sites intranets dédiés (ou tout autre moyen de communication).

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

Oui, nous déployons une approche de coût de cycle de vie « Life Cycle Cost » dans nos procédures d’achats, c’est-à-dire la prise en compte du « coût cumulé d'un produit tout au long de son cycle de vie », depuis sa conception jusqu'à son démantèlement. Cette méthode permet donc d’intégrer des critères de choix allant au-delà des enjeux financiers.

Concrètement lors de la comparaison entre 2 offres fournisseurs, 17,5% de la note est donnée sur la base de critères RSE (pas uniquement environnementaux). Ces critères sont :

• Analyse des risques RSE de l’entreprise.
• Est-ce que l’entreprise a identifié ses enjeux clefs et mis en place une stratégie de réduction de ses impacts RSE ?
• Est-ce que l’entreprise a formalisé ses engagements et sa performance en termes de réduction de Gaz à Effet de Serre ? (en nous basant sur la note CDP et l’engagement SBTi).

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?

Nous ne finançons aucun Groupe d’influence. Nous sommes actifs au sein des syndicats professionnels de nos filières professionnelles (Fédération des Industries Electriques, Electronique et de Communication).

Par ailleurs, le Groupe Legrand étant engagé auprès du Global Compact et dans l’Initiative SBTi, nous sollicitons l’adhésion de nos clients et de nos fournisseurs à ces démarches.

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?

Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

Les valeurs et engagements du Groupement des Mousquetaires sont en phase avec les 3 piliers du DD : économique, environnemental et social.

Un Groupement de 3000 chefs d’entreprise propriétaires de leurs points de vente qui sont autant de PME mais aussi copropriétaires de 100 % de la holding « Les Mousquetaires » donc indépendants des marchés financiers et directement impliqués dans la direction et la gestion de leur entreprise commune.

Quelques chiffres : 41,6 milliards € de Chiffre d’affaires TTC avec carburant en Europe, 150.000 collaborateurs

4 métiers sous 8 enseignes : Intermaché (IM), Netto, Bricomarché (BM), Brico-Cash, Bricorama, Roady, RapidPareBrise, AmericanCarWash

Un modèle unique de Producteurs et commerçants inscrit dans une logique du « Mieux manger » et du « Mieux produire » avec un triple objectif :

• La proximité :

Nous donnons la priorité à la proximité. Les chefs d’entreprise Mousquetaires sont des acteurs locaux, qui participent pleinement à la vie de la cité, ville ou village, dans laquelle ils sont implantés. Convaincus de l’importance du lien social, ces femmes et ces hommes nouent des relations fortes avec leurs clients, soutiennent les associations et, en interne, portent une attention constante à leurs collaborateurs.

Nos entrepreneurs entretiennent des liens pérennes avec les producteurs locaux et avec les dirigeants de PME. Cette implication du quotidien se concrétise par la signature de partenariats, plus de 5 000 à ce jour ! Elle est également formalisée dans la charte « Mousquetaires, partenaires des PME », forte de dix-sept engagements.

• Interdépendance et solidarité

Nous misons sur l’interdépendance et la solidarité. Propriétaires de leur point de vente, les chefs d’entreprise sont également copropriétaires du Groupement Les Mousquetaires. Interdépendants et solidaires, ils en assurent bénévolement la gestion deux jours par semaine : c’est le concept du tiers temps cher au Groupement, un concept unique dans la grande distribution.

Cette double casquette est l’un des moteurs de notre réussite. Chacun apporte ses idées, sa personnalité, ses initiatives, et se nourrit de l’expérience des autres.

La mise en commun des moyens et les échanges permanents encouragent les propriétaires de point de vente à faire progresser leur entreprise individuelle, tout en participant pleinement à la réussite de l’entreprise collective.

• Audace et esprit d’entreprendre

Nous soutenons l’esprit d’entreprise. Les dirigeants des enseignes du Groupement Les Mousquetaires sont des chefs d’entreprise indépendants, qui ont investi dans leur avenir avec enthousiasme et conviction. Leur esprit d’initiative est soutenu par la solidarité qui s’exerce au sein de notre groupe de distribution depuis 1969.
Plus de 3 000 femmes et hommes sont aujourd’hui engagés à vos côtés, à la tête de leur enseigne, en France, mais aussi en Pologne, en Belgique et au Portugal.

Chaque année, Les Mousquetaires accompagnent plus de 200 nouveaux entrepreneurs dans la création de leur société. Formés par le Groupement, ils sont ensuite soutenus tout au long de leur parcours.

Nos engagements pour le développement durable s’intègrent dans ces valeurs. Vous trouverez tous les détails dans le rapport DD 2018.

Les 3 piliers de la stratégie DD :

• Construire une relation forte et durable avec nos clients

Dans nos points de vente, nous avons l’ambition d’offrir à nos clients les produits les plus sains, les plus sûrs et de la meilleure qualité. Nous nous appuyons pour cela sur l’excellence de nos filières de production et sur la démarche qualité de tous nos points de vente.

• Porter une attention constante aux collaborateurs

Notre plan « Employabilité, développement des carrières et des compétences » donne la priorité au bien-être des salariés et à leur évolution professionnelle.

• Être un acteur de proximité responsable

Création de valeur, maîtrise des impacts environnementaux, liens sociaux ou encore économie circulaire : telles sont les thématiques concrètes sur lesquelles le Groupement les Mousquetaires s’engage en tant qu’acteur de proximité.

Autant d’actions qui tendent toutes vers un objectif ambitieux : réduire drastiquement l’empreinte environnementale de notre activité.

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

Dès 2007, le Groupement Les Mousquetaires a lancé un bilan carbone sur un point de vente de manière expérimentale. Depuis, des BEGES réglementaires, mais également volontaires, ont été réalisés sur les différentes structures du Groupement (logistique, informatique, etc.).

En 2020, nous lançons une stratégie bas carbone, dans le cadre du programme ACT de l’Ademe (Assessing Carbon Transition) avec un objectif de réduction de nos émissions d’ici 2030 de 40 %. L’année de référence Groupement sera 2018 avec une réduction des émissions globales du Groupement de 5 % par an jusqu’en 2030.

Un bilan carbone sera réalisé en 2021 pour les entités qui représentent 80 % des émissions afin d’obtenir enfin un état des lieux puis un bilan carbone tous les 4 ans. Une trajectoire d’amélioration sera réalisée par entité en 2021.

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%[1] par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

Nous n’avons pas à date de démarche globale pour atteindre la neutralité carbone mais nous engageons le déploiement des bilans carbone dans toutes les structures pour mesurer notre impact carbone et engager des actions de compensation globale.

Nous n’attendons pas cette évaluation pour lancer des actions de diminution de notre empreinte environnementale.

Le 3ème pilier de la stratégie DD, être un acteur responsable de proximité intègre le déploiement d’un plan d’économie circulaire avec à 2025 et 2030 plusieurs défis. Il regroupe la stratégie énergies (-40% de consommation d’énergie et GES à 2030, 32% d’énergies renouvelables (ENR) dans nos approvisionnements en énergie, Zéro gaspillage alimentaire et zéro déchets non valorisable en 2025).

Les actions engagées :

Au niveau des points de vente :

• Répartition des points de vente sur le territoire comme un atout : 1 Intermarché tous les 18kms ;
• Offre de produits locaux, de services à la personne et à la collectivité dont la lutte contre le gaspillage alimentaire ;
• Déploiement de 500 000m2 de panneaux photovoltaïques d’ici 2023, fermeture des meubles froids et déploiement de l’éclairage LED dans tous les points de vente ;
• Depuis 1995, les Mousquetaires récupèrent et valorisent les déchets des points de vente ; plus de 148 000 tonnes de carton prévues et valorisées en 2020 ; valorisation du polystyrène en 2019 avec 51 tonnes retraitées, l’ensemble du territoire sera couvert fin 2020 ;
• En partenariat avec le Club Génération Responsable, les actions suivantes ont été lancées :
  • Intermarché : vrac en points de vente, mais également au sein du drive ;
  • Roady : dématérialisation des factures et vérification gratuite des pressions des pneus ;
  • Bricomarché : en partenariat avec l'association Noé, développement d’une offre de produits favorisant la biodiversité.
• Plan anti-gaspillage d’Intermarché et Netto (2020 -2021) ciblant :
  • les consommateurs - Pacte Too Good To Go
  • Les entrepôts - optimisation des dons (alimentaires et non alimentaires) ; relations avec les fournisseurs (contrat date)
  • Les points de vente - optimisation des débouchés en particulier dons alimentaires- outillage des points de vente (Comerso, zéro gaspi, module de formation, suivi de la casse)

Au niveau des produits :

En tant que Producteurs & Commerçants responsables, nous devons offrir à nos clients des produits de qualité répondant aux enjeux actuels : l’écologie, la nutrition, le soutien au monde agricole ou encore le bien-être animal. Les attentes des consommateurs ont évolué, au-delà du goût. Ils souhaitent désormais des recettes plus saines, des listes d’ingrédients courtes et compréhensibles, des emballages plus vertueux ou encore une meilleure rémunération pour les agriculteurs. Nous avons donc établi un plan d’amélioration qualité transverse et ambitieux pour revisiter une grande partie des produits à nos marques et répondre rapidement à leurs attentes, le tout à prix accessibles.

Les projets phares qui ont rythmé l’année 2020 pour Intermarché :

• « Origine France » : plus de 200 références sont passées « origine France » sur nos matières premières en 2020. À titre d’exemple, 93 % de nos yaourts et 87 % de nos desserts Pâturages sont « origine France ». 100 % de nos jambons cuits de porc et de volaille ainsi que nos lardons Monique Ranou sont aussi français. Par ailleurs, le Franco-score, présent sur Intermarche.com, est en cours déploiement sur 300 références à date.
• Zéro Résidu de Pesticides : en 2020, trois de nos marques propres se sont engagées dans la promesse ZRP : Mon marché Plaisir, Saint Eloi et Paquito. En fin d’année, il y aura au total 30 références.
• Reformulation des recettes : à date, Intermarché a déjà reformulé 550 recettes afin de supprimer de ses produits des additifs controversés, et en améliorer la qualité nutritionnelle. Par exemple, les yaourts aux fruits Pâturages ont des arômes naturels et moins de sucre. Le glutamate de sodium, qui est un exhausteur de goût, a été supprimé du saumon à l'oseille de la marque Odyssée et les tomates farcies Monique Ranou sont sans additif alimentaire.
• L’offre bio : Intermarché a aussi accéléré sur le bio en créant 65 nouvelles références. L’enseigne a pris des engagements forts en étant la première à lancer, sous sa marque Pommette, une gamme 100 % bio pour l’alimentation infantile. Et, dernièrement, elle a été précurseur en commercialisant des cotons bio non-blanchis.
• Défi Emballages : depuis un an, l’enseigne a lancé sa stratégie #DéfiEmballages. Intermarché a déjà modifié les emballages de 200 produits et économisé 1 150 tonnes de plastiques vierges.
• Une charte défi emballage : le Groupement a décidé d’engager toutes ses enseignes dans une démarche exemplaire pour réduire, recycler et/ou réutiliser les emballages. Les objectifs : diminution de plastiques pétrosourcés d’ici 2030 vs janvier 2020 ; développement de gammes zéro plastique ; introduction de plastiques recyclés ; développement d’une gamme vente en vrac/réutilisable ; 100 % d’emballages recyclables en 2030.
• La promotion des produits HVE pour les fruits et légumes « Mon Marché Plaisir », « Vergers écoresponsables », « Zéro résidus de pesticides » et pour les producteurs partenaires d’Agromousquetaires ;
• Une filière viti/vinicole en pointe sur le HVE : 3 unités de production, 80 caves partenaires, 46 vignerons HVE. En 2018 : 500 000 bouteilles en HVE. En 2019 : lancement de 9 références de vin à la marque propre d’Intermarché Expert Club. Un « test zéro glyphosate » mené avec la coopérative La Dauphinoise : expérimentation de 3 ans avec 25 exploitants agricoles sur une surface cumulée de 25 ha afin de tester des méthodes de production sans glyphosate sur le blé, les assolements et les inter-cultures dans 5 régions agricoles différentes.
• Expérimentation affichage environnemental (fichier joint affichage environnemental). L’article 15 de la loi relative à la lutte contre le gaspillage et à l’économie circulaire (AGEC) met en place une expérimentation volontaire de l’affichage environnemental jusqu’au mois de juin 2021. L’objectif est d’évaluer les différentes méthodologies et modalités d’affichages possibles pour les secteurs de l’alimentaire et du textile d’habillement. À l’issue de l’expérimentation, conjointement avec les travaux menés par l’Union Européenne, l’affichage environnemental deviendra obligatoire prioritairement pour le secteur du textile et des arbitrages seront pris pour le secteur alimentaire. L’affichage environnemental permet aux entreprises d’évaluer les impacts environnementaux de leurs produits et de communiquer sur leurs performances environnementales à partir d’une base technique validée. C’est la raison pour laquelle le Groupement Les Mousquetaires a souhaité s’inscrire dans ce projet encadré par le Ministère de la transition écologique et solidaire (MTES). Dans le cadre de l’expérimentation, nous allons réaliser un affichage environnemental sur 4 familles de produits : les produits laitiers (desserts lactés, yaourts, laits, crèmes et beurres) / Les jus / Le café / Les collants. La note d’affichage environnemental sera disponible de façon dématérialisée et obtenue à partir d’une analyse de cycle de vie (ACV) sur la base d’informations sur les recettes, l’emballage, l’énergie, le transport, etc.).

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

Nous avons été les premiers à tester le label Biodiversity Progress, en 2015, démarche portée par Bureau Véritas. 40 % de l’économie mondiale repose sur des services produits gratuitement par la nature. Mais le rythme d’utilisation de ces ressources dépasse la capacité de régénération naturelle des écosystèmes. Face à cet enjeu, trois entités du Groupement des Mousquetaires ont accompagné la création du référentiel de labellisation “Biodiversity Progress”, une démarche de préservation des ressources naturelles et d’amélioration de la biodiversité : la Société des eaux d’Aix-les-Bains, dépendante des ressources naturelles de l’impluvium, c’est-à-dire du système de captage et de stockage des eaux pluviales, Hauller, unité de production de vins d’Alsace partenaire de plus de 200 viticulteurs et le Parc de Tréville, au cœur de la nature en Ile-de-France, où sont regroupées la plupart des filiales de service du Groupement.

D’autre part, nous travaillons avec l’ONG Noé pour la labellisation du Parc de Tréville, capitale des Mousquetaires et l’évolution des gammes jardinage et maisons de Bricomarché pour proposer soit des alternatives, soit des suppressions aux produits conventionnels et sensibiliser nos clients aux meilleurs pratiques de jardinage et à l'habitat éco-responsable.

D . Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

La direction du développement durable rattachée à la Direction générale définit les priorités pour l’ensemble des activités du Groupement. Nous travaillons avec des experts dans le développement durable et nous avons réalisé en 2016 et mis à jour en 2019 notre matrice de matérialité qui définit les enjeux prioritaires par période de 5 ans.

Des plans d’actions découlent de cette stratégie avec pour la diminution de notre impact environnemental, un plan économie circulaire qui regroupe la stratégie énergies (-40% de consommation d’énergie et GES à 2030, 32% d’ENR dans nos approvisionnements en énergie, Zéro gaspillage alimentaire et zéro déchets non valorisable en 2025).

E. Adoptez-vous une démarche de sobriété[1] réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

Vous trouverez, ci-joint, le dossier de présentation du magasin de Douvaines dans le 74 et lancement du nouveau concept intégrant toute une démarche autour du mieux manger, de la lutte contre le gaspillage alimentaire, du recyclage et de l’économie d’énergies.

F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

Nous avons une activité très alimentaire et nous attachons en priorité à diminuer notre empreinte carbone sur nos activités France en lien avec la production agricole : logistique, achats locaux, fabrication française de nos produits à marque propre, stratégie énergie, stratégie emballage, stratégie déchets et stratégie de lutte contre le gaspillage. Tous les engagements et les indicateurs de performance sont repris dans le rapport Développement Durable.

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?

Nous n’avons pas à date d’analyse de risques globale sur l’impact de nos activités sur la biodiversité. Nous intégrons dans nos plans d’actions des engagements pour la biodiversité ; local au niveau de nos points de vente, le siège social, le développement de gamme de produits, des actions de communications et de sensibilisation des propriétaires de magasins et des collaborateurs. La responsable du pôle environnement de la DDD est aussi responsable du déploiement de la stratégie Biodiversité.

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

Oui, les transformations sont en place en particulier dans un plan d’économie circulaire intégrant des objectifs sur les consommations d’énergie, la réduction du gaspillage, des déchets, l’éco-conception des emballages et la modification des pratiques agricoles et types d’approvisionnement.

C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Oui, nous avons démarré depuis 30 ans, avec la démarche qualité environnementale, une démarche de progrès qui s’appuie sur la direction du développement durable. Elle joue un rôle de veille, anticipation, propose les bonnes pratiques, suit leur application et ceci pour toutes les thématiques de la démarche RSE. L’objectif c’est que cette démarche intègre le modèle économique du Groupement et ceci pour chaque métier de la conception des points de vente jusqu’à leur exploitation.

La transformation sera progressive aussi bien en interne que chez nos partenaires et nos fournisseurs. L’équilibre économique doit intégrer l’objectif de la transformation pour permettre à chacun de se développer et faire face à des modifications de fond des modèles existants.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Nos métiers alimentaires et non-alimentaires analysent l’évolution de la société, en particulier les attentes des consommateurs, mais aussi dans l’échange avec les parties prenantes, la participation aux évolutions réglementaires et en prenant des positions, nous calons nos engagements et déployons des plans d’actions pour participer à la transformation sociétale et environnementale. Le projet Mieux produire pour Mieux manger d’Intermarché le démontre.

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?

Non, ce n’est pas pris en compte.

F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

Difficile à évaluer, nous n’avons pas consolidé toutes nos dépenses amont et aval pour diminuer notre impact environnemental.

G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

La direction du développement durable joue un rôle de veille et d'anticipation, propose les bonnes pratiques, suit leur application et ceci pour toutes les thématiques de la démarche RSE donc aussi pour le déploiement d’une stratégie de transition écologique. L’objectif c’est que cette démarche intègre le modèle économique du Groupement et ceci pour chaque métier de la conception des points de vente jusqu’à leur exploitation.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

Pour début 2020, une formation (une journée de sensibilisation) est en cours de préparation.

Le but de cette formation est de sensibiliser tout d’abord les collaborateurs de la Direction du développement durable sur l’importance de chacun et son rôle d’accompagnement des autres entités sur ces sujets.

La participation du Groupement à l’opération Ensemble Pour Le Climat, en partenariat avec le Club Génération Responsable, a permis également d’impliquer tous les collaborateurs de l’amont à l’aval.

Présentation de l’opération Ensemble pour le climat

Créé par 15 enseignes du retail français engagées au sein du Club Génération Responsable, « Ensemble pour le climat » est le premier événement national de mobilisation et d’action en faveur du climat.

Du 1er au 15 juin 2019, l’opération a sensibilisé collaborateurs, consommateurs et citoyens à travers diverses actions organisées dans les 15 000 points de vente des enseignes participantes (et en ligne sur le site pourleclimat.com).

Les 4500 arbres seront plantés entre le 15 décembre 2019 et le 1er mars 2020 chez 30 agriculteurs dans le cadre d’une démarche d’agroforesterie au bénéfice de la production végétale ou animale.

Au cœur de l’action, quatre enseignes du Groupement Les Mousquetaires se sont mobilisées dans cette opération nationale : Intermarché, Bricomarché, Roady et Poivre Rouge.

Cette opération sera renouvelée tous les 2 ans.

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

Il n’y a pas à date d’objectifs DD et environnementaux intégrés dans la rémunération des cadres dirigeants du Groupement des Mousquetaires.

C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

La Direction du développement durable est rattachée à la direction générale du Groupement.

La Direction du développement durable dans le cadre du tiers temps est représentée par 10 adhérents propriétaires d’Intermarché eux-mêmes associés dans le cadre de la Société Les Mousquetaires. Ils participent aux décisions du Groupement et présentent en comité de direction national et régional les enjeux, objectifs et plans d’actions de la démarche DD et environnement.

Le Directeur qualité et DD est membre du comité direction générale.

Un pôle environnement est présent au sein de la Direction DD avec des missions d’appui technique, d’expertise, de gestion des contributions environnement, de développement des activités de valorisation des déchets et du déploiement du plan anti-gaspillage. Il gère aussi le plan climat et l’animation de la communication et sensibilisation sur le sujet.

Il emploie 9 personnes avec 2 ingénieurs environnement.

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

En 2019, nous avons lancé 2 opérations de sensibilisation, une autour du climat, une pour mobiliser l’ensemble des chefs d’entreprise et des 150 000 collaborateurs à remonter des initiatives RSE et participer à la transformation de l’entreprise.

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

Nous avons engagé une démarche de sensibilisation en lançant il y a 3 ans la signature d’une charte Achat Responsable qui intègre des enjeux environnementaux et sociaux à respecter.

Depuis 10 ans nous travaillons avec des ONG sur les enjeux déforestation et préservation des ressources maritimes. Ce travail aboutit à la rédaction de chartes spécifiques (exigences sociales et environnementales) pour des achats responsables intégrant des commodités identifiées à risque comme le bois exotique, l’huile de palme, le thon, le charbon de bois, le cacao, les espèces maritimes sensibles. Elles sont intégrées dans les appels d’offres des fournisseurs et les invitent à nous faire des propositions en lien avec les exigences sur des plans de transformation de 5 à 10 ans.

Depuis 2 ans, un plan de devoir de vigilance est formalisé et reprend par type d’approvisionnement et risques identifiés nos engagements et exigences pour les marques propres, les importations et les marques nationales.

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?

Nous suivons toutes les évolutions réglementaires en lien avec la démarche DD et les impacts environnementaux.

Nous sommes associés et intégrons les groupes de travail des ministères dés lors qu’ils ont un lien avec la démarche RSE. Par exemple, en 2015 nous avons signé le pacte pour la lutte contre le gaspillage alimentaire qui a été rédigé pour donner suite à des groupes de travail ministères, professionnels, ONG, experts.

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?

Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

Depuis 110 ans, L’Oréal se consacre au métier de la beauté. Le Groupe s’appuie sur ses 86 000 collaborateurs, dont près de 4 000 chercheurs, pour répondre au mieux à toutes les aspirations de beauté dans le monde. Nous nous sommes construits sur des principes éthiques forts, qui guident notre action, ainsi que sur un programme de développement durable ambitieux, baptisé Sharing Beauty with All, lancé en 2013.

Avec ce programme, nous nous sommes fixés des engagements concrets à fin 2020, qui couvrent l’ensemble de nos impacts et toute notre chaîne de valeur, de la conception des produits à leur distribution, en passant par le processus de production ou encore le sourcing des ingrédients. Nous avons entièrement revu la façon d’exercer notre métier. Par exemple, à chaque fois qu’un produit est inventé ou rénové, nous nous engageons à améliorer son profil environnemental ou social (79 % des produits améliorés en 2018, objectif 100 % en 2020, pour toutes les marques, partout dans le monde).

Le programme Sharing Beauty with All, tout comme l’engagement fort en matière d’éthique, la politique de promotion des diversités ou encore les actions de mécénat menées avec le soutien de la Fondation L’Oréal et par les marques, permet au Groupe de contribuer à 14 des 17 grands Objectifs de développement durable mondiaux déterminés en 2015 par les Nations Unies.

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

L’Oréal publie annuellement son Bilan gaz à effet de serre (GES) pour l’ensemble des activités du Groupe afin de mesurer ses émissions de GES. Ce bilan, établi depuis 2007, suit les règles du Green House Gas Protocol, méthode de référence internationale dans ce domaine. Il permet de déterminer les émissions des « scopes 1 et 2 » (émissions carbone directement liées à l’activité) et d’effectuer des estimations des émissions dites de « scope 3 » (émissions indirectes liées à la chaîne de valeur amont / aval de l’entreprise).

Dans le cadre de notre programme Sharing Beauty with All, nous agissons directement sur les scopes 1 et 2, via des programmes de maîtrise de consommation énergétique et d’approvisionnement en énergie renouvelable sur nos sites. Nous avons ainsi réduit de 77 % en valeur absolue les émissions de GES de nos usines et centrales de distribution par rapport à 2005, dépassant notre objectif 2020 de - 60% et alors même que notre production a augmenté de 38% sur cette période. Une partie du scope 3 est également prise en compte : nous impliquons nos fournisseurs dans notre stratégie RSE et les incitons à participer au CDP Supply Chain. Par ailleurs, certaines marques (Biolage, Biotherm, Garnier, Kiehl’s) sensibilisent leurs consommateurs aux éco-gestes.

Pour la période 2020-2030, nous avons défini de nouveaux objectifs intégrant complètement le scope 3 et validés Science Based Targets : - 25% en valeur absolue par rapport à 2016, pour l’ensemble de nos émissions de GES (scopes 1,2 et 3).

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

Depuis 2013, nos engagements de réduction d’émissions carbone sont en valeur absolue. En 2018, nous avons commencé à mettre en œuvre nos nouveaux engagements à horizon 2030, validés Science Based Targets : - 25 % en valeur absolue d’ici à 2030, vs 2016, pour les scopes 1, 2 et 3. Ces engagements sont en ligne avec l’objectif « net-zero carbon emissions » porté par l’initiative du UN Global Compact Only our Future, dont L’Oréal fait partie.

Nous visons également d’atteindre la neutralité carbone pour l’ensemble des sites industriels, administratifs et de recherche en 2025. Fin 2018, le Groupe comptait 38 sites industriels neutres en carbone, dont 12 usines.

Enfin, nous distinguons bien nos impacts directs de nos impacts retranchés des mécanismes de compensation. Concernant la compensation, notre ambition Carbon balanced génère des gains carbone au sein de nos filières d’approvisionnement durable (insetting et non offsetting), de façon à contrebalancer les émissions résiduelles de nos usines. Au Burkina Faso, par exemple, où nous nous approvisionnons en beurre de karité auprès de 35 000 femmes et où le bois est l’unique source d’énergie disponible, nous avons facilité l’acquisition de 1 500 foyers améliorés, qui remplacent les foyers traditionnels utilisés pour ébouillanter les noix de karité. Cette installation permet d’éviter l’émission de plus de 2 300 tonnes de CO2 par an et la coupe de près de 800 tonnes de bois. Au total, Carbon Balanced a permis d’éviter l’émission de près de 60 000 tonnes d’équivalent CO2 en 2018.

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

Nous évaluons l’impact environnemental de nos produits finis via notre outil SPOT (Sustainable Product Optimization Tool), conforme aux méthodologies de la Commission Européenne (PEF) qui prennent en compte l’impact sur la biodiversité. SPOT est déployé sur toutes les marques du Groupe et permet d’améliorer le profil environnemental et social de 79 % de nos produits en 2018, notamment par un travail sur les packagings et les formules (biodégradabilité et empreinte eau, utilisation de matières premières renouvelables issues de sources durables ou transformées selon les principes de la chimie verte).

Aujourd’hui, 59 % (en volume) de nos matières premières sont renouvelables (majoritairement d’origine végétale). Certains produits présentent un taux de matières premières renouvelables qui dépasse 97 % (Huile de beauté La Provençale Bio, baume Kérastase Aura Botanica...).

En 2018, L’Oréal a renforcé, avec l’appui de l’ONG Rainforest Alliance, sa politique d’approvisionnement durable des ingrédients renouvelables. Elle repose sur les principes suivants :

• Garantir la traçabilité des matières premières (plante d’origine, pays de production) ;
• Evaluer les enjeux environnementaux et sociaux avec les fournisseurs sur chaque filière ;
• Vérifier le respect des conditions de travail, l’absence de discrimination, l’égalité, le respect des savoirs traditionnels issus de la biodiversité (Protocole de Nagoya), la mise en œuvre de pratiques agricoles bas carbone… 

Nous privilégions donc l’évitement et la réduction, mais avons également des programmes de restauration des habitats naturels dégradés (en Indonésie notamment). Le détail de nos engagements pour la biodiversité est présenté dans le cadre de l’initiative Act4nature.

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités? Si oui, sur lesquelles ?

C’est précisément ainsi que notre programme Sharing Beauty with All a été construit : nos engagements couvrent l’ensemble de nos impacts et toute notre chaîne de valeur, de la conception des produits à leur distribution, en passant par le processus de production ou encore le sourcing des ingrédients. Ils sont organisés selon quatre piliers : l’innovation durable, la production durable, la consommation durable, et le partage de la croissance avec les employés, les fournisseurs et les communautés avec lesquelles L’Oréal interagit.

Souhaitant nous inscrire dans une démarche de co-construction pour notre programme Sharing Beauty with All, nous avons dialogué, entre 2011 et 2013, avec des centaines d’organisations et experts représentants du monde académique. Lors de ces consultations, nous avons élaboré une première matrice de matérialité pour affiner notre appréhension des enjeux de développement durable importants aux yeux de nos parties prenantes internes et externes, et les confronter à notre propre stratégie. En 2016, nous avons mis à jour cette matrice suivant une méthodologie alignée sur les critères de la norme ISO 26 000.

E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

Oui, le Groupe, mobilise ses consommateurs pour des modes de consommation plus responsables et durables, via :

• Des actions de sensibilisation au tri/recyclage des produits cosmétiques :
  • En août 2018, L’Oréal a lancé en France la campagne « Trions en beauté » : ses 54 marques affichent un bandeau de sensibilisation et l’adresse du site trionsenbeaute.fr sur tous leurs supports de communication.
  • Kiehl’s, en partenariat avec Terracycle, invite ses consommateurs à rapporter leurs emballages en échange de points de fidélité.
• Des campagnes pour faire évoluer les habitudes quotidiennes :
  • Biolage a mené une campagne « Take a cold shower and save energy » et Garnier mobilise ses consommateurs pour qu’ils coupent l’eau pendant leur shampoing.
• Des innovations packaging favorisant les produits rechargeables :
  • Lancôme a développé, pour son soin Absolue L’extrait, un pot en verre qui est rechargeable et dont le poids a été réduit de 39 %. Un pot avec deux recharges représente une diminution totale de 58 % par rapport à l’utilisation de trois produits traditionnels.
  • L’Oréal Professionnel a lancé Source Essentielle, une gamme de shampoings limitant l’utilisation de plastique : les flacons peuvent s’empiler et être exposés en salon sans qu’aucun meuble PLV ne soit nécessaire. Enfin, les bars à shampoings permettent de recharger son flacon chez le coiffeur.

F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

Nous ne sommes pas concernés par les matériaux que vous citez en exemple. Si nous suivons les stocks disponibles de certains matériaux, nous cherchons avant tout à réduire la pression que nous exerçons sur les ressources, fossiles en premier lieu. Nous favorisons ainsi le recours à des matières premières d’origine renouvelable sourcées de façon durable, ou issues de la chimie verte, c’est-à-dire élaborées via des processus qui réduisent au minimum le nombre d’étapes de synthèse et la consommation de solvants, qui limitent les déchets et préservent le cycle de l’eau. En 2018, 27 % en volume des ingrédients utilisés dans nos formules ont été élaborés selon les principes de la chimie verte.

Nous avons par ailleurs réduit de 48 % (en litre/produit fini) la consommation d’eau dans nos usines et centrales de distribution depuis 2005. Le Groupe réduit ses consommations et met en place des dispositifs de retraitement, recyclage et réutilisation des eaux sur les sites de production. Ajoutés aux efforts réalisés sur l’empreinte eau des formules, ces programmes ont valu à L’Oréal d’obtenir du CDP la note « A » en matière de gestion durable de l’eau.

Aujourd’hui, notre enjeu principal est avant tout lié à l’anticipation des risques posés par le changement climatique pour l’approvisionnement de nos ingrédients renouvelables (disponibilité et prix) comme des conséquences environnementales que pourraient provoquer leur culture (déforestation, appauvrissement des sols, conséquences sur la biodiversité…).

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?

Les enjeux environnementaux sont pris très au sérieux, aussi bien dans l’analyse des risques que dans les politiques qui sont mises en place.

En application de la Directive européenne du 22 octobre 2014 portant sur la publication d’informations non-financières et d’informations relatives à la diversité, et conformément aux recommandations de la Task Force on Climate-Related Financial Disclosure, nous avons analysé les principaux risques environnementaux : risques d’origine naturelle, risques liés à l’évolution des attentes des consommateurs, risques de non-conformité réglementaire etc. À titre d’exemple, nous avons mis en place des business continuity plans dans nos usines et centres de distribution, pour éviter qu’un phénomène météorologique extrême provoque un arrêt majeur d’activité.

L’ensemble de ces risques sont présentés en détail dans notre Document de Référence, publié annuellement (p. 151 du DDR 2018) ainsi que dans nos réponses aux questionnaires émis par le CDP, instance internationale indépendante qui évalue la performance environnementale des entreprises sur trois grands sujets : la protection du climat, la gestion durable de l’eau et la lutte contre la déforestation (informations ici). Pour rappel, en 2018, pour la troisième année consécutive, L’Oréal s’est vu décerner trois « A », c’est-à-dire le meilleur score, à chacun des trois classements réalisés par le CDP. L’Oréal est la seule entreprise au monde à avoir obtenu 3 « A » du CDP, trois ans de suite.

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs?

Oui nous prenons en compte ces enjeux dans la revue stratégique de nos actifs, notamment industriels. Cela se traduit par une volonté de maîtriser systématiquement les risques liés à la sécurité des personnes, à l’environnement et au changement climatique.

Aujourd’hui, toute implantation ou rénovation de site, toute mise en œuvre de nouveaux équipements ou procédés de fabrication, toute modification dans les process industriels font l’objet d’évaluation des risques et de plans d’actions permettant d’en réduire les impacts potentiels sur les sols, l’eau ou l’air. Par exemple :

• Nous établissons un inventaire écologique pour chaque site qui vise à préserver, restaurer et développer la biodiversité du site dans son écosystème. Cet inventaire est réalisé par un expert local et s’appuie sur le référentiel SITESv2 (Reference Guide for Sustainable Land Design and Development), aligné avec la certification environnementale LEED (Leadership in Energy and Environmental Design).
• Nous implantons si possible nos sites sur des terrains situés à plus de 30 mètres de toute zone humide (mer, étangs, lacs, rivières, etc.) en dehors d’espaces naturels, d’espaces verts publics, de terrains abritant des espèces menacées ou en voie de disparition, ou toute autre zone non développée (terres agricoles, etc.).

C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Pour le sujet spécifique du climat, nous sommes d’ores et déjà dans cette logique puisque nos premiers objectifs à horizon 2030 ont été validés par l’initiative Science Based Targets. Et c’est aussi en ce sens que nous sommes en train d’élaborer notre programme global de développement durable pour la période 2020-2030 : avec ces nouveaux engagements, nous voulons opérer l’ensemble de nos activités, sur toute notre chaîne de valeur, dans les limites qui ont été définies par la science et qui nous sont imposées par la planète.

Par ailleurs, notre conviction est que la performance économique et la performance environnementale, sociale et sociétale peuvent aller de pair et se renforcer mutuellement. Ainsi, entre 2005 et 2018, nous sommes parvenus à réduire les émissions de carbone de nos sites de production de 77 % en valeur absolue, alors que le volume de notre production a augmenté de 38 %. Sur la même période, la consommation d’eau de nos usines a été diminuée de 48 % par produit fini et de 28 % en valeur absolue.

Nous mènerons toutes les transformations nécessaires pour maintenir et renforcer notre action en matière de protection de l’environnement.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Notre nouveau programme de développement durable, qui va être lancé début 2020, se fonde justement sur l’analyse d’un monde qui respecterait la trajectoire de l’Accord de Paris. C’est dans le cadre de ces limites planétaires et d’un monde aux ressources finies que nous avons calibré nos engagements à 2030 (climat, biodiversité, etc.).

E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?

Non, nous n’utilisons par cet outil économique : les décisions stratégiques et les investissements du Groupe sont guidés par les objectifs de notre programme Sharing Beauty with All (sites industriels et administratifs neutres en carbone, usines « sèches »), qui couvrent l’ensemble de nos impacts et toute notre chaîne de valeur.

F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?

Cette approche est effectivement une façon de mettre en avant les efforts fournis par les entreprises, mais, chez L’Oréal, la responsabilité environnementale fait partie intégrante de la stratégie et de tous les métiers. Le programme Sharing Beauty with All, notamment, se caractérise par sa complète intégration à la chaîne de valeur de l’entreprise. C’est pourquoi nous ne séparons pas les coûts et investissements consacrés directement ou indirectement à l’approche des problèmes environnementaux et à la mise en place de solutions.

G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?

La rentabilité à court terme n’est pas la seule exigence de notre actionnariat. Depuis plus d’un siècle, L’Oréal s’est construit sur des principes éthiques qui sont le fondement de la culture du Groupe, de son modèle de croissance et de ses politiques en matière de conformité, d’innovation responsable, d’environnement, de responsabilité sociale et sociétale et de mécénat.

Néanmoins, nous avons mis en place plusieurs mécanismes de régulation interne pour assurer notre transition écologique. Premièrement, et ainsi qu’indiqué précédemment, la rémunération de notre Président-Directeur général Jean-Paul Agon, et d’une grande partie du management du Groupe, est en partie indexée sur l’atteinte d’objectifs environnementaux. Par ailleurs, chaque année, L’Oréal rend compte de façon chiffrée et transparente de sa stratégie et de ses résultats au travers d’indicateurs de performance. Le directeur de l’audit interne présente chaque année ses activités, y compris le suivi du processus et des réalisations Sharing Beauty with All. Un panel d’experts internationaux indépendants appelé Panel of Critical Friends se réunit également pour examiner les avancées, apporter un regard critique sur les actions menées et suggérer des améliorations. Enfin, au sein du Conseil d’administration, un Comité Stratégie et Développement Durable a été mis en place pour vérifier l’intégration des engagements de l’entreprise en matière de développement durable, au regard des enjeux propres à l’activité du Groupe et à ses objectifs.

A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?

Oui, nous avons mis en place des formations sur les différents sujets de notre programme Sharing Beauty with All, pour l’ensemble de nos parties prenantes. À titre d’exemples :

• Notre Directrice générale de la Responsabilité Sociétale et Environnementale, Alexandra Palt, siège au Comité Exécutif du Groupe : elle informe les autres membres sur l’évolution des engagements en matière de développement durable, les nouveaux enjeux, les projets en cours etc.
• Alexandra Palt est également intervenue lors de l’Assemblée générale 2016 pour présenter Sharing Beauty with All aux actionnaires.
• Tous les collaborateurs ont accès à une plateforme de formation continue, baptisée My Learning, qui propose plusieurs modules sur le développement durable.
• Lors de la Sustainability Week, qui a lieu une fois par an, près de soixante filiales sont invitées à s’informer et à participer à des actions de sensibilisation sur un thème donné (transports verts, tri/recyclage des déchets etc.).
• Les responsables RSE des filiales se réunissent une fois par an pour un séminaire dédié aux sujets développement durable : ils participent à des ateliers animés par des experts scientifiques pour renforcer leurs connaissances des sujets environnementaux et discuter des évolutions du programme Sharing Beauty with All.
• Enfin, le Groupe met également à disposition de ses fournisseurs des outils de formation continue pour les aider à optimiser leur politique environnementale et sociale.

B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?

Avec le programme Sharing Beauty with All, le développement durable a été placé au cœur de la stratégie du Groupe. Dès le lancement de ce programme, en 2013, 25% de la rémunération variable annuelle du Président-Directeur général Jean-Paul Agon ont été indexés sur des critères liés à l’avancement des objectifs RSE. Ces critères extra-financiers, simples et surtout quantifiables, sont audités chaque année par les Commissaires aux comptes.

Depuis 2016, des principes similaires s’appliquent à une grande partie du top management et des cadres dirigeants, notamment l’ensemble des directeurs de marques et des directeurs de filiales, le directeur des opérations, le directeur général des achats, etc. Les directeurs d’usine et les chercheurs travaillant dans les laboratoires sont, quant à eux, concernés par cette pratique depuis de nombreuses années.

Ainsi, c’est l’ensemble du management de L’Oréal qui est impliqué dans cette priorité stratégique.

C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?

Alexandra Palt, qui est la Directrice générale de la Responsabilité Sociétale et Environnementale, est membre du Comité Exécutif du Groupe. La décision de positionner cette fonction stratégique au Comité Exécutif démontre l’ambition de L’Oréal d’être à la fois un leader économique et un leader environnemental, social et sociétal. Tous les sujets et enjeux liés au développement durable sont donc discutés au plus haut niveau et ensuite déclinés dans les différents départements et divisions du Groupe.

D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?

Oui, L’Oréal est une entreprise qui accorde beaucoup d’importance à la prise d’initiative de ses collaborateurs.

Quand le Président-Directeur Général Jean-Paul Agon se rend dans les filiales, les équipes lui présentent les nouveaux projets mis en place et font un point sur l’avancement du programme. La Directrice RSE Alexandra Palt anime quant à elle des panels d’employés plusieurs fois par an, pour répondre aux questions, saluer les avancées, recueillir les suggestions.

Depuis 2017, nous organisons également une Sustainability Week, durant laquelle les collaborateurs de près de soixante filiales sont invités à s’informer et à participer à des actions de sensibilisation sur un thème donné, comme les transports verts ou le tri/recyclage des déchets.

Autre exemple d’initiative : nous participons chaque année au sommet One Young World. Une quarantaine de collaborateurs venus d’une grande diversité de pays participent à cette conférence internationale, à l’issue de laquelle ceux qui le souhaitent proposent des projets innovants à mettre en œuvre au sein de leur entreprise, le plus souvent sur des thématiques liées au développement durable. C’est ainsi que nous avons lancé, il y a quelques années, une application baptisée « My Green Coach » qui visait à proposer aux collaborateurs un petit « challenge écologique » à relever chaque jour, sur un mode ludique et engageant.

A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?

Le Groupe développe une double approche : sélectionner ses fournisseurs en tenant compte de leurs performances environnementales et sociales, et mettre à leur disposition des outils de formation. En 2020, 100% des fournisseurs stratégiques de L’Oréal participeront à son programme de développement durable (en 2018, nous avions atteint 83%).

L’Oréal a défini cinq piliers de performance permettant d’évaluer et sélectionner ses fournisseurs : qualité, RSE, innovation, supply chain et service, et compétitivité. Ces piliers structurent une grille d’évaluation mondiale harmonisée pour tous les domaines d’achats. Le pilier RSE (20% de l’évaluation) contient plusieurs critères, notamment :

• le résultat des audits sociaux : en 2018, 1 369 audits ont été réalisés, soit plus de 10 800 depuis 2006 ;
• l’évaluation de leur politique RSE par EcoVadis : plus de 620 fournisseurs, dont 161 stratégiques, ont été évalués en 2017-2018 (contre 480, dont 153 stratégiques en 2016-2017).

Par ailleurs, le Groupe met à disposition des fournisseurs des outils de formation continue pour optimiser leur politique environnementale et sociale. Près de 28% de l’empreinte carbone du Groupe provenant de l’activité de ses fournisseurs, L’Oréal incite ces derniers, depuis 2009, à travailler avec le CDP, dans le cadre du programme CDP Supply Chain, pour se donner des objectifs de réduction de leurs émissions de GES et communiquer leurs plans d’action à fin 2020. En 2018, 437 fournisseurs de L’Oréal avaient engagé une telle démarche, soit 82 % des achats directs du Groupe.

B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?

Nous sommes signataires depuis 2014 de la Déclaration commune sur le lobbying de Transparency International France. Très engagés dans la lutte contre le changement climatique et la protection de l’environnement, nous considérons qu’il est de notre responsabilité de participer aux réflexions et aux engagements collectifs sur ces sujets. Quelques exemples :

• Avec le ministère de la Transition écologique et solidaire, nous avons élaboré et signé un Pacte national sur les emballages plastiques. Les signataires fondateurs de ce pacte se sont mobilisés pour changer l’ensemble du système des emballages plastiques en France et passer d’un modèle linéaire – fabriquer, consommer, jeter – à une économie circulaire.
• Au niveau international, notre engagement pour faire progresser les Sustainable Development Goals et inspirer d’autres acteurs à se mobiliser nous a valu d’être nommés Global Compact LEAD Company par les Nations Unies.

Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?

Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.

LVMH réunit 75 Maisons pour certains multi-centenaires qui créent des produits de haute qualité dans cinq secteurs : Vins & Spiritueux, Mode & Maroquinerie, Parfums & Cosmétiques, Montres & Joaillerie et Distribution sélective.

Il crée des emplois : 156 000 collaborateurs.

Il perpétue des métiers et des savoir-faire artisanaux.

Il innove, la durabilité des produits va de pair avec l’amélioration constante des modes de production.

Il maintient une activité économique grâce à ancrage fort dans les terroirs français surtout, européens et aussi au-delà pour les Vins et Spiritueux. LVMH c’est 300 sites de fabrications, ateliers et chais.

La Direction environnement LVHM, créée en 1992, est rattachée au directeur général délégué membre du Comité Exécutif. Le programme global : LIFE (LVMH Initiatives For the Environment) s’articule autour des neuf enjeux clés de la performance environnementale et définit quatre objectifs stratégiques pour 2020 : la diminution de l’empreinte environnementale des produits, la mise en place de filières d’approvisionnement durables, la baisse des émissions de gaz à effet de serre et l’amélioration de l’impact environnemental des sites.

A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?

Est-ce-que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.

LVMH a déployé un outil de reporting environnemental dès 1998. Les données collectées sont vérifiées par un tiers indépendant. Sur la question du CO2 sont reportées les scope 1, 2 et 3 ; même si certaines données du scope 3 sont estimées. Un autre outil régulièrement utilisé par le Groupe et Les Maisons est l’analyse du cycle de vie (ACV) des produits, qui comporte un volet carbone. Cela nous a permis de savoir que pour le Groupe, en matière de CO2, il faut se consacrer aux magasins, aux matières (raisins, verre, cuire, coton).

C’est à partir des tous ces résultats que nous avons constitué le programme LIFE avec comme objectifs sur le CO2 :

• Objectif "changement climatique" : Réduire de 25 % les émissions de CO2 liées aux consommations d’énergie par rapport à 2013
• Objectif "Sites" : Améliorer d’au moins 10 % les indicateurs clés de l’efficacité environnementale (consommation d’eau, consommation d’énergie, production de déchets) dans tous les sites industriels et les sites administratifs

Pour aller plus loin sur les process opérationnel, LVMH finance une chaire de comptabilité écologique en partenariat avec AgroParisTech dans une approche de soutenabilité dite « forte ».

B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?

Pour LVMH, un plan à 2050 n’est pas crédible : qui peut prédire l’état du monde dans 30 ans, de ses produits, de son mode de fonctionnement, particulièrement compte tenu de l’accélération des évolutions ? En revanche, pour définir nos objectifs sur le moyen terme, nous nous appuyons sur des trajectoires scientifiques, celle du Giec en tout premier lieu, ainsi que la trajectoire étudiée par Ernst Ulrich von Weizsäcker dans le Facteur 4 (diminuer nos émissions de 75% d’ici 2050 par rapport à 2010).

À périmètre constant, nous avons réduit, en valeur absolue, nos émissions de gaz à effet de serre de 16% entre 2013 et 2020.

C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?

LVMH a un plan stratégique sur la biodiversité depuis 2012. Membre fondateur de la FRB, le Groupe est devenu en 2014 la première entreprise privée à rejoindre les huit organismes publics de recherche qui siège à son Conseil d’administration. Nous avons soutenu des thèses sur la mesure de l’impact de nos activités sur la biodiversité depuis plus de 10 ans. Cela a conduit à la création de la méthode IIEB. Les résultats de ces travaux sont intégrés dans nos objectifs LIFE, d’où notre objectif filière : déployer les meilleurs standards dans 70 % des chaînes d’approvisionnement, pour arriver à 100 % en 2025.

L’objectif « Filières » concerne notamment les matières premières suivantes :

• le raisin ;
• les cuirs et les peaux brutes de veaux, agneaux, cuirs exotiques et fourrures ;
• les pierres et métaux précieux ;
• l’huile de palme et ses dérivés.

Au-delà, bien entendu, nous travaillons en respectant les exigences de la CITES et de l’APA.

À noter que l’ensemble de nos vignobles français sont 0 herbicides.

D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?

Une étude spécifique sur l’évaluation de l’impact environnemental de la production des matières premières et de la supply chain a été conduite en 2016. Sur l’ensemble de la chaîne de valeur du Groupe quantifiée, 50 % des émissions sont générées par la production des matières premières et 30 % par le transport amont et aval. Viennent ensuite les émissions générées par les sites de production, les centres logistiques, les bureaux et les boutiques des Maisons (20 %), que celles- ci soient directes (scope 1) ou indirectes (scope 2). Les émissions en aval générées par l’usage des produits (lavage des produits de mode, rinçage de certains produits cosmétiques…) ou leur traitement en fin de vie seront affinés ultérieurement.

Nous avons une vision à peu près complète de notre impact environnementale via des outils comme bilan carbone et la mesure de la biodiversité.

E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?

La méthode la plus sûre pour réduire notre empreinte environnementale consiste à s’assurer que la durée de vie de nos produits soit la plus longue possible. Pour cette raison, les Maisons de luxe ont beaucoup à apporter à l’économie, car elles ont réussi le tour de force de toujours renouveler leur créativité sans pour autant tomber dans l’éphémère. Cette démarche est rendue possible en raison de notre maîtrise de l’intégralité de la chaîne de valeur, du sourcing des matières premières jusqu’à la distribution de ses produits.

Pour la fin de vie de ses produits, le Groupe utilise depuis 10 ans la plateforme CEDRE (Centre environnemental de déconditionnement et recyclage écologique). En 2018, la plateforme a traité 2 174 tonnes de déchets divers allant de textiles aux testeurs de produits cosmétiques et leur a donné une deuxième vie grâce à plusieurs filières de tri sélectif (verre, carton, bois, métal, plastique, alcool, cellophane, effilocheur, etc.). Elle a notamment mis en place une filière pour la valorisation des pièces métalliques des éléments de maroquinerie.

F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?

Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?

Les stocks de matériaux, particulièrement naturels, sont critiques pour LVMH. Un exercice de cartographie des risques a été effectué en 2018 avec l’appui du prestataire externe Verisk Maplecroft, spécialisé dans l’analyse des risques politiques, économiques, sociaux et environnementaux. Une grande variété de facteurs a été analysée, selon une approche géographique et sectorielle dont qualité de l’air, gestion des déchets, stress hydrique, qualité de l’eau, déforestation, changement climatique, risque de sécheresse…

Ces informations sont prises en compte dans les lettres d’affirmation portant sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne. Chaque année, la Direction Éthique et Conformité rend compte de la mise en œuvre de la politique d’éthique et conformité auprès du Comité d’éthique et du développement durable du Conseil d’administration.

A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?

Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?

Voir réponse à la question 2G ou pages 49 à 51 du document de référence.

B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?

Oui, en particulier dans les vins et spiritueux (voir le document de référence p. 106)

C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?

Évidemment ! Pour le moment nous avons réussi à décorréler la croissance et l’évolution des émissions de gaz à effet de serre. En effet, alors que le chiffre d’affaire du Groupe augmentait de 60% entre 2013 et 2018, les émissions, elles, « n’augmentaient que » de 7%.

D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?

Pas pour le moment mais c’est dans nos objectifs pour notre stratégie post 2020.